说服力就是领导力

上下级在工作交流过程中用得最多的方式，一是命令，二是说服。命令是一种硬权力，直接对下属发出行政指令的方式来完成工作部署和安排。命令如山不打折扣，没有商量的余地。说服是一种软权力，通过沟通让下属自愿按照你的部署或安排去做，较为温和友善。

班组长是不是一个合格的管理者，能否胜任班组长这个管理职位，其说服能力是一项重要指标。因为说服能力作为沟通、交流过程中的一种必备技能，它是管理过程中消除障碍、获得支持的重要手段。只有提高说服能力，才能更好地集合有限资源，施展自己的宏图和抱负。班组长要想切实提高自身的说服能力，就应该掌握和说服能力密切相关的几种要素。

班组长要想让班组成员听自己的话，按自己的吩咐、要求去工作，只会威逼利诱是绝对不行的。只有说服班长成员，他们才会心甘情愿地按照自己的吩咐去做事。但是说服也不是一件容易的事，它需要具备相应的条件才能成功。

约翰·肯尼迪在美国总统任职演说中，提到过“说服”：“让我们从头做起，双方都牢记，礼貌并不标志虚弱，诚挚总要经受考验，永远不要因为惧怕而说服，但永远也不要惧怕说服。”

在西方，“禁止吸烟”（No Smoking）这样的标志正逐渐被“无烟设施”（Smoke Free Building）所取代，因为前者过于严厉，带有命令的口气。

曾有一个名牌大学毕业的新员工，任某公司的测试工程师。可试用期没满，他就向组长提出转岗的申请。他认为自己当测试工程师太屈才，公司应该安排他担任软件开发工程师。

组长觉得这个员工目前的能力和素质，就只能做测试工程师。但不能生硬地说：“你目前只能做这个。”或者说：“这是公司决定，你必须服从。”如果这样说，很可能这位新员工就走了，因为他觉得你不尊重他。因此，组长认为他所要做的，是帮助这位新员工发现工作的意义。

因此，组长告诉他，测试工程师并不比研发工程师地位低。在美国，软件测试工程师和研发工程师的比例是7∶3，充分说明测试工程师的重要性。只有把好测试关才能让研发出来的产品更符合客户的需求。

告诉他测试的重要性还不够，还得进一步帮助他挖掘工作的意义。组长继续分析，如果他还是希望从事研发，那么在担任测试工程师时，就应该多积累、多思考。了解错误密集处，找到软件中造成漏洞的规律性原因。今后如果他从事研发，就能及时规避这些错误。

一番中肯的分析，让这个感觉怀才不遇的员工开开心心地做起测试工程师。正如组长所预测的那样：一年后，因为配合的研发团队项目出错率为0，新员工如愿成了研发工程师；做了一年多工程师，又成了项目经理。他对错误密集处有清醒的认识，如：工程师的个人工作习惯可能会导致怎样的错误、项目过程中因为疲劳易产生什么错误等。

“他今天的成功验证了我当初的话。正因为我站在他的立场帮他分析，才打动他。若单纯说教、命令，谈什么服从公司利益，听从分配，他是不会心悦诚服的。”组长说。

需要说明的是：“说服”与“命令”并不是孤立、对立的，常常是你中有我、我中有你。一些做事雷厉风行的管理者，喜欢省略“说服”，直接用命令来贯彻意图。殊不知，这种让人屈服的手段带来的只是被动服从，其结果往往是低效，甚至无效、负效。只有让下属折服，才能充分发挥他们的主动性、创造性，获得高效益。

在班组工作中，班组长要想练就强大的说服力，有三大原则需要注意。

一、互惠互利，双赢至上

不要老是强调“集体利益”，要挖掘出下属的个人利益。现在讲究的是双赢：集体利益要保证，个人利益需兼顾。

因此，在你说服下属如何去做事时，尽管心里想着的是公司利益、团队利益，但一定要站在下属的角度，说说能给他带来哪些个人利益。

二、是非曲直，对比判断

“横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

人们经常会被情感、欲望以及种种错综复杂的事情蒙蔽了双眼，以致不能明白中间的利害关系。要想说服别人，就需要帮助对方拨开眼前的迷雾，拓宽狭隘的视野。这就不仅需要一个如簧之舌，还要有透过现象抓住本质的锐利眼光。

一般来说，身在管理岗位的人，其信息掌握得要比下级多，视野也相对宽阔，因此你完全有条件、有能力来抓住问题的关键，条分缕析、一针见血，将其中的利弊区分得清清楚楚。

在不违背原则的前提下，人人都具有趋利避害的天性。如果你能将利弊关系讲清楚，下属自然就会做出对自己有利的选择。

三、进退有度，从容不迫

当说服遇到阻力时，无休止的争辩是没有意义的。即使赢了，也只是口头上的胜利。

操之过急是说服的大敌。聪明的管理者会认真地记下对方反对的理由，然后退下来。

在给对方一定的时间思考与消化的同时，也给自己一点时间平复心情，并再次组织有针对性的说服工作。