会议项目风险管理

8.7.1 风险与风险管理

所有类型和规模的项目组织都会面临内部和外部因素的影响，使得它不能确定何时实现其目标，这种对一个组织的目标影响的不确定即是国际标准化组织（ISO 31000）在风险管理标准中关于风险的描述。 西姆·西格尔（Sim Segal）将风险定义为任何偏离预期的可能性，包括下行和上行波动。［38］关于风险，可以从3个方面理解：一是风险是客观存在的，不取决于人们的意识；二是风险的本质是不确定性，即风险事件发生具有不确定性，影响的结果也具有不确定性；三是影响的不确定性是指对预期的偏离，正偏离和负偏离都称作不确定性。

会议项目的风险可分为系统风险、经营风险、财务风险和合作风险。 后3种风险与企业运营相关，故称为内生风险。 如果经营得当，内生风险可以在一定程度上减轻或避免，但系统风险取决于外部环境的变化，如经济周期、通胀水平、自然灾害、社会环境等，属于不可分散风险，只能预防和规避。

项目风险管理就是指项目管理机构对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、应对和监控等一系列活动，以科学的管理方法实现项目最大安全保障的过程。 ISO 31000风险管理标准把风险管理过程划分为规划、风险识别、风险分析、风险估计、风险应对等环节。根据我国会议项目管理的实践，本书将风险管理过程集中在4个方面进行，分别是风险管理规划、风险识别、风险评估和风险控制，如图8-22所示。

图8-22 风险管理过程图

8.7.2 会议项目风险管理规划

1）风险管理规划的概念

风险管理规划是项目风险管理的战略性和全生命周期的指导性纲领，主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式、选择合适的风险管理方法、确定风险判断的依据等，主要考虑的因素有项目图表、风险管理策略、预定义角色和职责、业主的风险容忍度、风险管理模板和工作分解结构图等。 一般通过召开风险规划会议的形式，决定风险管理的方法、工具、报告和跟踪形式以及具体的时间计划等。 在PMBOK第5版中，风险管理规划的处理框架如图8-23所示。

图8-23 风险管理规划处理框架

2）风险管理规划制定依据

（1）项目范围

项目范围是指项目的最终成果和产生该成果所要做的全部工作，主要包括项目目标、可交付成果、里程碑、技术要求、限制和排除条件、项目干系人的影响6个方面。

（2）组织管理知识

项目管理知识指组织从以往完成的项目中获得的经验教训和学习到的知识，分为组织管理经验和知识数据库两个部分。

（3）项目管理计划

项目管理计划明确项目的任务、范围、进度、成本、工作分解结构、质量标准等因素，是项目执行和监控的方式。 在制订项目风险管理规划时，核对实际工作与计划工作的偏差及原因和程度，为风险应对和持续管理提供保证。

（4）项目干系人的风险容忍度

风险容忍度是组织及个人承受风险的能力和水平。 项目组及个人的风险管理经验不同，风险应对方针与策略也不同，对容忍度的测量有助于风险的合理分担和管理。

（5）环境因素

环境因素分为内部组织因素和外部影响因素，能够为风险源分析提供途径，也为风险发展趋势监测提供依据。

3）风险管理规划的内容

（1）确定人员职责

风险管理规划中要明确风险所涉及的部门和人员的职责，如干系人的角色定位、任务分工、能力要求，并规定汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式。

（2）确定风险管理部门内部组织结构及部门合作机制

对于大型的会议要设立专门的风险管理部门，明确管理者职责；加强风险管理部门与各相关部门包括会计、数据处理、法律事务、人事、生产等部门的协作，更好地把握项目进展情况。

（3）时间周期及类型说明

界定会展生命周期中风险管理各运行阶段及过程评价和变更的周期或频率，定义并说明风险评估和量化的类型级别。

（4）跟踪控制

规定风险管理各环节应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式，规定如何以文档形式记录项目管理过程中的风险及风险管理过程，用于当前项目管理、项目监察、经验教训总结及日后项目指导等。

