雅戈尔财务管理精彩纷呈

第二节　案例回放:雅戈尔财务管理精彩纷呈

一、聚焦财务管理核心价值观

（一）雅戈尔集团财务冲突的具体表现

集团财务管理行为实际上是为满足各利益相关者要求的一组复杂的具有相互影响的契约组织系统的均衡行为，理论上财务冲突包括各内部利益相关者之间的财务冲突及外部利益相关者的冲突^[1]，重要表现为以下方面。

1.股东与经营者之间的财务冲突

基于股东与经营者之间的利益背离，以及对经营者短期行为、保守行为、消费行为、偷懒行为的分析，股东与经营者之间的财务冲突主要表现为:经营者不尽最大努力实现集团财务目标，在工作中不求有功，但求无过，以增加闲暇时间，避免风险，经营者背离股东愿望，蓄意压低股票价格，然后以自己名义借款，增加自动取得的报酬并损害投资者的利益，或在工作中贪图享乐、随意开支，使股东利益受损；比如在投资行为中，经营者增加在职消费和扩大商业帝国的动机与股东要求经营者提高经营效率的矛盾；股东迫使经营者投资于高风险的项目的动机与债权人要求的保证投资安全性的矛盾，在筹资行为中，一方面会产生新的代理问题，另一方面会对原有的索取产生稀释效应，在收益分配中，经营者倾向于少向外部投资者分配现金，而将这些现金置于他们的控制之下，更多考虑的是获取较高的经济报酬。即随着集团的发展把集团的持续增长作为长远目标。“创国际品牌，铸百年企业”这是雅戈尔集团亘古不变的真理，为了雅戈尔的长远发展，集团永远都把职工的利益摆在第一位，不存在经营者和股东之间的财务冲突。

2.股东与债权人之间的财务冲突

股东和债权人之间有着共同的需求，因为他们的收益实现的基础都依赖于集团的经营，但是也有分歧，股东与债权人之间的财务冲突，其本源在于两者对现金流量要求大小的本质差异。类似股东与经营者之间的代理风险和代理成本，也存在于债权债务关系之中。债权人把资金交给集团，其目的在于到期收回本金并获得约定的利息收入，但资金一旦到了集团经营者的手里，债权人就失去了控制，因此债权人要以比股东更消极的眼光看待项目选择和其他决策中存在的风险。其次出资者为取得财务杠杆利益，可能在未征得债权人同意的情况下，利用行政手段要求发行新债券或者举借新债，从而使原债券持有者债券价值下降，增加了旧债的违约风险。此外，集团经营者为了自身利益和职工的短期利益，重分配轻积累，同样也会消极地影响债权人的权益保护。股东和债权人双方属于“零和博弈”。两者之间的冲突会激化导致债权人或申请集团破产或不为集团提供资金来源，并带来交易成本。从长远角度上讲，将损害集团价值增加这一理财目标的实现。作为一个多元化的集团，股东与债权人之间的冲突是比较敏感的话题。作为中国民企有太多的苦衷，民企要高速发展，但也不能无限发展，需要适度，从而避免出现资金瓶颈。雅戈尔集团不存在股东与债权人之间的财务冲突，集团逐步向具有自主研发、整合资源能力的现代集团发展。雅戈尔集团以服装为主，以房地产、国际贸易为两翼，并不断地延长产业链。集团三驾马车的资金不断融合、交汇。雅戈尔集团从1992年开始做房产投资，股权投资也很早就开始探索，这两方面也给雅戈尔集团带来了丰厚的回报，从而给雅戈尔集团带来的“不务正业”的帽子。但如果没有做这两方面的投资，雅戈尔集团不可能有200多亿元的净资产。整个集团的资产、整个集团的积累都有一个过程，从地产方面和金融投资积累了资本以后，能对国际并购提供资金支持。美国高盛集团寻找合作伙伴有四位待选对象，雅戈尔集团排第四，但是就是排第四的雅戈尔集团，美方拿出很多的品牌希望雅戈尔集团并购。为什么找雅戈尔而不是找其他集团呢？因为雅戈尔有雄厚的资产，手中的100多亿元金融资产随时都可以投资，所以服装产业背后都有一个财团支撑。如果没有强大的金融支撑，集团生存几百年甚至几十年都很难。没有政府强大的靠山，民企发展难，但要铸就百年辉煌的集团更难。雅戈尔集团能够把握住时代发展的脉搏，勇于抓住经济发展的机遇，做资本市场的弄潮儿，流动的资金起到至关重要的作用，雅戈尔的服装产业正在迎接创意新时代。

