汲取因特网的活水

第九节　汲取因特网的活水

抢先把最好的概念呈现出来，其价值在此。等到你是第28个提出网站的人，届时即使再好的概念也没有用了。

——迈克尔·戴尔

对于企业来说，服务器网站的重要性不言而喻，它能够为销售小组提供一套非常有力的工具，这样他们无论在哪里都能够及时得到资料，从而顺利开展业务。网址内的资料不仅整理完备、随时更新，并且存放于网络上，方便其随时获得。

随着因特网和公司内部网络的普及，无论是给公司还是给顾客，都带来许多方便。对公司来说，网络的运用不仅节省了时间，也减少了之前需要耗时传递的纸张文件。现在，人们已经能够熟练地运用电子邮件，通过因特网或内部网络的地址轻松获取信息。对此迈克尔·戴尔就深有感触，以往他得等一个星期才能拿到一次业绩报告，现在只要他上网，立刻就能看到。

我们知道，无论哪个销售组织想要对公司所有产品了解透彻，深入地知晓其广度与深度都是一件不容易的事。然而网络的出现却改变了这一状况，因为在网上实现对产品的描述和解释会比较容易，而且这些信息还能根据实际需要的变动而时常更新，这样，销售人员在使用时网络信息就能成为最现实得力的参考。例如，如果公司在几个月内会有新产品问世，通过网络就能将资料信息迅速地提供给销售和支援小组的人员。互联网的方便快捷，足以取代以往通过口耳相传等人力途径来传递信息的方式。

使用者如果想了解戴尔产品的功能与属性，也可以通过戴尔公司网络上刊载的技术文件、新科技内容以及一系列的机器组装图来达成目的。这些分门别类、合理的栏目设置可以让使用者对戴尔产品一目了然，而传统的手册或其他非互动式的信息方式想要达到这种效果则并不容易。

另外，一方面，顾客能够通过网络知道所有想知道的细节；另一方面，公司能够以此确定顾客已经看过哪些资料。在网络世界里，公司还能统计到上网的人数，从而很精确地知道哪些资料是顾客认为有价值的。比如，在实际的生活中，如果公司想知道哪个广告引起的反响最大，可以通过为某些广告设计免费电话，再通过对打来电话次数的统计来预测销售。而在网络上实践起来则更加方便，你可以在给顾客提供商品的两个小时之内就知道该产品会不会成功。甚至，只要你稍微改造产品，就可以立即比较不同产品的结果，然后再把重点转移到似乎最成功的一项……这一切，几乎在几分钟之内就能达成。这样，在网络上进行调研不仅成本会明显下降，修正错误也几乎不需要任何成本。

当迈克尔·戴尔决定利用网络来进行销售的时候，他为自己提出三个目标：简化过程，降低成本，巩固关系。

在网络交易已成为商业主流模式的当下，戴尔的这些目标基本达到。有资料显示，到1996年为止，175家全球500强企业开通了自己的网站；到1997年底，这个数字翻了两倍多。其中戴尔公司的表现十分突出，它在网络上的销售额每天超过1200万美元。

但是，对戴尔公司而言，在线交易还仅仅是一个开始。在戴尔看来，网络是公司信息工种策略的核心部分，因此要开始以新的眼光去看待信息的拥有权。这些年，戴尔并没有死守其经过多年才研发出来的信息资料库，而是通过运用网络浏览器来与顾客、供应商分享这些信息，并把他们囊括在自己的企业之内。这也就是戴尔那个著名的理论“虚拟整合性组织”的关键。

所谓“虚拟”，是因为这种组合没有实际的资产合并，只是通过网络进行各公司之间信息的交换，从而尽可能模糊它们之间的界限。在迈克尔·戴尔看来，这种整合将成为未来必然的趋势。

正是基于这样的认识，戴尔提出新的战略，如快速上市，提供优秀的服务，以及提供高品质且符合消费者个人需求的电脑产品等。随着公司发展思路的演变，戴尔的策略也愈来愈活泼。一旦摆脱了中间人，做到直接提供产品和服务给顾客之后，戴尔就开始把眼光放在如何巩固业已与供应商建立起的关系，以及如何减少管理库存的步骤、改进商品给顾客的成本与产品上市的优势上。谁能想到，曾经极为有效的电话销售，会随着被戴尔开发出的无限的网络潜力而退出历史呢？

