铱星系统“星”光黯淡

铱星代表了未来通信发展的方向,但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。

科特勒营销集团总裁米尔顿·科特勒认为,铱星公司注定要失败,因为在技术、生产、广告到销售的整个过程中,他们居然没有听取客户半点声音。

分析家也许会在今后不断地研究出为什么铱星终究没有飞起来的原因,但现在我们至少可以从中得到有关管理领域的很多教训——有关财务、营销、技术、操作、组织以及销售等。

导致铱星公司破产倒闭的原因可以列举许多,但其最大失误是对融资决策、市场定位及其市场需求预测严重失算,对手机产品及其服务的定价偏高,对飞速变化中的陆基蜂窝移动通信这一竞争对手的挑战缺乏清醒认识。一句话,铱星公司是在错误的时间向错误的市场推出了错误的产品。

1.产品市场预测错误。

10多年前,在陆基蜂窝通信技术领域处于领先水平的摩托罗拉公司,首先提出将陆基蜂窝网概念移植到太空中的大胆设想,这无疑是一种创新。因为当时的陆基蜂窝网还只星罗棋布地散布于美欧日等发达国家的大城市市区范围内,城市间既未联网,跨地区和跨国的漫游更是不可能,人们手中的“大哥大”既笨重又昂贵。因此,有人说如果10年前能推出铱星手机这种产品和服务,也许会将陆基蜂窝通信打倒在地,并在全球确立自己的地位。因为如果价格差不多的话,那么大家的首选肯定是永远没有盲区的铱星电话。

但是10多年后,正是摩托罗拉等生产陆基蜂窝手机产品的巨人以及克雷格·麦考等蜂窝通信巨人改变了全球蜂窝通信的面貌,夺走了铱星计划初期设定的主要目标市场。相对地面移动通信系统领域,尤其是移动电话领域,铱星计划在时间上已失去了市场机会。在这种情况下,铱星公司应该在推向市场之前对移动通信领域的新的市场方向作出调整,其目标对象应该是需要在地面移动通信系统的盲点区域工作的客户,并且可以在互联网络环境下的无线通讯和数据传输领域同地面移动通信系统进行竞争。而铱星公司却完全错误地忽视了它的竞争对手(即普通蜂窝式移动电话)的发展,完全错误地制订了整个通讯系统搭建和运营的方式。这种失策的直接结果就是铱星公司盲目地启动了这个技术含量很高,但却永远不可能占据较大市场份额的铱星计划。

铱星代表了未来通信发展的方向,但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。日新月异的电信技术在不断为人们创造新的通信手段的同时,也在终结着另一些通信方式,在地面的数字蜂窝通信网覆盖日益发达、漫游畅通全球、资费日趋降低的强大竞争面前,铱星的构想面临着与之竞争的残酷现实,市场定位、营销体制的失误,更将这个创意推向毁灭。

况且,铱星电话只能在空旷的地方使用,在室内和车内不能通话;通话的可靠性和清晰性较差;铱星系统在欧洲、亚洲和非洲的许多国家无法使用;铱星手机重达1磅(0.45千克),比现在普通手机要重得多等。而20世纪70年代末发展起来的移动电话技术,在短短的20年时间里先后经历了模拟信号、GSM/CDMA等阶段,网络覆盖面积和通话质量达到了很高水平,手机已做到个性化,为众多消费者所接受,构成了对铱星电话的绝对市场优势。

2.技术瑕疵潜伏风险。

铱星系统使用的是20世纪90年代初期发展起来的最新技术。无论从哪个角度讲,铱星电话的概念都是相当先进的,它完全克服了普通蜂窝电话存在许多盲区的问题,并使用卫星形成了全球化的统一的通信系统。因此,铱星系统正式运营后,被美国《大众科学》杂志评为1998年电子科技类最佳产品。这是一项在全美科技产业中具有较大影响的奖项。

但是,铱星通信技术也存在许多瑕疵,并且其中还有一些可以说是致命的弱点:

第一,铱星电话在建筑物内无法接收信号,这是其最重要的缺陷。试想那些买得起铱星电话的主儿,想在室内或车里使用必须外设天线或是跑出去,又有谁会接受呢?