3.股东、债权人与经营者、员工之间的财务冲突

集团是一种物质资本和人力资本的结合体。一般来说，股东和债权人都是物质或资本的所有者。他们投入的财务资本，其中股东对集团享有剩余索取权、债权人享有按期收回债务本息的权利，集团经营者与员工都是集团人力资本的所有者，他们依靠人力资本的投入来获取报酬为集团创造财富，财务资本与人力资本的所有者，尤其是股东与员工之间的财务冲突是必然存在的。首先，在法人治理结构中，作为最高权力机构的股东会，只能从股东利益出发考虑员工利益，而不能从集团利益出发考虑员工利益和股东利益，在两种利益发生冲突时，股东会必然会以牺牲员工的利益为代价来保证股东利益不受或少受损失。其次在董事会直接控制经理层的制度下，出于对股东利益的消极抵制，员工有自发的扩大生产费用的倾向，董事会代表股东利益，经理层是员工利益的代表，股东与员工之间的冲突，在一定程度上表现为董事会与经理层的矛盾。再次，股东要求分红与员工提高工资的要求直接对立。股东与员工的利益要求是典型的“零和博弈”。即一方利益的增加，必定是另一方利益的减少。在这种对抗下，即可能出现经理层与员工合谋操纵集团分配，尽量不给股东分红；也可能出现强大股东专权，尽量压低工人工资，表现为制度障碍。雅戈尔就像一个大家庭，处处充满温暖，不存在股东与员工、经理层与员工之间的冲突。集团内只有职位、岗位不同，所有的人在人格上都是平等的。在办公场地的安排上，李如成有意淡化等级观念，高级管理人员和普通员工同样坐在大开间。集团还规定，上下班时领导和集团的车辆不得与员工抢道，从员工安全考虑车辆不得在厂区内行驶，李如成的车也不例外。平时，除非是招待客人，李如成都是和普通员工一起在食堂排队打卡。李如成不仅让员工安居乐业，还积极为他们创造个人发展的条件。现在，集团所属衬衫厂、休闲服厂不少高级管理人员从工人到经理的人生跨越，都是在雅戈尔完成的。干部队伍招聘采取公开、公平、公正原则，形成公平竞争机制，能上能下。集团财务管理创新机制是竞争机制的升华，是把财务管理要素与生产、技术、经营管理诸条件进行新的组合。在这个机制创新中，人的意识创新是最重要的。

（二）雅戈尔集团部分财务管理冲突的解决途径

1.财务治理机制的完善:由股东单边治理到利益相关者共同治理

根据雅戈尔集团财务管理的目标是利益相关者价值最大化，所以集团内部所有财务主体的积极财务治理行为是集团财务治理有效性的重要保证，在构造集团内部财务治理系统时，根据不同层级的财务主体在集团财务治理中的地位，赋予其适当的财务决策、执行与监督权力，界定其对自己的财务行为应承担的财务责任和应享有的财务利益范围，从而对各财务主体的财务治理行为形成有效激励与约束，促进集团整体财务治理目标的实现。

雅戈尔集团财务共同治理机制是通过建立一套有效的制度安排，使各利益相关者都有机会分享集团财权，即通过分享财务收益权来实现其产权收益；通过分享财务控制权来相互制衡，以保护其免遭他人侵害。主要内容如下:第一，构建共同治理的受托人模式。就财务控制权而言，董事会只是集团利益相关者的受托人，而不是股东的代理人，董事会对全体利益相关者负责。第二，实现董事会和监事会结构多元化，设计一个由各利益相关者的代表共同组成的董事会和监事会，从而达到相互制衡的目的。第三，集团剩余分享机制设计，一般根据财务控制权和财务收益权对应原则，按照分配董事名额比例来决定各方分享剩余的比例。另外，在经营者和员工的报酬结构中心必须考虑长期激励项目，使其报酬与集团未来经营业绩挂钩。