从此，戴尔公司打破了“超级成长不能维持长久”的魔咒，它保持着高速成长达15年之久。需要备注的是，戴尔的这种成就还是持续以高于产业5倍的速度成长。

当然，这些成就的取得与迈克尔·戴尔清晰的头脑以及敏锐的眼光密不可分。他清楚地认识到，公司虽然靠台式电脑的销售赚取了可观的利润，但是到了一定阶段以后，随着台式电脑在市场上渐趋饱和，其增长速度一定会放缓。也就是说，对于戴尔公司来说，必须寻找新的利润增长点，否则企业的发展将难以持续。在迈克尔·戴尔的带领下，戴尔公司不断开拓新的业务领域，例如研发设计新产品，推出新的服务器及工作站等；同时扩大戴尔公司的业务版图，如将公司的经营拓展到中国。这一系列的动作，让戴尔在过去6年里一直维持着50%以上的年增长率。

互联网的运用和普及，极大地改变了世界，对于一些企业来说，互联网为它们的发展插上了腾飞的翅膀；对于整个商业格局而言，互联网的运用促进了传统商业模式的转变，以信息资产为中心的虚拟整合取代了依赖实体资产并购的垂直整合。以往采用垂直整合传统模式的公司，要与顾客和供应商建立起信息伙伴关系，从而能够享受紧密协调的供应链管理所带来的好处。戴尔则采用虚拟整合来保持其发展的速度和弹性，坚持把重心放在其核心专长上。

20世纪的商业面貌因互联网的出现而发生了彻底的改变。现在，拥有带宽更大的网络，价格也更低廉，从而大幅降低了电脑动作的成本。这些发展与变化，将会撼动原来整个世界运作的方式。其中包括经济运作的速度、取得利润的方法。此外，教育、政府管理以及人们日常生活的方式，也会发生改变。

在网络时代，过去被人们所看重的东西一下子变得不再重要，比如说，库存价值、实体资产，这些分别被无形的信息价值、智慧资产所取代。即便是一家规模不起眼的小公司，电脑也是必备的办公用品，只要来到互联网上，它的营运工具和大企业一模一样。无论是大企业也好，小公司也罢，在开展业务的过程中，它们的地位是相等的。

迈克尔·戴尔十分看重网络的商业价值，在他看来，把网络作为销售的一个主要渠道，这不过开发了其价值的极小一部分。戴尔相信，网络的真正潜力，还远远没有被开发出来，其真正的实力就在于促使传统的“供应商——厂商——顾客”的关系链发生转型。

互联网让人人有平等竞争的机会。它的使用不怀任何歧视，无论是那些大企业，还是那些已经获利的行业，即使是众多的中小公司，都能从中获取便捷，能够从同行业的老大手中掠取一定的市场占有率。

众所周知，从火车到航空运输，在运输领域实现转型往往要花费几十年的时间，速度较慢；戴尔则推定，接下来的一股全新的产业快速转型浪潮将会以很快的速度实现。在这股浪潮中，新兴高效的公司将向传统公司发出挑战。按照网络成本效益的发展来推测，市场占有率不仅不会流向最大或最富有的公司，反而会遵循另外的规律向最有效率的公司倾斜，因为这些公司能为顾客提供最大价值。同时，与传统模式相比，他们还能用非常少的资产赢得厚利。在未来的日子里，他们将会用信息资产来取代实体资产，这样，其资本生产力就会得到大幅改进。

信息的超高速移动，将会让系统以更简单、更有效率的方式运行，诸如“我们的预测正确吗”“我们的赌注下对了吗”这样的问题，将不会再次出现。这样的结果就是，如果这些公司进入了较大的市场，他们将会比传统公司更容易取得较大规模，也能在很长时间内保持高速成长。

也许这种状况不会马上就出现在所有的企业中，然而总有一天会发生。没有人能够确定，一旦所有企业都出现这些改变后，世界将会是什么模样。不过，我们可以看看戴尔公司和亚马逊网络书店。这两家公司很早就与网络结缘、联手，现在他们都形成了新的成本结构和效率层次，其在业内已经攻下了新的版图。

把握时局、掌握局势并作出迅速调整的公司，将会有意外的收获：其成长态势也将超过该产业的正常状态，每年的销售额和纯利至少能够在相当的一段时间维持30%递增——这就是超级成长。戴尔相信，这样的结果只能是在网络式经济中才会得以实现。