第二,铱星电话过于笨重,使用不方便,并且需要特殊的培训。摩托罗拉公司的铱星双模式手机重约454克,京瓷公司的铱星单模式和双模式手机均重400克,它们比重量不到100克的GSM手机笨重得多,使用也不方便。非但如此,使用之前还必须经过特殊培训,每个电话机都附带整整一个背包的附件,而每种附件的实际功能常常令人费解。

第三,铱星系统与蜂窝电话网络相连,必须适应不同的区域传输标准,由此产生的转换成本给用户带来较大的不便。在漫游全球时,为了与当地蜂窝电话网络相连,双模式手机要更换适合当地区域传输标准的通话卡。例如一位欧洲用户到美国和日本商务旅行,需买3个通话卡才能与这3个地区的传输技术标准相匹配,而每个卡价格大约为660～900美元。

第四,在语音质量和传输速度方面,铱星电话远远比不上蜂窝电话。铱星所采用的MF — TDMA(多频时分多址)通信体制的话音质量不如CDMA(码分多址)。通话的掉线率较高,数据传输速率较低,通话受高楼大厦的影响。尤其是在1998年1 1月开始运营之时,铱星系统业务掉线率达15%,主要原因是软件不好,从一颗卫星转接到另一颗卫星时常常“断线”,后经改进使掉线率减至8%,但仍较高,使许多消费者望而却步。另外,铱星系统的数据传输速率仅有2.4kpbs,因此除通话外,只能传送简短的电子邮件或慢速的传真,无法满足目前互联网的需求。而GSM系统数据传输速率可达到64kpbs,与当今互联网传输信息的速率要求不谋而合,这使铱星电话望尘莫及。

3.准备不足匆匆上市。

铱星系统没有经过充分准备就正式推向市场,相应的服务跟不上,从而在消费者中造成不良影响,同时也遏制了许多潜在的消费需求。

有专家认为,铱星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是“毁灭性的”。受投资方及签订的合约所限,在系统本身不完善的情况下,铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用,差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。

首先暴露的问题是供不应求。生产铱星电话的公司有两家:一家是美国摩托罗拉公司,另一家是日本的京瓷公司,但后者因技术问题常导致通话失败率很高,故没能及时投入商业生产。摩托罗拉的电话也存在产量不足、销售渠道不畅等问题。摩托罗拉公司设在schaumburg的工厂每天生产1000部铱星电话,发货时通常首先是运往分布在全球的12个铱星闸口,然后交给各国的合作商和业务提供商,因而产品到用户手中尚需时日。据报道,一个英国用户在铱星系统运营之初就订购了一部铱星电话,但却足足等了半年的时间才到货。许多观察家指责原公司总裁爱德华·斯泰亚诺在铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供应足够的铱星电话机,以至因为交货迟缓使铱星公司损失了不少客户。

铱星公司匆匆投入商用,缺乏完整的营销策划,在日益强调服务的今天,服务恰恰成了铱星公司最为薄弱的一环。整个铱星系统需要计算机进行复杂的协调,而最早的一些用户或者抱怨打不通电话,或者抱怨通话受到严重干扰,还常常掉线。这无疑又使铱星本来就不大的市场流失了不少的客户。

4.市场运营机制呆滞。

铱星计划对商人而言是块大肥肉,但也暴露出了作为“铱星教父”的摩托罗拉铱星公司以及其他许多科技公司的一大问题:即他们过分迷信技术,而忽视市场运营。他们认为,技术部门创造出来的东西就是销售部门必须要卖的,体现客户需求的营销部门不能影响企业战略、产品设计及销售价格。营销部门也不应该对现存的销售组织提出质疑。结果,在铱星系统庞大的领域内,居然没有哪一家公司能为它执行有效的营销活动。这也就是说,尽管摩托罗拉在技术创新方面是一家大公司,但它要找到一家精于营销的合作伙伴来将摩托罗拉所具有的技术优势转化成顾客的需求,却非常的困难。

通过授权给各大区域的经销商,铱星公司在营销法则上所花的经营气力减少了。在任何的商业风险中,营销法则都必定会影响基于客户调查和竞争分析的产品设计。营销必须服务于以客户使用产品所获价值为基础的价格,而不是服务于能促使投资者满意的股东利润;营销也必须确定那些能使销售收入最大化的营销渠道,而不是对那些并不能把公司产品送到顾客手上的地区经销商论功行赏。铱星公司营销的惟一动作就是广告,结果证明那不过是吹牛,而并没有提升价值。

由于忽视市场营销,铱星公司的服务和营销能力严重不足。直到到铱星公司破产时,铱星系统还只能同时为2.5万个用户服务。公司的营销力量比较薄弱,如铱星公司原计划在中国发展10万个用户,然而却只有一家代理商。另外,公司在消费者中的知名度也不高,铱星公司在向客户推广其手机和通讯服务方面力度非常有限,导致潜在用户对铱星系统认识不够。最后,迫使公司开业不久就陷入债务危机,极大地损害了公司的形象,致使一些潜在用户推迟或取消了购买。