4）风险管理规划的技术和工具

（1）风险管理图表

风险管理图表是将输入转变为输出过程中所用的工具，包括风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式3个重要图表，用于帮助人们清楚的了解风险信息的组织方式。

①风险核对表：风险核对表将所有类型的可能分析进行分类记录和描述；

②风险管理表格：风险管理表格是一种系统记录风险信息并跟踪到底的方式；

③风险数据库模式：风险数据库将风险信息组织起来供项目组查询、跟踪、排序和产生报告。

（2）项目工作分解结构

工作分解结构图将项目风险进行细分，现将项目按类别和层次分解为若干个子项目，分别找出各自的风险因素，然后进一步分解子项目，直到能基本确定全部风险因素为止，最后进行综合，绘制项目风险分解结构图，一般分为6级或更多级别，如图8-24所示。

图8-24 会议项目风险分解结构图

8.7.3 会议项目风险识别

风险识别是会议项目管理者识别分析来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程，可以将风险识别过程归纳为以下项目风险识别过程图，如图8-25所示。

图8-25 项目风险识别过程图

1）风险识别的依据

风险识别是一个系统的过程。 要正确识别项目的风险因素，首先要全面、认真、细致地对项目相关资料进行分析研究，几乎所有关于项目的计划和信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目范围、历史信息等。 一般来说主要有以下几个方面：

（1）风险管理规划

项目风险管理规划是项目组进行风险识别的首要依据，它规划和设计了项目风险管理的过程，定义了组织及成员风险管理的行动方案及方式。它向风险识别过程提供了4个主要依据信息：

①角色和职责分配，确定风险管理中人员分配和具体处理任务时的个人职责；

②风险预算，获得风险管理的可用资金以及跟踪风险管理过程中实际支出与预算之间的差距；

③风险管理时间表，结合风险管理的进行和项目生命周期来制订；

④风险种类，结合风险类别组织和考虑风险的次序。

（2）项目规划

项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及项目承包方、业主方和其他干系人等都是风险识别的依据。

（3）历史记录

项目团队可以参考以前类似的项目来确定签字风险，为本项目提供借鉴作用。

（4）外界条件

项目的外界环境受到国家法律、法规和规章等项目主体无法控制的因素制约，可能隐藏着风险，因此，项目计划和规划的前提、假设和限制因素也要作为风险识别的依据。

2）风险识别的过程

（1）确定目标及关键参与者

在进行项目风险识别之前，必须明确项目风险识别的目标，并确定项目风险识别的关键参与者。 不同项目的性质不同，项目风险管理的侧重点就有所不同，风险识别的目标也不尽相同。 项目发起人项目组、设计项目组、实施项目组、审查项目组、承包商等要分别确定各自的项目风险管理范围和重点，然后确定参与风险识别的关键人员，这些人员应该具有经营和技术方面的知识，具备沟通技巧和团队合作精神。

（2）收集资料和数据

项目风险识别应该收集的资料大致有几类：首先是项目本身情况资料，如项目可行性分析报告、需求建议书、设计文件、技术报告、项目计划、执行情况报告、变更报告等；然后是项目所处环境的信息资料，如相关法律法规、规章制度、政治经济环境等；最后是类似项目有关资料，如项目成败得失、风险及主要症状、后果等。

（3）分析资料并估计风险形势

在对相关信息资料进行充足的收集之后，运用一些具体的工具和技术对信息资料进行分析，寻找潜在的风险源，如德尔菲法、头脑风暴法、专家面谈法、SWOT分析法、风险核对表、工作分解结构、故障树分析法、敏感性分析法等。

（4）识别潜在风险

根据项目假设条件、制约条件以及具有可比性的已有项目进行综合会审，识别潜在风险。

3）风险识别的方法

项目风险识别的方法有很多，常用的有：德尔菲法、头脑风暴法、情景分析法、核对表法和面谈法等。

（1）德尔菲法

德尔菲法又称专家调查法，由项目风险小组选定与该项目有关的领域和专家，并与这些专家建立直接的函询联系，收集专家意见，综合整理之后，再匿名反馈给各位专家，然后再次征询意见，如此反复，逐步使专家的意见趋于一致，作为最后风险识别的依据。

