管理的责任原理

3.4.1 管理的责任原理

所谓责任原理,是指在管理活动中,为了实现管理的效率和效益,在合理分工的基础上,明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任与利益。 因此,又称为权责利相称原理、权责利对等原理。 这里的责任,不是一个抽象的概念,而是在数量、质量、时间、效益等方面都有严格要求的行为规范,表达责任的形式有各种流程、制度、规章、计划、指标等。

在实际活动中要提高工作的效率和效益,充分发挥人的潜能,明确责任是最有效的方式。 在组织的实际管理中人总是有所惰性的,完全靠组织成员自觉行为去完成工作是不现实的。 在合理分工的基础上,明确责任,就能有效完成组织的目标。 职责是组织整体赋予组织成员任务,也是维护组织正常秩序的一种约束力。

【小思考】

我国的经济改革是从农村开始的,而农村改革的起点正是包产到户。 “交够国家的、留足集体的、剩下全是自己的”,中国农民长期受“大锅饭”“平均主义”压抑的生产积极性,在这几句朴素话语的鼓舞下得到了最大程度的爆发,并在最短的时间内奇迹般地解决了困扰中国上千年的吃饭问题。 为什么联产承包责任制会产生如此威力?

3.4.2 责任原理的内容与要求

1)合理分工,使每个员工明确自己的职责

为了进行有效管理,确保组织目标的充分实现,必须要将组织的计划、目标进行分工,在合理分工的基础上,确定每一个员工的职位,明确规定各职位应担负的任务。

分工,是生产力发展的必然要求。 在合理分工的基础上确定每个人的职位,明确规定各职位应担负的任务,这就是职责。

为了使职责的完成落实到实处,责任必须细化、数量化,有明确的界定。 具体来讲有以下四个要求:

首先,职责界限要清楚。 在实际工作中,工作职位离实体成果越近,职责越容易明确。应按照与实体成果联系的密切程度,划分出直接责任与间接责任、实时责任和事后责任。 例如,在生产第一线的,应负直接责任和实时责任,而在后方部门和管理部门的,应负间接责任和事后责任。

其次,职责内容要具体,并要作出明文规定,才便于检查与考核。

再次,职责中要包括横向联系的内容。 在规定某个岗位工作职责的同时,必须规定同其他单位、个人协同配合的要求,只有这样,才能提高组织整体的功效。

最后,职责一定要落实到每个人,只有这样,才能做到事事有人负责。 没有分工的共同负责,实际上是职责不清,无人负责,其结果必然导致管理上的混乱。

资料链接

海尔的定责

在海尔没有什么东西是没人负责的,大到一个部门、事业部的工作,由部门或事业部领导负全责以外,小到一个开关谁是责任人、谁是监督负责人在上面都有明确标注;一块玻璃的清洁该谁负责都是标明了的。 比如冰箱车间、办公室、材料仓库有2964块玻璃,每一块玻璃规定由谁负责擦拭。 海尔还把冰箱生产分解为156个工序、545个作业。 作业标准和动作、个人责任和奖罚都被明确地规定在《质量价值手册》里。 这样事事、物物都有人负责,就有效防止了工作的推诿与无人负责的情况,使各项管理都在监控与可追溯之中。

•职责不明、职责不清是许多管理无效的真正原因。

【小思考】

在现实生活中一个组织“降成本、提效益”是有许多潜力的,在学校为什么教室会出现长明灯? 卫生间出现长流水? 怎么管理才有效?

2)明确岗位职能和权限,合理委授权力

在合理设计了组织结构,明确规定了各部门和个人的职责之后,怎样才能发挥人的工作积极性,做到对工作完全负责呢? 一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责,取决于以下三个因素。

(1)权限

明确了职责,就要授予相应的权力。 实行任何管理都要借助于一定的权力。 管理总离不开人、财、物的使用。 如果没有一定的人权、物权、财权,任何人都不可能对任何工作实行真正的管理。 职责和权限虽然很难从数量上画等号,但有责无权,责大权小,遇事都得请示上级,由上级决策、上级批准,当上级过多地对下级分内的工作发指示、作批示的时候,实际上等于宣告此事下级不必完全负责。 因此,明智的上级必须克制自己的权力欲,要把下级完成职责所必需的权限全部委授给下级,由他去独立决策,自己只在必要时给予适当的帮助和支持。 只有这样,才可能使下级具备履行职务责任的条件。

(2)利益

权限的合理委授,只是完全负责所需的必要条件之一。 完全负责就意味着责任者要承担全部风险。 而任何管理者在承担风险时,都自觉不自觉地要对风险与收益进行权衡,然后才决定是否值得去承担这种风险。 为什么有时上级放权,下级反而不要,宁可捧“铁饭碗”吃“大锅饭”? 原因就在于风险与收益不均衡,没有足够的利益可图。 当然,这种利益,不仅仅是物质利益,也包括精神上的满足感。

(3)能力

能力是完全负责的关键因素。 管理是一门科学,也是一门艺术。 管理者既要有生产、技术、经济、社会、管理、心理等各方面的科学知识,又需要处理人际关系的组织才能,还要有一定的实践经验。 科学知识、组织才能和实践经验这三者构成了管理能力。 在一定时期,每个人的时间和精力有限,管理能力也是有限的,并且每个人的能力各不相同。 因此,每个人所能承担的职责也是不一样的。 有的人能挑一百斤,有的人只能挑五十斤。 只能挑五十斤的人硬要他挑一百斤,其结果只能是:或者依靠上级,遇事多多请示,多多汇报;或者主要依赖助手,遇事就商量和研究;或者凑合应付,遇事上推下卸,让别人去干。 这样,也不可能做到完全负责。