不仅如此,铱星公司在运营机制上也有问题。铱星公司与普通移动电话在市场营运上的最大区别是,铱星公司既是系统的拥有者又是终端的拥有者,从销售手机的利润到电话费的利润都最大限度的属于铱星所有,但是同时,这一资金运转过程中的所有成本,包括生产手机的成本与搭建,维护系统的成本也必然由铱星支付。而普通的移动电话则并非如此。像诺基亚这样的手机公司只负责终端的生产,摩托罗拉和爱立信除了生产手机外,还负责系统工程的搭建,而在系统工程这个领域,摩托罗拉和爱立信则只作为乙方,即施工方,真正的系统拥有者是各国本地的电信公司(如中国电信)。他们分散了系统搭建与维护的成本,同时系统运营的巨大利润驱使着他们踊跃地开拓着当地的市场。事实上在这个领域,国际跨国公司很好地与当地电信公司形成了亲密的联盟,分摊了成本,分享了利润,创造了双赢的局面。成本的分摊使手机生产厂家能够专心地发展新机型、新技术,更好地降低了成本,同时,当地电信公司出于自身利益的考虑也在不懈地推广业务。而随着用户的增加,手机的价格也在迅速下降,而价格下降则意味着更大的市场。反过来看铱星公司,它最基础的运营方式使自己形成了一家独揽的局面,庞大的成本无人分摊,而利润的独享也使自己失去了最有战略意义的伙伴。不仅如此,出于竞争的考虑,当地的电信公司甚至会抵制铱星的进入。结果,普通移动电话轻而易举地一统天下,最后除了海洋和荒漠之外,市场并没有给铱星留下更多的空间。所以,铱星的破产实在是一种迫不得已的结局。

另外,作为一个全球性的个人卫星通信系统,理论上它应该是在全球通信市场开放的情况下,由一个经营者在全球统一负责经营,而事实上这是根本不现实的。包括从整个系统的建造到终端产品的生产,铱星公司都只是扮演着一个投资方的角色,并不直接参与运营,很多时候也只能是心有余而力不足。

5.合伙制度带来矛盾。

1996年,铱星获得联邦通讯委员会的经营许可,一个国际范围的支持者队伍共融资20亿美元给铱星公司,并克服了卫星升天的种种技术挑战。公司的基本组织结构是一个联合体,由世界15个地区性的闸口组成,然而,正是这种合伙人制度给铱星公司带来了很多问题。

首先,铱星的国际架构使其根本不可能进行有效管理。铱星电话的销售及服务由各地的闸口具体操作,这些闸口的主人全都是董事会成员,对铱星总部来说,无法过多地向各个闸口施压,其管理难度可想而知。就连铱星公司当时的CEO斯塔诺先生(他在摩托罗拉工作过23年,并在蜂窝电话业务方面起到过重要作用)也感到无法管理,并对铱星产生了悲观情绪。他甚至说,“以现有的结构根本无望取得成功。”

其次,合伙制度使铱星公司难以形成统一的规划,营销渠道不畅。早在1998年初,许多铱星的内部人士就开始担忧,散布四处的合伙人无法建立统一有效的行销攻势。在铱星的架构下,地区闸口负责在本地区范围内行销铱星的电话和服务。铱星原打算在组织全球行销攻势之前的数月开展预售服务,这样起码有一个基础的客户群体,但预售工作并没有配合完成。铱星的合伙人没有建立起一支销售队伍,更没有设计好行销计划,连起码打通本地区的分销渠道都没做到。

随着铱星大规模广告攻势的全面铺开,很多人的注意力被吸引了过来。在最初的几周内,超过100多万咨询电话涌向铱星销售部门,然后被转接到当地的合伙人处。但结果是很多打电话的人很快就失望了,因为没有足够广的行销渠道,没有足够多的销售人员,大多数合伙人更无法处理这些咨询。

尽管铱星最终是毁于资金匮乏,但正是上述因素加在一起才造成了铱星债务累累,入不敷出。由于铱星公司过于迷信技术,以为拥有了技术就拥有了市场、拥有了财富,结果他们对市场预测失误,加上缺乏有效的市场运营机制,并且在准备不充分的情况下匆匆开通运营,最终导致了铱星公司的失败。

目前,为了适应市场竞争的需要,我国众多的企业都面临着技术改造和设备更新的压力,从经济学的角度来说,应按“因厂制宜,扬长避短”的原则选择合适的技术和设备。然而从我国的一些技术改造和引进设备的现象表明:我国有相当数量的企业在一定程度上存在着赶超情结,即只要资源条件允许,便倾向于采用最先进的技术和设备,意在“缩短同国际先进水平的差距”,取得竞争上的优势。事实上,靠此取得成功的企业并不多,其原因错综复杂,很重要的一条经验是,成功的企业大多能较好地吸收和消化引进的技术和设备。

当前我国的宏观经济形势正趋于好转,固定资产投资回升,企业的技术改进和更新设备投资增加,如何利用好这些投资,是政府、企业界和学术界共同关心的话题。铱星公司破产案内涵丰富,意义深刻,值得我们深思,希望能引起我国企业界的重视,避免类似悲剧在我国发生。