2.财务职能的变更:实现管理激励与制度激励的职能化与合约化

从财务决策、财务计划、财务控制以及财务分析等传统职能来看，财务激励职能并未引起人们的足够重视，而且很多集团集体实践中也未从管理层面和制度建设层面来深刻认识财务激励，这与财务激励在集团管理实践中的广泛应用很不相称。雅戈尔集团在这方面就丰富了财务管理职能，财务激励通常以财务合约为物质载体而存在，并发挥对经济利益冲突的协调作用。财务激励合约化是财务激励实现财务管理工作的基本方式，亦是现代管理规范化财务制度的基本要求。雅戈尔集团在集团财务管理的安排与财务制度的设计中给予财务关系更多的关注，把培育和优化财务关系，实现财务资源的可持续性、可再生性等作为集团管理安排和制度设计的一个重要目标，在财务管理范式上实现一种革新。基于这种革新的财务范式，集团拥有良好的财务关系，其财务资源是良性循环的并具有很强的可再生性，集团与各利益关系方的利益在一个经济生态圈内是和谐共生的，从而为处于共性状态下的利益相关方创造更大的价值。总之，雅戈尔集团基于财务合约的财务激励会使得利益相关方的目标更加集聚，共生互动意识更强，极大地减少在经济层面的财务冲突，更好地实现集团目标。

3.财务文化的塑造:平衡利益与道德的商业伦理

利益相关者共同财富最大化的目标定为内含公平与效率的有机结合，体现财务效率性目标与财务公平性目标的有机统一，这就涉及在集团中如何塑造优良的财务文化，正确处理所面临的集团利益与商业道德的伦理冲突的困境，在这方面，雅戈尔财务管理文化塑造了平衡利益与道德的商业伦理理念。

雅戈尔财务文化在集团财务冲突中起了巨大的作用，通过凝聚功能、导向功能（包括价值导向与行为导向）、激励功能和约束功能推动集团提高财务核心竞争力，同时具有塑造集团财务形象的作用。另外，优秀的集团财务文化促进集团财务可持续发展。雅戈尔集团在进行财务决策时，商业伦理在其中所起的作用:（1）选择应该遵循什么法律并决定是否遵守这些法律；（2）在主流法律外的经济社会问题之间进行选择；（3）在自己利益和集团利益的优先性之间进行选择。其中“在自己利益和集团利益的优先性之间进行选择”的问题，就是强调通过文化建设倡导集团经营中的商业伦理意识，引导、规范利益相关者行为的重要理论依据。文化治理的空白往往是集团治理的关键缺陷，但雅戈尔集团将集团道德视为高绩效的基石，并指出领先集团不仅能够创造物质财富，更重要的是财务管理理念的形成。

二、凝聚和谐财务管理向心力

（一）财务管理目标利益相关者价值最大化

现代市场经济下，集团本质是各利益相关者缔结的一组契约，契约形成的物质基础是各利益相关者投入的专用性资产，包括股东和债权人投入的财务资本、经营资本和一般职工投入的人力资本，供应商和客户投入的市场资本、政府投入的公共设施环境成本，很显然，就是由这些市场不能完全复制的财务资本、人力资本、市场资本和公共环境资本构成的联合契约。所以利益相关者包括任何一个影响集团目标完成或受集团影响的团体或个人，如员工、顾客、供应商、股东、银行、政府、社区以及能够帮助或损害集团的其他团体。可以将影响某一特定经理或者部门的行为与结果或受该经理或部门影响的集团内部组织称之为该经理或部门的内部利益相关者，如财务部经理的内部利益相关者可能包括集团的高层管理人员、内部业务单元及其负责人、员工，所以一个集团或部门可能面临着几十个甚至更多的利益相关者。如果将利益相关者的利益置于财务管理功能范围之内来考虑的话，即利益相关者的责任要求集团实行利益相关者共同治理，而集团的共同治理则要求相应的财务治理机构。雅戈尔集团财务管理的根本问题就是通过财权的合理安排，优化生产要素的配置，借以实现要素的高效利用和经济利益的公正、合理分配，在各利益相关者之间各司其职、互相激励与制约。集团财权应该在股东大会、董事会和经理层之间进行分享，并按财权的具体内容分配决策权、执行权和监督权。经理班子的财务职责是拟定重要的财务决策方案，转化为现实，现有集团已经意识到需要将集团利益相关者的职责考虑在财务管理范围之内，但更多地集中在集团上层的财务结构（股东会、董事会、管理层）的讨论，至于在财务管理组织层面如何应用利益相关者的理论和管理战略来设计财务组织的具体方案的案例很少见。雅戈尔集团财务管理案例最大的创新特色在于确定了一个非常明确的目标，而且把目标的理论和实践结合在一起。即集团财务管理的目标是集团利益相关者价值最大化，以利益相关者的价值最大化来设计集团的财务组织发展战略，建立为利益相关者服务的财务管理业务流程和组织结构，按财务组织战略和为各利益相关者服务的主要内容、重组业务流程和决策方法，进行恰当组织的集中和分散，构筑完成各功能的财务组织。