（2）头脑风暴法

头脑风暴法是以专家的创造性思维来获取未来信息的一种直观预测和识别方法。 一般在一个专家小组内，通过专家会议，激起专家们的思维灵感，通过信息交流和相互启发产生组合效应，获取更多风险信息。

（3）情景分析法

情景分析法是根据项目发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来情景，然后对系统发展态势做出自始至终的情景和画面描述。

（4）核对表法

核对表法是事先根据风险要素进行编纂，然后通过该表对项目风险事件逐一核查。 使用项目风险一览表和项目风险识别记录表，详见表8-14和8-15。［39］

表8-14 会议项目风险一览表

表8-15 会议项目风险识别记录表

（5）面谈法

与不同的项目相关人员进行有关风险的面谈将有助于识别那些在常规计划中未被识别的风险。

4）风险识别的成果

风险识别之后要把结果整理成书面文件，为风险评估和风险监控做准备。 风险识别的成果主要有风险记录手册、风险类别、风险征兆等。

（1）风险记录手册

风险记录手册记录了风险分析和规划之后的所有已经识别风险的相关信息，主要有风险规划阶段已经识别的风险清单、风险征兆、风险类别等。 对于每一种风险来源，都要有文字说明。 在风险管理过程中，风险记录手册会随着风险管理过程不断更新，是后续每个风险管理过程的成果和依据。

（2）风险征兆

风险征兆就是风险事件已经发生或者还未发生的各种外在表现。

（3）风险类别

风险识别之后，应该将风险分组或分类，便于风险分析其余步骤的实施和风险管理，在识别风险的过程中，可能识别出新的风险类别，进而将新风险纳入风险清单中。

8.7.4 会议项目风险评估

会议项目风险评估就是估计和量化项目中将会出现的各种不确定性及其可能造成的各种影响和影响程度的活动，其目的主要是评估风险发生概率和风险发生引起的影响程度。

风险识别是找出所有潜在风险的过程，而风险评估是对风险清单逐项检查，将风险事件按重要性划分不同的等级，去掉无关紧要或者多余的风险项，找出最值得关注的重要风险。

1）风险评估步骤

（1）建立风险评价基准

风险评价基准就是项目主体对每一种风险后果确定的可接受水平，包括单个风险和整体风险。 这个基准可以是绝对值也可以是相对值。

（2）估计风险发生概率

风险事件发生的概率和概率分布是风险估计的基础。 一般来讲，风险时间的概率分布应当根据历史资料来确定，然后通过概率相关理论方法进行估计。

（3）估计风险影响后果

风险事件造成的损失大小要从3个方面来衡量：损失性质、损失范围和损失时间分布。 损失性质是指损失是属于政治性的、经济性的还是技术性的。 损失范围从3个方面来体现，严重程度、变化幅度和分布情况。 严重程度和变化幅度分别用损失的数学期望和方差表示，而分布情况是指哪些项目参与者会受到损失。 时间分布指风险时间是突发的还是随着时间推移逐渐致损。

（4）比较风险水平和评价基准

比较单个风险项目水平和单个评价基准与整体风险水平和整体评价标准，确定风险是可以接受的还是不可行的。 当项目整体风险小于或者等于评价基准时，风险是可以接受的，项目可以按计划进行，如果其中的个别风险大于相应的风险评价基准，则可以按盈亏平衡分析或其他方法进行权衡；当项目整体风险大于整体评价基准不多时，可以修订项目整体方案，将风险降低至可接受水平。

