谈判以互利互惠为目标，以洽谈磋商为手段，以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争，其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此，当我们在谈判中感到陷入于己不利的困境时，必须善于采取一些出其不意的特殊口才技巧，扭转原来的危机，并从中谋求更多的利益。
在谈判的过程中，由于双方维护各自的利益，使得一些项目能够达成协议，而在另一些项目上出现意见分歧，有时甚至使谈判出现了僵局。这时候，我们若不打破僵局，谈判就无法进行下去。要想打破僵局，一方面我们可以用语言鼓励对方在这方面努力；另一方面可以利用寻找替代的方法来完成。
（1）亮底求变法。
就是出其不意地撇开原来已谈妥的事项，通过亮出己方的客观困难、局限性，请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用，但因我方不是以翻脸不认账的强硬态度出现，而是以我方的客观困难为据，作了合情合理的解释，有时是会获得一定效果的。
其原因有二：
一是谈判本来对对方较有利，对方更急于达成协议，他们出于“惜失心理”有可能被迫重新做出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果。
二是人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理，这种“亮底求助”法用得好，能引发对方的这种心理，让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄，又表现了维护合作、目光长远的卓越见识，他们有时候是会欣然接受的。
（2）车轮战术。
这种战术往往是在谈判中段，处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。
比如，由于己方因原先考虑不周，作了某些不当的承诺；或者双方的谈判陷入僵局，我方又说服不了对方；或对方眼见形势有利，急于成交，咄咄逼人，我方难以招架之时。使用此法者抓住对方此时急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客观原因，让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员，让另外一个身份相当的人替代，并利用其作为新介入者的有利条件的特殊情况，改变谈判局面，使之朝着于己方有利的方向发展。
其具体策略是：
①如果需要撤销前边的于己不利的允诺，替补者可以用新的负责人的身份，作出新的有理有据的分析，否定前任所作出的让步与指出承诺的不合理性，提出新的合作方案。
②如果需要打破僵局，替补者可以避开原来争吵不休的议题和漩涡，另辟蹊径，更换洽谈的议题与角度；也可以继续前任的有利因素，运用自己的新策略，更加有效地促使对方作出新的让步；还可以作为对方与前任矛盾的调和者身份出现，通过运用有说服力的资料、例子，去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益，使大事化小、小事化了，以赢得被激怒的对方的好感，为下面谈判的正常化打下基础。
③如果对方成交心切、咄咄逼人时，替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力，以新的分析为依据要求谈判重新开始，从而迫使对方改变态度，为了维护原方案的主要利益而主动作出新的让步。
事实上，在车轮战术中，替补者是有其特殊的优势和作用的。因为他借助前任的努力，已比较了解对方的长短之处与特点，可谓知己知彼，而对方对我方替补者则一无所知；另一方面替补者虽然也是己方代表，但他与前任毕竟又是两个人，他对前任的意见比较容易找出理由来提出不同见解。这样，他“进”可以凭借原有成果继续扩大；“退”则可以把责任往前任身上一推而另起炉灶；还可以打扮成“协调者”来提出实际上仍有利于己方的“合理化建议”。
（3）软硬兼施法。
就是在谈判中遇到某些出乎意料但又必须马上作出反应的问题，或在某些问题上对方完全应该让步却偏偏不肯让步，从而使谈判陷入僵局的情况下，我方的负责人（或主谈者）找一个借口暂且离开，然后由事先安排充当“硬相”（又称“黑脸者”）的谈判者披甲上阵，佐以在场副将（又称“协从者”），以突然变得十分强硬的立场与态度，与对方展开唇枪舌剑的较量。死磨硬缠，寸步不让，从气势上压倒对方，给对方造成一种错觉。从而迫使对方无可奈何地开始表示愿意考虑让步，或者诱使对方在怒火中失言失态。
一旦“硬相”的“拼搏”取得预期效果时，原先的负责人及时回到谈判桌上，但不必马上表态，而是让己方的“调和者”（原先有意不介入“拼搏”）以缓和的口气和诚恳的态度略述刚才双方的矛盾，然后我方负责人根据对对方心态的分析，以“软相”（又称“白脸者”）的姿态，以协调、公允的口吻，诚恳的言辞，提出“合情合理”的条件（往往高于或等于原订计划），使对方刚才“失势”时颓丧恼怒的心态得到某种程度的缓解与补偿而乐于接受。
在这过程中，如果有必要，作为“软相”的负责人甚至应辅以对己方“黑脸者”粗鲁言行的批评训斥，以顾全对方的面子，并向对方致歉。这样，在一“软”一“硬”两班人马的默契配合、交替进攻之中，我方正好摆脱困境，重新掌握主动权。
（4）权限抑制法。
权限抑制法就是假如在谈判中发觉形势对己方太不利，想借故使谈判搁浅以求转机；或对己方已承诺的条款感到太亏，想改变条款，实施者出其不意地将并不在谈判桌上的“上级”或“第三者”抬出来，声称某些关键的问题谈判者无权决定，需请求上司或者有关主管部门审批；或者以请求委托者批复为借口，把矛盾转移到非谈判者身上，使谈判搁浅，让对方除了被动地等待别无他法。然后，借口上司或有关委托者认为对方条件“太苛刻”，不予批准等理由，迫使对方作出让步。
面对这种情况，对方只有两条路：要么作出适当让步来达成协议，要么退出谈判。由于大多数谈判者都不甘心因小失大，只好以退让求成交，这就是权限抑制法的效果了。
（5）寻找替代的方法打破僵局。
在谈判中，因双方各执一词、相持不下时，双方的交易也就自然而然地陷入了僵局。这时候如果光用语言去打破僵局是不容易成功的。在这种情况下我们就应当考虑选用其他方法去化解僵局。可以采用以下具体替代方法：
①更换商谈小组的人员或领导者。
②另选商议的时间。例如，彼此再约定好重新商议的时间，以便讨论较难解决的问题。因为到那时也许会有更多的资料和更充分的理由。
③改变售后服务的方式。例如，建议减少某些繁琐的手续，以保证日后的服务。
④改变承担风险的程度。愿意分享未来的损失或者利益，可能会使双方重新走向谈判桌。
⑤改变交易的形态。使互相争利的情况改变为同心协力、共同努力的团体。让交易双方的老板、工程师、技工彼此联系，互相影响，共同谋求解决的办法。
⑥找一个调解的中间人，当然这个人要有一定的威信和协调感召能力。
⑦设立一个由双方人员组成的研究委员会。
⑧适当让步，让对方有更多的选择机会。
⑨先跳过这个问题，讨论其他较容易解决的问题，然后再留待合适的机会解决难解决的问题。
⑩暂时休会，适当地放松中通过联络双方感情，再以较缓和的态度来解决问题。
面对僵局采用这些方法，以己方的诚意唤起对方合作的诚意，使双方能再度开诚布公地进行谈判。
用语言鼓励对方打破僵局，可以适当说些笑话以缓和气氛，或者适当更换谈判人员，转变谈判的主题。
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