接下来见图7-1，以利益相关者的视角分析雅戈尔集团财务组织的外部利益相关者和内部利益相关者。

图7-1　雅戈尔集团财务部门利益相关者示意图

按照所谓的资本雇佣劳动或股东至上的逻辑，有些集团将财务管理目标抽象为股东财富最大化，认为股东拥有剩余索取权和控制权，是提高集团效率的唯一出路。然而随着集团组织的发展，职业经理人从一体化的资本资产中分离出来。市场范围的扩大，交易内容的增多，集团规模的扩张和效率至上的要求，人力资本在现代集团中的相对位置急剧上升，资本雇佣劳动的现实正在向劳动雇佣资本的现实转化，主要表现在利益相关者开始参与集团的治理，因此按照利益相关者合作逻辑，集团财务管理的目的在于为包括股东在内的利益相关者服务。

雅戈尔集团财务管理的目标确定首先分析对集团财务产生影响的相关利益集团，由于集团是一个由人力资本和非人力资本共同订立的合约，因此对集团投入了物质资本和人力资本都应确定为利益相关者。集团的可持续增长中，人力资本的投入逐渐加大是必然的，人力资源的管理、社会责任、集团形象等都是人力资本投入的结果。集团的个性特征决定了集团有其独立的有别于股东利益的目标和利益，包括各种利益相关者的利益平衡。所以无论在什么情况，集团存在的目标旨在实现公共利益最大化，由于利益相关者的复杂性和可能存在的利益冲突，集团董事会和管理者的重要职责是协调和平衡各种利益关系，体现财务效率性目标和财务的共性目标的有机统一。不能把股东利益看得高于一切，与集团活动有着利害关系的不同群体——工人、顾客、当地社区等都应该得到与此目标相对称的准所有权。所以雅戈尔集团在作出决策的过程中，充分考虑其他利益相关者的权利，参与集团财务决策和控制的权利，集团保持与利益相关者长期关系基础上进行投资，以便让所有与集团相关的人员都参与到集团的活动中，并为集团的成功作出贡献，这种合作关系涉及相关利益群体之间的互惠互利。雅戈尔集团开发汉麻面料为集团创国际品牌、提升产品的转型升级的同时，也不忘了为种植汉麻的老百姓找一条发家致富的途径，就是一个相关利益群体之间互惠互利的例子。

中国是纺织服装大国，是世界上最大的纺织原料消耗大国，由于纺织行业的迅速发展，到2006年中国对棉花的需求进口依存度已经达到35%，其他纺织资源更是急缺。可替代亚麻进口的新型材料——汉麻产业开发成功，不仅解决了我国人多资源少的问题，而且可应用到许多领域，完全是一个全新的产业，初步估计，开发顺利可形成几千亿元的产业链。汉麻产业不仅给工业、生产带来全新的概念，对西部大开发、新农村建设也带来极大的空间。汉麻种植对土地要求不高，可利用非耕田、山坡地，而且不用施农药，是绿色环保产业，一般每亩土地可收益500～800元人民币，是农民致富的一条有效途径。集团在发展过程中重视利益相关者的综合利用，但不是所有的利益相关者都直接参与集团的财务治理。一般认为，向集团提供财务资本和人力资本的股东、债权人、经营者和员工以及能够向集团提供市场的顾客，能够直接参与财务治理和管理。员工参与治理有利于调动员工的积极性，促进财务效率的提高，拓宽财富分配，加强经济民主原则。经营者始终处于财务核心地位，这是因为经营者是集团人力资本的最大拥有者，直接掌握集团财务的实际控制权，处于集团组织结构的最高层，在集团合约签订过程和财务控制权安排过程中的谈判地位。