2）风险评估方法

（1）定性分析方法

定性风险分析是对风险发生的概率和影响进行主观评估和汇总，进而对风险进行排序，以便采取相应措施，其步骤主要有：

①列出所有的风险因素；

②将风险因素出现的可能性按从小到大顺序分为“极小”“较小”“中等”“较大”“极大”5个等级；

③将风险因素一旦出现对项目产生的影响程度按从小到大顺序分为“极小”“较小”“中等”“较大”“极大”5个等级；

④将各识别的风险因素的可能性、影响程度进行归类，确定风险等级，形成定性风险分析表。

（2）定量分析方法

定量分析法是在定性分析的基础上，以量化的形式体现风险对项目的影响，主要有盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析、决策树分析、模糊综合评价、蒙特卡洛模拟、等风险图法等。 本书仅简单介绍4种常用的方法。

①盈亏平衡分析。 盈亏平衡分析研究项目产品或服务的数量、成本和利润三者之间的关系，以收益与成本平衡，即利润为零时的情况为基础，测算项目的生产负荷情况，计量项目的风险承受能力。［40］盈亏平衡点越低，项目适应市场变化的能力越强，承受风险的能力越大。通过盈亏平衡点确定的盈亏平衡规模可以评估会议经营的安全系数，公式为：

如果该系数大于或等于40％，则举办该会议将非常安全；如果系数在29％～39％之间，则举办该会议是安全的，系数在16％～20％之间时是较安全的，10％～15％之间是有一定风险的，如果系数小于9％，则风险较大需要倍加关注。

②敏感性分析。 敏感性分析是指在假定其他风险因素不变的情况下，考察与会议相关的一个或多个重要因素发生变化时，对该会议投资价值指标的影响程度，并确定它的变动幅度和临界值，计算出敏感系数，据此对风险因素进行敏感性排序，供决策者参考。

③决策树分析。 决策树分析法是利用图解的形式，将风险因素层层分解，绘制成树状图，逐项计算其概率和期望值，进行风险评估和方案的比较和选择。 一棵简单的决策树包括决策节点、状态节点和结果节点，图8-26是一个典型的决策树。

图8-26 决策树示例

④蒙特卡洛模拟。 蒙特卡洛模拟法是指随机地从某个不确定因素中抽取样本，进行一次关于整个项目的计算，重复进行成百上千次，模拟各种情况下的不确定性组合，获得各种组合下的大量数据，并对数据进行处理。

8.7.5 会议项目风险控制

风险控制是项目组对项目中的风险施加影响的过程和行为。 具体来说，就是根据项目风险识别和评估的基本结果，在对项目风险综合权衡的基础上，较合理地制定恰当的风险应对方案，并对风险管理过程进行监控，以有效地消除或控制项目风险的过程。

1）风险应对

通过项目风险评估，项目整体风险表现为两种主要情况：一种是项目的整体风险超过评价基准，此时，项目负责人可针对风险超出的程度做出相对应的决策，既可以回避风险，放弃项目，也可以采取挽救措施，降低风险评价基准，重新评价或者改变项目计划；另一种情况是，项目整体风险水平可以被接受，此时，需要集中监视已经识别的风险，并努力查找潜在风险，提高项目取得成功的可能性。

总体来说，应对风险主要有回避风险、降低风险、转移风险、自留风险和应变计划5种方式。

（1）回避风险

回避风险是通过改变项目计划，以排除风险及产生条件，或者保护项目目标不受影响，避免风险事件的一种风险应对技术。 这是一种消极策略，因为在拒绝风险的同时，也选择了放弃风险可能带来的收益。

（2）降低风险

降低风险是将风险的负面影响降低至可接受的程度或设法把不利的风险事件的概率与后果降低至可接受的临界值，目的是为了降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。

（3）转移风险

转移风险又叫合伙分担风险，是借用合同或协议，将风险及其对应权利转移给第三方，实质上没有减轻或排除风险，只是把风险管理责任推给另一方。

（4）保留风险

通过合同关系或保险手段将所有风险转移出去是不现实的，企业自留风险是安全事故风险处理的一种重要方法，企业往往设立保障基金，增强抵御事故风险的能力。

（5）应变计划

应变计划是针对某一类特殊的风险制订的应急计划和针对整个项目风险的预留储备，可以有效避免风险前期阶段出现的混乱及可能的损失。

2）风险监控

风险监控就是通过对风险规划、识别、评估、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期目标。 风险监控是在整个项目生命周期中持续存在和进行的过程，随着项目的成长，风险会不断变化，新风险会出现，预期风险也可能消失。 项目经理和团队应关注的目标是对风险的反应是否按计划进行，即风险管理是否有效。

