子弟兵不等于管培生

第二节　子弟兵不等于管培生

通过校园招募的子弟兵，是不是都是承担公司未来管理任务的管培生呢？显然不是。

TIPs：什么是管理培训生

管理培训生（Management Trainee，简称管培生），是企业以培养公司未来领导者为目的招收的年轻员工。这些员工中具备高层管理者潜能并且正在同时接受企业一到三年系统、全面、专业的培训、实践、轮岗、评估，它重点强调的是企业员工的身份。

管理培训生项目（Management Trainee Program，简称MTP），是企业从人力资源战略的角度出发自主培养中高层管理人员的人才储备计划，一般而言是企业通过对具备高素质、高潜能的应聘者进行长期和系统培训的制度安排。

相信看过电影《安德的游戏》的人，一定对从天才少年中选拔最高指挥官的过程印象深刻。事实上，安德和他的小伙伴就是未来领导舰队战胜虫族的管理培训生。

在这个管理培训生项目中，安德在接受各种训练的同时也不断受到挑战，学会应对孤立，学会适应不同的组织，学会组建自己团队，最终成为最高指挥官消灭虫族。这个过程，就是一个完整的管理培训生项目。

管理培训生作为外企进入中国的舶来品，以其对于人才的专项培养、高适应度迅速占领了广大的校园招聘市场。无论是外企、国企，还是民企，都纷纷推出管理培训生项目以取代原有的招聘计划；而管理培训生计划以其专项培养、快速晋升的职业发展计划让无数应届毕业生趋之若鹜。

然而面对管理培训生“一统江湖”的现状，无管培不校招，有90%的企业都陷入了管理培训生项目的误区中。

TIPs：管理培训生的历史沿革

管理培训生的概念，最早起源于手工业中的学徒（apprentice）制度。在西方现代企业中，管理培训生的思路是在20世纪20年代形成的，时值第一次世界大战结束后美国经济蓬勃发展，人才供给出现缺口，以通用电气为代表，开始招募大学毕业生并悉心培养。

基本思路是在培训生的职业生涯早期，公司付给他们高出其市场价值的薪水，然后通过强化培训轮换岗位（job rotation），定期评估和反馈（evaluation and feedback），以及提供曝光机会（executive exposure）等方法，让他们快速成长为企业需要的人才。若干年后，当他们踏上高层管理职位时，比起直接招聘市场上成熟人才，其薪水会远低于所需要付出的价格，从而为企业节省一大笔钱。

案例：龙湖管培生培养案例

在上文中，我们感受到了龙湖“仕官生”的魅力。但龙湖招的子弟兵，可不仅限于“仕官生”。龙湖根据业务需求，将校招生分为三类：集团未来干部储备的“仕官生”，物业板块职能储备的“点将生”，营销体系生力军的“绽放生”。

对于龙湖而言，管培生就是“仕官生”，“仕官生”就是那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的应届生；只在全国最优秀的几所大学里挑选最优秀的大学毕业生，层层筛选，录取率不超过5%。他们进公司后的带领人，即业务线的经理人将花掉1/3的时间用在面试选拔上。

仕官生招募的对象为工程/造价、研发设计、投资发展、景观、商业地产、人力资源、财务等方向优秀的硕士研究生和博士研究生。

“点将生”是指物业板块所需要的应届毕业生，通过“点将”校园招聘计划和培训发展体系以及物业各职能人员发展体系为未来的人才进行培养。

“绽放生”是为营销职能招募优秀的应届本科生和硕士研究生。通过“绽放”培训发展体系以及营销人员发展体系进行培养。

对于不同定位的校招生，龙湖的要求也不相同，相应投入的培养资源也不均等。毫无疑问，作为未来管理者储备的“仕官生”得到更多的资源倾斜。

龙湖非常重视仕官生第一年的发展，为了让仕官生顺利实现从学生到职业人的心态转变，龙湖为仕官生制定了长达一年的仕官生早期发展计划。

对于其他对管培生项目寄予厚望的企业而言，对管培生定好位，和其他校招生区分对待，并匹配相应的资源，是做好管培生项目的重点。

误区一：将专才与管培生混为一谈

在职业规划理论中有着经典的“双通道模式”，即员工既可以走管理通道，又可以走专业通道。双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没有必要因为其专业技能的提升而必须从事管理工作。

其实这种理论模式，主要基于企业内对人才的分类。在每个企业里面一定会有两类人，一类是在自己的专业领域深挖的专家型人才，一类则是业务的管理人才。这是一种天然的社会分工。在任何一家企业，这两类人才都非常重要，不可偏废。