管理故事

挑水别忘了挖井

有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。 两山之间有一条溪,两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。 久而久之,他们便成了好朋友。

不知不觉,时间在每天的挑水中,一晃就是五个春秋。

忽然有一天,左边这座山的和尚没有下山挑水,右边那座山的和尚心想:“他大概睡过头了。”便不以为然。 哪知第二天,左边这座山的和尚还是没有下山挑水,第三天也一样,过了一个星期,还是如此。 过了一个月,右边那座山的和尚终于按捺不住了,他心想:“我的朋友可能生病了,我要过去探望他,看看能帮上什么忙。”于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。

等他到达左边这座山的庙,看到他的老友之后,大吃一惊,因为他的老友正在庙前打太极拳,一点也不像一个月没喝水的人。 他好奇地问:“你已经一个月没有下山挑水了,难道你可以不用喝水吗?”左边这座山的和尚说:“来来来,我带你去看看。”于是,他带着右边那座山的和尚走到庙的后院,指着一口井说:“这五年来,我每天做完功课后,都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮,尚能自己挑水喝,倘若有一天我们都年迈走不动时,我们还能指望别人给我们挑水喝吗? 因此,虽然我有时很忙,但也没有间断我的挖井计划,能挖多少算多少。 如今,终于让我挖出水了,我就不必再下山挑水,也可以有更多的时间来练习我喜欢的太极拳了。”

我们在工作中挣薪水就像是挑水。 通常,我们会忘记去利用和把握闲暇的时间,替自己挖一口井——培养自己另外的实力,给自己多铺一条路。 只有那些懂得把握时机给自己挖井的人才能在年纪大时,或是体力拼不过年轻人时,依然很悠闲地喝到源源不断的井水。

经营企业时,是否也要为自己“挖一口井”呢? 培养新人,给未来投资,这何尝不是企业的长远之“井”呀! 多种一块田,就是为自己多留一条路。

在现代市场竞争日趋激烈的今天,一个组织成员要受到组织的持续重视,不断担当重任,获取较高利益就必须不断学习,提升自身能力,储备更多技能,这样才能有备无患。

图3．2 责权利三角定理

职责和权限、利益、能力之间存在着一种等边三角形的关系。 如图3．2所示,职责、权限、利益是三角形的三个边,它们是相等的。 能力是等边三角形的高,根据具体情况,它可以略小于职责。 这样,就使得工作富有挑战性。 管理者的能力与其所承担的职责相比,总是感到能力不够。 这种压力能促使管理者自觉地学习新知识,注意发挥智囊的作用,使用权限也会慎重些,获得利益时还会产生更大的动力,努力把自己的工作做得更好。 但是,能力也不可过小,以免形成“挑不起”职责的后果。

3)及时公正评价,赏罚分明

人总是向上的,我们对每个人所担其职、所负其责要及时检查,作出评价。 对每个人的工作表现及其绩效给予公正而及时的评价和奖惩,有助于提高人的积极性,挖掘每个人的潜力,从而不断提高管理成效。 只有这样,才能强化每个人知道自己干得怎么样,干好干坏对自己和组织有什么后果,从而才能及时引导每个人的行为朝向符合组织需要的方向变化。

对每个人进行公正的奖惩,要以准确的考核为前提。 若考核不细致或不准确,奖惩就难以做到恰如其分。 因此,管理者要制订工作绩效的考核标准,并使之公开明确。

对做出成绩的有功人员,要及时予以肯定和奖励,使他们的积极行为维持下去。 奖励可以是物质奖励也可以是精神奖励,但两者都是必需的。 如果长期埋没人们的工作成果,就会挫伤人们的积极性。 过时的奖赏失去其本身的作用和意义。

及时而公正的惩罚也是必不可缺的,惩罚是利用令人不喜欢的东西或取消某些为人所喜爱的东西,改变人们的工作行为。 惩罚可能引起挫折感,从而可能在一定程度上影响人的工作热情,但可以通过惩罚少数人来教育多数人。 而且可以通过惩罚及时制止这些人的不良行为,以免给企业造成更大损失。

建立健全组织的奖惩制度,严格奖惩,赏罚分明,使每个人都积极而有效地工作。 奖惩工作规范化、制度化,是实现赏罚分明的可靠保证。

【课堂互动】

在许多组织里经常有这么一种现象,领导经常喊组织成员提意见,又常常流于形式,不了了之,久而久之员工对走过场的提意见再也不感兴趣了,请问是什么原因? 如果你是管理者,如何来解决这个问题?

【课堂讨论】

为什么在管理过程中要做到责权利相结合? 设想有责无权、有权无责、有责权而无利会怎么样? 原云南红塔集团的老总褚时健把一个地方小烟厂做成了亚洲第一、世界第五的烟草帝国。 固定资产从几千万元发展到70亿元,年创利税近200亿元。 有中央领导甚至称它为“印钞工厂”。 褚时健在他行将退休时因为贪污锒铛入狱,这在中国被称为“59岁现象”。 就在褚时健被判刑的第二年,红塔集团新的总裁就拿到了年薪100万元。 而褚时健当了18年的厂长,全部收入也只有88万元,还不及新总裁一年的薪水。 著名经济学家周其仁说中国拥有世界上最昂贵的企业制度和最便宜的企业家。 请同学们用责任原理思考一下为什么会产生这个问题?