（二）集团财务共同治理和相机治理实现财权机制

集团财权安排是如何把财权安排在各产权主体之间进行分配，合理安排集团财权对于抑制集团内部人的道德风险，提高集团决策效率，促使集团可持续发展具有十分重要的作用，分为财务收益权和财务控制权。^[2]收益权即为总收益扣除折旧费用、材料成本和劳务成本之后的要求权。财务控制权，即对集团财务施加影响和监控的权利。财务收益权只是规定了各个产权主体分享集团财务收益的可能性和必要条件，而财务控制权是保证各个产权主体分享集团财务收益的实现手段和充分条件，有效的财权安排一定要把这两种权利对于每一个产权主体加以对称性安排。一种有效的财权安排应该有分散对称性，分散对称性主要体现在以下两个方面:一是集团财权由各个利益相关者共享；二是对每个利益相关者来说，财务收益权和财务控制权都要对称性加以分配，这一特征意味着在集团财务方面建立共同的治理机制。如果把集团财权集中地进行分配给某一利益相关者，意味着其他利益相关者的权益被剥夺，集团财权安排受到制度环境（法律等正式制度、道德等非正式制度）和谈判能力的（当事人的财富、知识和能力）等因素的限制。因此集团财权的分散对称性安排并非一定是均衡的，有时可能倾向于某一类利益相关者，有时可能倾向于另一类利益相关者，可以预见随着财务资本社会化和人力资本专用型和团队性的不断增强，财权安排的计量条件从财务资本转向人力资本的所有者。雅戈尔集团抓住集团财权安排的这一特征来揭示集团财权安排与集团财务状况之间的对称性，在财务管理方面，建立相应的相机治理机制。对于集团财务行为施加有效控制和积极影响，所以集团财权安排的实现机制是在集团财务方面建立共同治理与相机机制结合的治理模式。整个雅戈尔集团财务控制性管理体制结构如图7-2所示。

图7-2　雅戈尔集团财务控制性体制管理结构图

集团财务共同治理机制是通过建立一套有效的制度安排使集团财权安排能够平等地对待各个利益相关者，包括共同的财务收益分享机制，即为集团投入专用型资产的股东、债权人、经营者和员工等利益相关者，都应该从财务收益分配中获取相应的报酬，为使经营者和员工能够分享集团财务收益并承担相应的风险，在他们的报酬内设置长期的风险收入之一长期激励项目。^[3]所谓长期风险收入就是将人力资本股权带来的一种风险收入，与集团未来经营业绩相关联，有助于防止经营者和员工的短期化行为，激励他们为实现集团价值最大化而作长期投入。共同的财务决策机制，在集团董事会中建立共同的财务决策机制来保证各个利益相关者都有平等机会参与集团财务决策，包括股东董事制度、独立董事制度和银行董事制度、员工董事制度。共同的财务监督机制，主要是通过在集团监事中建立共同的财务监督机制，来保证各利益相关者对集团财务实施有效监督，包括股东监事制度、银行监事制度、员工监事制度、政府代表监事制度。

雅戈尔集团财务的相机治理机制就是在集团处于一种非正常经营状态下，通过建立一套有效的制度安排，使受损失的利益相关者能够掌握集团财务控制权，以改变既定的利益分配格局。但是集团财权安排的依存性并非等同于集团财务控制权的自由转移，而需要有一套相机治理机制来保证，由于相机治理机制主要是对集团内部人行为进行约束，因此集团财务相机机制的内容包括股东的相机治理机制、债权人的相机治理机制、员工的相机治理机制和客户、供应商的相机治理机制。这些相机治理机制互相影响，融合在一起。

当雅戈尔集团经营因主观原因而出现销售收入持续下降、股利持续低水平、资产负债率过高、内部人道德风险严重等危机信号时，某些利益相关者意识到利益将遭受损害，就会通过相机治理机制来重新分配集团的财务控制权。当这一请求得不到满足或效果仍不能满意时，可以通过法律制度来获取在财务控制安排中的支配地位。此外，集团还建立了集团治理信息系统，包括集团治理收益子系统、集团治理信息系统、股东大会会议支持系统、董事会决策支持子系统、经理执行子系统、利益相关者管理子系统，为各利益相关者进行沟通和参与集团治理提供信息平台。

