中国上下五千年，传统文化源远流长，其中有精华也有糟粕，有山珍海味也有萝卜咸菜，不一而足。现在有很多国学方面的培训课程，讲求让我们的中层由西方的经典管理观念回归到中式管理哲学的怀抱，对此，我一直持有谨慎的态度。中式传统管理思想中，有太多太多人的因素，渴求能人治企、英主兴企，而我一直认为，中层管理者千万不要太能干，事无巨细件件过问，你太能干了，恰恰衬托出团队的无能。你什么都过问，恰恰给了团队成员逃避责任的借口：这件事是我们经理决定的，我只是按照他的意思具体执行罢了，出了问题可不怨我……多么可怕的理由。
能人光环下，其他人自然变成了傻子和无能者。然而现实生活中，我们的许多中层管理者却十分热衷于这种恩威并施的权威感，把自己打扮成无所不知、无所不能的上帝和先知，把自己的权力发挥得淋漓尽致，抱着一种“你想在这干就得听我的，不听我的那就走人”的心态，在小圈子里大搞一言堂。
另有些人则是一副“老虎屁股摸不得”的面孔，整日里板着面孔、不苟言笑，对下属批评指责有余，表扬指导不足。一旦发现团队的不足，张口就骂，从不心平气和地去与下属沟通，了解具体情况和原因。这种管理方式，无疑是团队的悲哀，下属的大不幸。
中层管理者是团队中附加值最小的那个人，你需要做的是为下属提供制胜的资源，然后躲到一边去。
小李最近春风得意，他因业务能力突出，被公司任命为项目经理，负责带领一个重要但不紧急的项目组。项目组的其他成员大多来自公司的不同部门，彼此间并不熟悉，在项目启动会上，下属们一致倡言：“唯李经理马首是瞻。”小李也当仁不让：“听我的准没错，我一定对大家负责，对项目负责。”
小李是这样说的，也是这样做的。为了树立自己的权威，表现自己的能力，无论项目组的大事小情，小李全都自己一言而决，将项目组彻头彻尾地打造成为自己的“独立王国”。时间一长，下属们也习惯了李经理的工作做派，一有问题就找李经理，他们的想法很简单：我是按你说的去执行的，有问题你李经理要负全责。在小李的掌控下，整个项目组一团和气，“找李经理去”、“我们听你的”、“你说了算”……这样的话语成为该项目团队成员们的口头禅。
问题很快出现了，整个团队的进度严重滞后，项目组成员们工作效率普遍降低，缺乏工作主动性，出了问题就往小李身上推：“李经理没告诉我要这样做”、“这件事情先等等，我先向李经理汇报一下。”整个项目由“重要但不紧急”变为了“重要而且紧急”，公司领导层意识到了问题的严重性，派下了调查组，不久，李经理便光荣“下岗”了。
中层管理者不太可能“十项全能”，而且随着科技的进步和信息的迅猛发展，你可能在任何一个专业领域的造诣和研究，都赶不上团队中的其他成员。但之所以能够让老板青睐有加，钦点为小团队的负责人，是因为你具备一些其他成员不具备的管理要素，比方说：敏锐的判断力、大方向的把握能力、各种资源的调配能力（包括自己团队的成员）。在这个问题上，我曾经听一位十分成功的职业经理人跟我说了如下的话，可为广大企业中层所借鉴：
“经理负责造船，技术领导负责掌舵，工程师负责划桨。掌舵没有划桨的配合，也没有办法到达目标。划桨的人也可以影响船的方向。最无法影响方向的其实就是经理这个造船的人。那么我就应该做好后勤的工作：工程师们可能缺机器；可能需要跟另外一个团队去沟通；可能会缺人手……这些都由我负责去帮大家要：要人、要机器、要资源……但是我拿来以后，我就犯不着说自己来决定，要来的人需要做什么；机器该怎么用……团队中十多个那么聪明的人加起来，至少比我聪明十几倍，我这么做不是在浪费他们的脑力吗？”
作为中层管理者，你最大的作用是为团队成员提供方便，而不是做团队的权威、先知，什么事情都一言而决。为了实现这个目标，企业的中层管理者们需要做到如下两点：
（1）创造“知无不言，言无不尽”的沟通气氛
中层管理者需要为团队创造出良好的沟通环境，做到让所有的下属在自己面前都能够“知无不言，言无不尽”。有的时候，下属会对中层管理者的领导方式提出一些自己的想法和建议，基于每个人的认知水平不同，下属们的意见可能并不完全正确，但如果中层管理者直接给予否定的答复，很容易造成下属心理上的失衡感，有时也会让下属觉得自己很没有面子。
因此，中层管理者要能够耐得住性子，沉得住气。在完整地听取下属的意见和建议后，再加以全面地解释，让下属心服口服，千万注意不要摆出一副权威的做派。下属们并非完全不讲道理的人，只要你采取合理的解释方式，理由充分、得当，他们肯定能够谅解你的难处，尊重你做出的决定。有一点需要中层管理者们注意：不要将下属的意见和建议告诉团队中的其他人，更不要采取在公众场合点名批评的方式。
（2）巧妙地传达期望
中层管理者对下属的期望值越高，下属们能够创造出的成绩就会越大，在管理学上，这是一种正相关。每一名下属都想知道直接上级对自己的工作期许，想知道自己在工作上应当注意哪些地方、需要完成哪些工作任务。期望值的设置在中层管理者与下属沟通时十分必要，如果没有明确的期望，下属们就会失去在具体工作中的努力方向。当然，在你对下属们表达期许时，也应注意方式方法。你可以为下属设立一个较高的期望值，是否能够实现并不重要，重要的是让下属们找到前行的路。成功永远与失败相伴而行，再好的团队也会面临失败的打击，当下属们没有实现你对他的期望时，你应给他们一个具体而有益的回应，让他们知道下一步应当如何处理。这样一来，他们会在取得进步时产生较强的成就感，这对员工保持工作激情十分有益。
有一点需要中层管理者们加以注意。在培训和咨询过程中，我了解到许多中层管理者总是觉得自己的下属不够努力，希望下属们能像自己一样，拿出一种“拼命三郎”的工作精神，自觉加班，一天最好能工作十个小时以上。对于大多数中层来说，由于事务繁多，每天的休息时间都很少，绝大多数时间都花在工作和沟通上，因此他们会在潜意识中要求自己的下属和自己一样拼命。这是一种极为特殊的理解，在实际工作中往往难以实现，因此他们就很容易产生心理落差，觉得下属们不如自己预期。其实这一点十分容易理解，员工毕竟是员工，能够做好本职工作，已经是他们对企业的最大贡献，你指望他们像你一样疯狂工作，这本身就是对他们的极大伤害。
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