“培养亲近关系，必获利”，是戴尔基于其多年与供应商及客户打交道而总结出来的经验。他认为，如果想要降低成本，并且更进一步加快产品上市的速度，那么绝佳的办法就是要与供应商建立较紧密的关系。同时还要注意，要把投入资本回报率（ROIC）这个衡量标准加以推广利用，用于每一个零部件和每一位供应商。

通过测算戴尔发现，选择离自己更近的供应商，其投资回报率高于那些距离较远的厂商。这个道理说出来并不稀奇，因为如果供应商和戴尔之间距离较近，那么首先运输成本将会降低。其次，按照规律，相同零部件的价值每周平均会下降0.5到1个百分点，因此，与供应商建立亲密的关系，就能够以较快的速度获得产品，而且零部件成本一旦降低，无论是生产商还是消费者都比较容易从中得到好处。有地区性供应商曾经接到戴尔的如下说明：

“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须发展出足以服务全球戴尔公司的产能。”

果然，有一家原本在爱尔兰与戴尔合作的厂商，当他们得到消息称戴尔将在马来西亚建立一个制造中心时，便追随着戴尔的脚步，在马来西亚的戴尔的工厂旁同时设立了一个工厂。后来，这家厂商又追随戴尔来到中国，在戴尔中国的工厂附近又开了一家工厂。最近，戴尔决定要拓展其在得克萨斯州的业务项目，这家公司又不失时机地在当地新建了一个工厂。

从这件事情中我们可以看出，一旦与全球性的供应商开展合作，那么原本由于不同国家或地区的地域差异而产生的对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大为改善、大幅消失。这与每到一处就要寻找新的供应商相比，无疑简单省事了许多，也能够在一定程度上保持产品价格的稳定，让消费者从中得到实惠。

我们知道，戴尔采取的是按照顾客的订单装配生产的方式，因此一般来说，戴尔的库存量不多，有时候只有几天的存货量，有时候甚至只有几小时的存货量。这样一来，就要求戴尔必须经常与供应商保持沟通，以便供应商及时了解戴尔的存货量以及补货的需求。订单比较多的时候，戴尔与一些厂商几个小时就要联系一次，以便他们及时准确地了解戴尔的需求。

作为一家时刻关注顾客需求的企业，戴尔非常注重与顾客建立紧密的联系，戴尔经常把从顾客那里收集整理的信息与供应商分享，这样一来，供应商就能了解顾客的真正需求。在戴尔看来，如果能够与供应商结为科技合作伙伴，并且能对他们的设计提供有价值的意见与建议，那么，双方就能建立起强而有力的关系。如果想达到以上目标，具体需要注意的细节有五点：

第一，与决策者直接沟通。

第二，反转供需的模式。

第三，立即思考。

第四，研究开发经费要用得其所。

第五，连上因特网。

很多人认为，戴尔所从事的就是普通的电子商务，然而事实远非如此。戴尔通过网络来提供内部发展所需要的种种技术支援工具。通常情况下，只要顾客有服务的需求，那么他们就能在戴尔的系统中得到相关信息。例如，有顾客希望了解他们的订单现在处于哪种状态，那么他们就可以直接与产品制造部门取得联系，从而获知具体情况。此外，通过访问戴尔的“超级网页”，他们还能确切知道产品的物流信息，比如，产品是否已经寄出，何时寄到自己的手中等。

为了帮助顾客解决电脑使用中的一些常见问题，戴尔公司还在自己的网站上增加了一项诊断功能，这种通过互动方式为顾客答疑解惑的强大功能，包含了数百种解决问题的方法，基本上能够满足顾客的一般需求，而且操作起来也很方便，因此戴尔的顾客逐渐开始接受这种网上求助的方式，电话求援的顾客越来越少。这既帮助顾客节省了时间、金钱，也让戴尔减少了人力物力支出，让戴尔的技术人员能够投入到较高价值的工作上。因为据测算，每五次网上服务的成本相当于一次电话服务的成本，而每少通一次电话，戴尔公司就能节省平均约8美元的费用支出。

在尽可能保证品质的前提下，有效地缩减服务顾客所需要的时间与资源，这就是关键。过去，戴尔更多采取的是与顾客面对面的沟通方式，而随着互联网的普及，包括戴尔在内，越来越多的企业开始选择通过自己的网站与顾客进行网络沟通。