（三）雅戈尔集团财务管理动力与压力的双重效用

雅戈尔集团由于涉及服装、金融、房产三驾马车，内部关系错综复杂，管理难度也相应增加，管理难度巨大，财务采用何种管理模式对集团应对国际竞争抢占国际市场相当重要。作为集团管理核心的财务管理模式，如何能够在规模不断扩张、集团成员地域不同、所处行业不同的情况下，优化集团资源财务资源，对集团经营状况进行充分高效的管理和分析，使各个层面的管理者能够做出正确决策，具有重大的现实需要和意义。

集团财务管理的核心问题是如何对财务资本的财务治理进行激励与约束，使财务权力的代理成本最小，财务管理的核心是将人力资本、所有者（经营者、管理者、员工）对个人效用最大化的追求转化为对相关利益者共同财富最大化的追求，对人力资本所有者提供适当补偿，即把人力资本的报酬分为两个部分:一部分以工资形式固定收入，视为保障基数；另一部分以风险收入的形式获得报酬，从物质利益上刺激与人力资本所有者相一致的目标组织理财活动。^[4]

雅戈尔集团把集团财务管理首选定位于不只是集团的经营者的职责，而是股东、债权人、经营者、员工对集团财务行为进行综合全面的管理，包括健全市场竞争机制及产品市场和资本市场，加强对经营者的约束，加强内部人控制和防止经营者的隐性收入。通过监事会加强内部审计，切实加强集团财务监督，明确各利益相关者的责任道德约束。通过资本结构安排的约束，让债权人在信贷条款中对经理人员明确加以限制，使信贷条款作为一种约束性机制发挥作用。正是由于雅戈尔集团财务管理模式的动力与压力的双重效用，对财务管理活动本身也在创新一种全新的理念。财务管理活动本身是一种价值管理，财务管理模式以价值最大化为导向构建的财务人员扮演的角色也在发生变化，财务人员不但是从事财务的业务管理，而且已经成为“集团决策参与者”、现代成本管理的助手以及业务最佳合作伙伴，成为集团价值的管理者。

三、与时俱进的财务管理职能理念

集团财务管理总部和各职能分部各司其职，总部对集团财务管理的运行进行宏观调控，从整体上把握财务管理的发展方向:以最小的资金成本进行筹资；对投资项目的可行性进行研究，对跨行业投资进行统筹安排，不能把鸡蛋放在同一个篮子里，多行业投资兼收并蓄、优势互补，在危中求机，促进集团的可持续发展。根据经济形势的变化莫测，集团的营运部门重点把握、调整节奏、控制风险，根据环境变化及时做好预估和周详预案，通过密切关注能源、材料的价格变化安排材料购买、设备采购、生产线上马等营运安排，积极妥善处理好集团在正常运营过程中出现的各种矛盾及突发事件，增强金融危机的抵御风险能力，实现集团的持续稳健发展。图7-3表现的正是财务管理职能。

图7-3　雅戈尔集团总部财务管理职能

集团财务管理部门共设置八个中心:

（1）融资管理中心:集团高度集中对外融资管理权，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本。集团融资管理的职责具体如下:提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督；审核子公司授权范围内的对外融资申请；审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制整个集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（2）投资管理中心:集团将集团投资和子公司投资纳入集团财务战略规划，及时掌握对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的相关信息。集团投资管理的主要职责有:建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算；参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团及其子公司的对外投资决策方案。

（3）资金结算中心:如何把母子公司分散的资金集中起来，合理降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有:统一管理子公司的银行账户；调剂集团内的资金余缺；核定子公司外付款的定额；审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制整个集团流动资金存量和应收账款总量。集团的资金结算中心是集团财务部的重心部门，适时监控资金的流向，同时还有集团的内部审计部门对集团资金结算中心进行监督，防止出现应收账款余额过大、坏账太多而集团未发现的情况。

（4）资本运营监控中心:集团董事会行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，集团财务部则作为资本运营管理部门，具体负责管理和监控集团资本运营活动。其主要工作如下:拟订集团增加或减少注册资本的方案；拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定整个集团的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；监控子公司资本运营过程。运营监控中心要参加集团的董事会，拟定公司重大事项的方案在董事会上讨论。