本章小结

本章围绕会议项目管理总论——会议项目过程管理与方法——会议项目财务与风险管理三大模块展开，主要内容包括会议项目的启动、计划、执行与控制、评估、财务管理和风险管理等。 从定量分析角度强化了会议项目的过程管理、财务管理和风险管理，增强了实用性和可操作性。 本章末尾引入一个项目管理国际会议的流程作为案例，通过案例分析对会议的流程、成本控制和风险管理有了全面的认识。

关键术语

·项目（Project）：是指为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

·项目管理（Project Management）：是指将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。

·会议项目管理（Meeting Project Management）：是以会议项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的会议项目组织，对会议项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现会议项目全过程的动态管理和项目目标综合协调与优化的各项活动的总称。

·会议项目范围（Meeting Project Scope）：是指为了达到会议目标所做的各项工作的内容，包括要交付的产品或服务应该具有什么样的特征和功能，以及为了实现该产品或服务所需要完成的工作内容。

·会议项目控制（Meeting Project Control）：是对会议组织内部的管理活动及其效果进行衡量与校正，确保组织目标和拟订计划如期实现的过程。

·项目风险管理（Project Risk Management）：是指项目管理机构对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、应对和监控等一系列活动，以科学的管理方法实现项目最大安全保障的过程。

案例分析：某项目管理国际会议

一、会议介绍

为了提高项目管理研究的国际交流和软件研究，××大学作为主办方，届时将邀请全球著名的项目管理研究人员参加此次会议。 会议议程为期3天，另外还有在杭州参观游览项目。

会议时间安排如下：

报到时间：2014-05-15；

开始时间：2014-05-16；

结束时间：2014-05-18；

游览时间：2014-05-19。

二、会议组织

（一）参与人员

1.员工

项目管理人员，××大学相关专家，××大学志愿者，会议专题临时聘请人员（如翻译人员）。

2.会议参加者

来自10个著名软件公司的专家。

（二）项目管理组织结构分解

项目经理：Mr.Big；

项目顾问：Mr.Hou；

项目助理：A1，A2。

1.征稿管理部门

工作任务：处理来稿，设定会议主题，邀请10位相关主题的专家。

负责人：Mr.B。

顾问：主题领域知识丰富的专家。

成员：B1，B2，B3，B4，B5。

2.网络管理部门

建设和维护会议网站。

负责人：Mr.C。

成员：C1，C2，C3，C4，C5，C6，C7。

3.财务部门

处理会议的财务活动，联系赞助商。

负责人：Mr.D。

成员：D1，D2，D3，D4，D5。

4.后勤部门

工作任务：负责会议项目的后勤工作，如接待、游览观光等。

负责人：Mr.E，Ms.F。

（1）接待部门

工作任务：欢迎会议参加人员，接待和协调演讲人员。

员工：E1，E2，E3。

（2）游览观光部门

负责会议参加人员的观光和购物活动。

员工：F1，F2，F3。

（3）志愿者管理部门

工作任务：管理会议的志愿者。

员工：G1，G2，G3。

（4）翻译支持部门

工作任务：负责会议期间的翻译工作。

员工：H1，H2，H3，H4，H5。

5.宣传部门

工作任务：会议宣传。

负责人：Mr.I。

员工：I1，I2，I3，I4。

6.会场布置部门

工作任务：布置会场。

负责人：Mr.J。

员工：J1，J2，J3。

7.风险管理部门

工作任务：管理会议项目风险。

负责人Mr.K。

员工：K1，K2，K3，K4，K5。

图1 工作分解结构图

三、工作分解结构

（一）项目启动

①项目组成立；

