凡事都有两面性，不小心就会适得其反，企业员工培训也不例外。尤其是培训被包装成一剂治疗企业疾病的有效良药时，它的两面性更是显露无遗。
员工培训对企业能够产生良好的效果，这一点毋庸置疑，但不少员工参加培训后却显得“痛苦”：留下了“后遗症”，产生了负效应。
“我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后却觉得没有多大的用处。”
“培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。”
“培训的内容挺好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。”
……
这些都是员工参加培训之后留下的“后遗症”。所谓培训“后遗症”，就是员工因参加企业组织的各类培训后而产生的培训饥渴、培训排斥症、培训盲从、培训媚外以及培训消化不良等各种不良症状或负面效应。
培训后遗症不仅影响到个人的职业发展，甚至还影响到自己所在的企业。有些培训者在那些没有资质的培训师的“指导”下，要么信心过于高涨，要么信心过于缺乏，对自己不能正确评估，曾经出现过一家企业数十名员工在参加培训后，有一半的人因“认为自己还待在原来的企业简直是浪费生命”而跳槽的现象。
半年前，李明向公司递交了一份脱产学习的报告后，带着简单的行李搬进北京一家知名学府的一幢普通的学生宿舍楼内。他报名参加了党校为企业在职人员开办的MBA培训班。与在公司时所拥有的生活起居条件相比，他现在的宿舍只能说是个窝。两张上下铺的铁床睡着来自不同性质企业的4位高级经理人，李明来自外企，其余三位分别来自国企和民企。他把他们4人分成4类，他是真想学习来的，其余三位则分别是游山玩水来的，自己不想来，单位逼来的，目的是交朋友谈业务来的。平日里大家各忙各事，交流不多。但是当谈及这几个月的培训经历时，四个人的看法竟是出奇的一致：“真没劲！”
李明始终感觉培训的课程“含金量”不高。他自己也感到烦恼。“我感觉自己内心有一种对已有知识的强烈排斥，我从来都不是很渴望地听，而是挑剔着听。有一次去上企业营销策略的课，我感到老师讲得太差，我甚至觉得他都没有我思考的问题多，于是就提问把他搞得下不来台。”尽管有了这次经历，可李明的思维却无法转变过来。就如同心里有只茶杯，如果里边是满的，根本就不可能再装进去新茶水。
与李明积极的“没劲”相比，那三位室友的“没劲”就很消极了，但他们在心理上也存在着严重的学习障碍。培训本来是给那些有心理诉求的员工和经理阶层做，如果被培训者根本不是来学习的，他们没有这个要求你非要给他做培训，那就是强行推销了。李明说：“他们没有激情，给这些人培训只能让他们产生厌烦恐惧，管理上的障碍反而更大了。”
为什么培训后会产生不良的后果呢？据调查了解，经理人多数把产生培训负效应的矛头指向培训内容和培训师，而对自身存在什么不足，却谈及甚少。实际上，培训后遗症的产生不仅来自培训内容、培训师、经理人自身，还来自其他方面。
从企业讲，一些企业的领导者对培训没有正确的认识，总认为培训是企业的成本，希望用最少的钱，解决所有的问题。有些企业仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或当作福利；有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系；有些企业是培训内容过度超前；有些企业是培训毫无目标性或针对性；还有些企业是把培训当作一种游玩、休息放松方式来看待，等等。所有这些，都是产生培训后遗症的原因之一。
纵观国内企业培训与国外的企业培训，你会发现一个显著差距，前者往往是为了问题而培训，带有一定的突发性和随意性，而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。国外优秀企业的培训目的比较鲜明，并有一定的理念和操作方法。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题，比如今年是改进销售方法的培训，明年是改善客户关系的培训。这些主题在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，从而使每一个员工都有统一而明确的奋斗方向。
培训是一种投资，目的在于提高企业的核心竞争力，实现企业与个人的双赢。那么，企业的领导者如何做到既重视培训，又要从根本上消除培训后遗症呢？这就需要企业的领导者倡导个性化、有针对性的培训，而且需要加强培训效果的跟踪。
以下9个方面值得领导者注意：
（1）要与公司发展战略相关，具有前瞻性；
（2）要符合预定的人力资源策略；
（3）事先了解培训的需求，明确培训目标；
（4）明确培训对象和具体培训预算；
（5）培训内容的选择要有针对性，或与工作内容相关；
（6）选择好合适的培训机构和培训师；
（7）合理选择培训的形式，作好时间、地点等安排；
（8）要有一套培训的考核和评估体系；
（9）对培训效果要进行跟踪和推进。
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