（5）税费管理中心:实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为:分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；做好集团税费、基金账户的日常核算和管理。特别是雅戈尔集团跨省的子公司、分公司如何进行税收筹划才能使集团承担的合理税务最小化。

（6）财务预算控制中心:预算是集团对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团在财务预算控制体系中的主要工作内容如下:制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作等。雅戈尔集团的财务预算系统非常完善，后文会有所介绍。

（7）财务信息系统中心:建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高集团的管理水平和对市场迅速反应的能力。集团的主要工作内容为:制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

（8）财务会计管理中心:集团财务部作为财务会计管理部门，主要负责财务会计管理体系的运行、财务与会计的业务管理和集团内部财务人员的管理等工作，保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作包括:制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团的财务与会计政策；检查监督集团子公司的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。如下图7-4清晰地图示分析了雅戈尔集团财务管理各部门的中心职能内容。

图7-4　雅戈尔集团财务管理各部门职能中心内容

面对金融危机的严峻挑战，雅戈尔集团能岿然不动，有创业者的智慧，有员工的集体努力，更为重要的是集团在远景目标确定以后强调内功的修炼，逐步、慎重地迎接每一个产业，建立三层业务链的增长模式。现金流业务是纺织服装，增长业务是房地产，种子业务是金融投资，三层业务链有机融合，与高利润共舞就在于无阻碍的资金流运动、透明的资金管理信息平台、明确的利益相关者利益最大化目标、正确处理利益相关者之间的冲突、低成本管理战略、统一的资金结算平台，成功的财务管理运营模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多地具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断地修正保持集团持久的生命力。所以财务管理价值、理念、模式的创新永远是雅戈尔集团智慧的核心价值。

四、丰盈土壤孕育诚信财务

雅戈尔集团内部集团治理结构非常复杂，经过这么多年的跨越式发展，经历了亚洲金融危机和全球金融危机的挑战，集团的财务管理在运营过程中不断进行摸索，不断深化自身的职能，探索出适合集团自身发展的模式和目标，集团成为资本市场上运作的高手。2010年5月雅戈尔斥资561000000元进军长沙中联重工科技发展股份有限集团，占中联重科股份有限集团股份的1.52%就说明了这个问题，虽然处在后金融危机时代，虽然服装业的竞争越来越激烈，虽然国家一再出台房产的宏观调控政策，但是雅戈尔集团仍然以势不可挡的优势处在经济发展大潮的前沿，雅戈尔服装品牌除了单纯制造外，还整合了产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营和终端销售，六大环节的强强联合在整条价值链中不断创造盈余。在低迷的经济形势和不断上涨的能源价格前，集团各板块加强对内部成本的管控，节能降耗，降低生产成本，内部挖潜增效，以目标管理为工具，制定控制目标。集团财务管理根据集团现状，审时度势，不断修炼内功，寻求产业突破点，助集团安然度过金融危机的冬天。

在集团管理领域有一句通俗易懂而又深刻的话语经常提起，“思路决定出路，细节决定成败”。按此思路可以类推为财务决策理念决定财务决策结果，财务决策结果决定财务会计信息与财务管理职能贯穿于集团战略管理体系的全过程，并集中于财务战略的实施与制定。财务战略决定了集团主要资源配置的方向和方式，深刻影响着其他子战略的制定和执行，把集团财务管理引导到加强战略管理和可持续发展上来，引导到结构调整和自主创新上来。通过战略管理的纽带，财务管理与核心竞争力紧密相连，基于核心竞争力的集团战略管理离不开财务管理的支持，而集团财务管理以核心竞争力培育和提升为导向，服务集团战略管理，实现集团价值最大化的财务管理目标，在资源配置上加大对集团技术创新的投入。财务战略定位的准确与否，直接决定了整体资源配置的有序性、运转的高效性和集团经营的效益性。

雅戈尔集团采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？随着信息技术不断降低交易成本，市场机制和层次机制都将从中受益。正视集团财务管理模式中存在的问题，融合集团战略发展目标，调整财务管理模式使其更具有弹性、动态性和更好的能力适应变化莫测的市场环境。组织开发数字化工程，利用信息化带动工业化，提高集团运行效率，借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善集团的决策支持，满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。最终提高雅戈尔集团的管理水平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。