②制定项目章程；

③项目建议书。

（二）项目计划

①制订项目计划；

②项目计划批准。

（三）项目执行

1.会议准备

（1）会议策划

①会议宣传；

②寻找赞助商；

③策划方案与筹备。

（2）会议前期

①发放征稿通知；

②收集稿件；

③确定主题和兴趣点；

④整理稿件；

⑤邀请10家知名软件公司与主讲人；

⑥网站建设：

·网站规划；

·网站设计；

·网站开发。

2.主持会议

（1）会议

①准备住宿、车辆和旅游；

②准备会议房间；

③接待；

④会议召开。

（2）会场布置

①会议物品；

②会议外布置；

③会议现场布置。

（四）项目支持

①后勤支持；

②会议网站维护；

③风险管理。

（五）观光游览

（六）会议闭幕

①总结；

②论文集出版。

四、会议进程

表1 会议进程表

续表

五、预算和成本估计

（一）预算

表2 会议预算表 单位：元

续表

（二）挣值分析

该项目作为城市开发项目的子项目，能够提升城市知名度、引领良好的学术氛围，获得政府资助100万元；赞助商的产品既在会议上展示也有特设的展览，基于政府的支持，相信会为赞助商提升知名度，因此，获得所选公司的赞助100万元；会议门票在500～2000元不等，均价1000元，预计会场可容纳1000人，志愿者免门票费用，因此，门票收入预计为80万元。 因此，项目收入为280–176＝104万元。

由于会议举办时间较短，没有足够的数据做细致的挣值分析，本案例仅进行宣传阶段的前3个月的挣值分析，如表3所示。

表3 挣值分析表

六、风险管理

（一）风险识别

表4 风险识别

（二）风险分析

风险矩阵（如表5）表示风险的影响及相应可能出现的概率，从中可以知道哪些风险需要给予更多的关注。

表5 风险矩阵

（三）风险处理计划

表6 风险处理计划

续表

思考与讨论：

1.结合本案例分析如何做好会议项目的过程控制。

2.本案例中的项目管理存在哪些缺陷和不足？ 请针对这些不足提出你的建议。

复习思考题

1.什么是项目？ 请简述项目的含义与特征。

2.什么是项目管理？ 项目管理具有哪些特征？

3.简述会议项目管理的过程。

4.简述会议项目管理的方法。

5.简述会议项目调研的主要内容。

6.项目组织结构的形式有哪些？

7.简述会议项目进度计划与控制的主要方法。

8.会议财务管理的关键内容与方法是什么？

9.简述会议项目风险管理的步骤与内容。

阅读延伸

1.美国项目管理协会网站：http：//www.pmi.org/

2.国际项目管理协会网站：http：//ipma.ch/

3.项目管理学术词汇网：http：//www.pmgloss.com/about/

4.英国项目管理协会网站：https：//www.apm.org.uk/

5.首席风险执行官协会网站：http：//www.cro.hk/

6.全球风险管理协会网站：http：//www.garp.org/

7.活动树网站：http：//www.huodongshu.com/html/index.html

8.经管之家（原人大经济论坛）网站：http：//bbs.pinggu.org/

9.李敏.会展会议活动项目管理手册［M］.北京：中国电力出版社，2015.

10.王春雷，陈震.展览项目管理：从调研到评估［M］.北京：中国旅游出版社，2012.

11.Joe Goldblatt，CSEP.Special Events：A New Generation and the Next Frontier［M］.6thed. New York：John Wiley＆Sons，Inc.，2010.

参考文献

［1］（美）项目管理协会.项目管理知识体系指南：PMBOK指南［M］.5版.北京：电子工业出版社，2013：3-8.

［2］Project Management Institute.Glossary of Project Management Terms［EB/OL］.http：//www. pmgloss.com/about.

［3］https：//www.apm.org.uk/content/project.

［4］张青山.生产运作管理［M］.北京：化学工业出版社，2011：231.