同时，这两类人才梯队的建设，也会依据不同职位类别和发展通道进行区分，例如，分别按照管理类、技术研发类、质量管理类和项目管理类等建立相应的通道。原则上，每个通道，每个层级都可以建立一个人才资源池。

在企业的发展中，许多业务瓶颈在于缺乏合格的管理人才，因此企业储备和培养管理型人才显得十分重要。管理培训生项目正是为了帮助企业发展挑选未来可以成为管理型人才的应届毕业生设计的。判断一个人是否能成为管理者的重要依据在于他是否有管理能力。

在《安德的游戏》中，上校在众多天才少年中选择了安德，正是因为安德比他们更懂得适应不同的组织和团队，懂得在恰当场合展现自己的指挥才能，懂得通过合适的方式树立自己的权威。他所体现的能力正是未来战舰指挥官所需要的管理能力。

管理能力和专业能力是不同的，管理能力是一种素质，往往与生俱来，培养周期很长，后期的培养获取显得很难。但是专家型人才则不同，他侧重于能力和知识，对管理素质的要求并不高。

从校园招募来的人才，一定有一部分成为专家型人才，也会有一部分成为管理型人才，这两类人才在校园招聘中一定不能混为一谈。

管理能力是一种素质。

一些企业，将专家型人才的校园招聘也放在管培生中，这样在一开始就搞错了招募管理培训生的目标。如果在一开始就不能明确管培生是为了储备企业未来的管理人才这一目标，那么后期管培生的培养和发展都难以展开。

误区二：使用赛马的方式寻找管培生

赛马和相马一直是企业在选拔人才中常用的两种方式，这两种方式本来在人才选拔中各有利弊，但是在管理型人才，特别是管培生的选拔中，使用赛马的方式却有可能适得其反。

通过“赛马”的方式去挑选管理者，同一工作岗位的员工，绩效好的往往被提拔为管理者。这样的管理者往往专业技能过硬，对本职工作了解深入。但是企业管理绝非按部就班，许多在原有岗位上高绩效的人，在进入管理岗位以后却很难创造高绩效，这有时并不是培训没跟上，或者角色难转化的问题。通过“赛马”挑选出的管理者的优势更多在专业上而非领导能力上，例如研发的精英，也许更适合走“专才”路线。

同样在挑选管培生时，如果通过“赛马”的方式挑选，有可能会付出较高的成本。试想，本着“赛马”的心态，也许你挑选了不论是学习成绩还是面试表现都最为优异的一批人，但是在进入工作后，才发现他们的表现并不尽如人意，那么就必须要承担错误招聘的成本。

很多企业在招聘“管培生”时容易陷入误区，一味地强调学习成绩、活动能力等，而忽视了个性特质以及诚信正直、进取意识等管理素质的考量。其实，在一开始挑选管培生时，就应该将其管理潜质作为重要的考察标准。

“相马”与“赛马”不同，相马是指在一开始考察一些好马所具有的素质。如同相马时会关注马的身高、跨度、肌肉，在相人才，特别是管理型人才时应该关注是否具有管理素质，针对管理素质做有意识的选拔。

误区三：所有的管理素质对于管培生同样重要

在对行为和素质的研究中，麦克利兰用了281个素质要素进行编码，最后总结为20条胜任力素质，那么对于管理培训生的选拔中，哪些素质才是最重要的呢？

在对管理生素质进行考察时，需要“两个结合”：第一，结合企业自身对素质的特殊要求；第二，结合管理培训生所处的岗位要求。

结合企业特殊要求，就需要考虑到企业自身的领导力模型。虽然很多企业的领导力模型存在很大的一致性，比如强调客户，IBM、联想、微软等，这个不会有太大的差异。此外还有诚信、正直等都是大多数企业共有的素质。但根据每个企业不同的文化会形成具有特色的管理素质要求。例如联想对于管理素质的要求，就有一些“联想特色”在其中，如下表1-3：

对于一些还未建立自己领导力模型或者胜任素质模型的企业，在挑选管培生时，可以根据管培生在企业扮演的角色和所处的位置，选择合适的素质要求进行考察。

笔者在为多家国内外企业建立领导力模型的过程中，逐渐总结提炼出管理培训生所需要的通用特质——ACTION模型，作为企业在选拔管培生时的参考。

挑选管培生的过程中，只要把握了核心因素——管理素质，就可以通过能力测评等方式分辨出哪些学生具备企业所需要的管理素质，并将其作为未来的管理者加以重点培养。