［5］殷焕武，王振林.项目管理：系统化方法［M］.北京：机械工业出版社，2013：18.

［6］宋伟，等.项目管理概论［M］.2版.北京：机械工业出版社，2013：2.

［7］程敏.项目管理［M］.北京：北京大学出版社，2013：9.

［8］何清华.项目管理［M］.上海：同济大学出版社，2011：11.

［9］张炳达，刘敏.现代项目管理实务［M］.上海：立信会计出版社，2007：16-17.

［10］丁宁.项目管理［M］.2版.北京：北京交通大学出版社，2012：12.

［11］戚安邦，张边营.项目管理概论［M］.北京：清华大学出版社，2008：12.

［12］王保伦.会展经营与管理［M］.北京：北京大学出版社，2006：194.

［13］杨顺勇，施谊.会展项目管理［M］.上海：复旦大学出版社，2009：13.

［14］王起静.会展项目管理［M］.北京：中国商务出版社，2011：6.

［15］袁亚忠.会展企业管理［M］.广州：中山大学出版社，2010：102.

［16］武邦涛，柯树人.会展项目管理［M］.北京：北京大学出版社，2010：29.

［17］（美）刘易斯（James P.Lewis）.项目计划、进度与控制［M］.5版.石泉，杨磊，译.北京：机械工业出版社，2012：41.

［18］于仲鸣.项目设计与计划［M］.天津：南开大学出版社，2007：52.

［19］（美）塞拉迪斯（Frank P.Saladis），科兹纳（Harold Kerzner）.《PMBOK指南》解析与实践［M］.吴峻申，译.北京：人民邮电出版社，2013：38-40，116.

［20］蓝海林.企业战略管理［M］.北京：科学出版社，2013：29.

［21］李志飞.会展服务管理［M］.武汉：武汉大学出版社，2013：131.

［22］周开全.管理学原理［M］.北京：科学出版社，2012：107.

［23］刘冬蕾，赵燕妮.管理学原理［M］.北京：中国林业出版社，2012：110.

［24］李杰，张秋来，盛丽，等.管理学原理［M］.北京：清华大学出版社，2011：193.

［25］周立华，王天力.管理学［M］.北京：清华大学出版社，2012：171.

［26］周华任，等.路线图的基本原理及应用［M］.北京：清华大学出版社，2013：124.

［27］Meredith Belbin.Team Roles At Work［M］.2nded.Amsterdam：Elsevier Ltd.2010：22.

［28］（英）韦斯（Antonio E.Weiss）.经理人成功密钥工作环节全剖析［M］.刘静，刘鹏，王雪峰，译.北京：清华大学出版社，2013：162.

［29］王树进.项目管理［M］.南京：南京大学出版社，2008：113.

［30］徐文锋.项目总监实战操典［M］.北京：北京大学出版社，2013：149.

［31］（美）克利兰（Cleland，D.）.项目管理——战略设计与实施［M］.杨爱华，等，译.北京：机械工业出版社，2002：318.

［32］吴虹.会展项目管理［M］.重庆：重庆大学出版社，2007：131.

［33］廖雄军.会议组织规范与技巧［M］.南宁：广西人民出版社，2007：106.

［34］韩燕.项目管理工作图表设计范例［M］.北京：人民邮电出版社，2013：114.

［35］金春华，孙磊，翁明.设计开发质量管理［M］.北京：中国标准出版社，2013：282.

［36］阮可.会议管理［M］.北京：中国传媒大学出版社，2012：133.

［37］谭红翔.会议运营管理［M］.重庆：重庆大学出版社，2007：168.

［38］（美）西姆·西格尔（Sim Segal）.基于价值的企业风险管理：企业管理的下一步［M］.裘益政，译.大连：东北财经大学出版社，2013：13.

［39］张成银.项目管理制度与表单精细化设计［M］.北京：人民邮电出版社，2014：245.

［40］孙成双，韩喜双.建设项目风险管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2013：49.