提升战略思维

第三章　战略规划与民营企业可持续发展

据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家是因为企业家缺乏战略规划和管理、决策失误造成的。因此，战略管理是企业管理的重要组成部分，在一定意义上决定企业能否做大、做强，能否做长久。优秀企业必须站在时代的前沿，既要善于从宏观上综观全球政治经济的发展趋势和潮流，洞悉国内企业改革的态势和取向，做出驾驭大局的理性判断和前瞻性决策，又要敏于从微观战术上做出合乎企业自身实际的科学安排，立足现在，放眼未来，及时筹划战略布局。

史光起在《颠覆》一书中认为，能称上世界级的公司至少要具备五个标准：一是主营业务生产规模和经营收入处于全球前列；二是具有全球化品牌形象；三是对行业技术或商业模式变革创新做出了显著贡献；四是拥有自己独特的发展战略或商业运营模式；五是公司员工具有非常高的职业化和专业化水平。清华大学出版社，2010." class="calibre9">^[1]这五个标准都需要通过制定和实施企业战略去实现。企业的竞争，关键在于企业战略之间的竞争。企业战略之间的竞争，从根本上讲，是企业战略思维、战略定位和战略实施的竞争，尤其是战略定位的竞争。

民营企业只有做出正确的战略选择，才能够保持持续竞争力。中国制造的崛起和中国经济的转型，为中国企业创造了极大的创新空间。民营企业的发展，一方面是中国经济转型的结果，反过来，民营经济发展又加速了中国经济转型。在经济转型中，草根型民营企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，基于全球经济背景，发现和培育核心竞争力，选择和调整企业发展战略，通过技术、体制和商业模式的创新，提高全球竞争能力。由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益激烈，企业家对企业发展的探索不再停留在产品、技术、市场等业务层面，还深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制、经营模式、企业组织等多个层面，这些构成了企业的“战略选择”；战略选择不是无本之木，无源之水，应结合社会经济背景，从自身定位和资源基础出发，综合对比各种力量，做出理性的选择。企业只有做出正确的战略选择，才能走出困境。

3.1.1　民营企业制定和选择实施可持续发展战略既必要又紧迫

民营企业制定和选择实施可持续发展战略既必要又紧迫。

一是外部环境的变化要求企业改革。改革开放发展到今天，已经走过30多个年头。我国民营企业从无到有、从少到多、从弱到强的经历表明：中国的民营企业显示出强大的生命力与潜力。伴随着世界政治多元化和经济全球化的进一步发展，我国在加入WTO的十多年里充分把握住了发展机遇，已经跃居全球第二大经济体，并有望在不久的将来超越美国成为世界第一大经济体，由此引发中国经济新一轮发展浪潮。巨大的机遇摆在面前，残酷的挑战也随之而来。中国开放力度越来越大，加入WTO初期的过渡期的政策已经基本上用尽，面对众多早已成熟的国际大品牌的强力冲击，我们原本脆弱的民营企业该如何应对？固步自封还是迎风前进，是摆在每个企业经营者面前的首要问题。更多的外国企业进驻本土，必然引发企业在各类资源和市场方面的激烈竞争。时代在进步，很显然我们过去的经营模式和经营理念已经不能适应社会的发展。然而企业的资源有限，为了生存，民营企业必须进行改革，重新整合企业的所有资源，以己之长，攻其之短，进而全面参与市场竞争。

二是内部环境的变化决定企业走可持续发展道路。草根型民营企业经过多年的摸索式发展，已经基本适应了中国的市场经济环境和规则。然而大多数企业都在本土发展，并且烙有明显的家族管理痕迹，在全球性并购正在盛行，国际参与化程度越来越高的背景下，许多民营企业的不足和弊端还不断暴露。无论是经营模式还是在企业的管理方面，我们都存在着诸多缺陷。许多企业的经营理念与国外同行存在着差别，更多的民营企业在制定企业的发展战略时，没有综合考虑企业自身状况，片面追求眼前利益，不能树立全局发展观。只有实施可持续发展战略才能保持我国民营企业持续、健康、稳定发展。

3.1.2　企业战略通过流程和规范的制度保障运行

正如一直为后人所争论的，是什么让一度英明神武的杨广甘愿冒天下之大不韪、承载后人的万千诟病，决绝地开凿运河？透过历史的烟尘，我们不得不承认，在没有高速、没有铁路、没有民航客机的情况下，是运河承担了古代中国大量物资的南北运输和交换，促进了古代中国政治、经济和文化的发展。可见开凿运河应该是泽被后世子孙的战略规划工程，难怪后人会有“若无水殿龙舟事，共禹论功不较多”的感叹。如果做简单类比：企业就相当于运河上的船，是实现目标的载体；企业的愿景使命、战略目标、计划任务就是目的地；运河是实现目标的流程路线，船要沿着流程走才能到达目的地，不按流程走，就会搁浅、撞岸或者翻沉。

企业战略是企业目标与愿景的定位，是方向性选择。简洁地说，就是一定要确定“做什么，不做什么”。企业流程管理就是对某一工作所涉及的多个部门或多个岗位做事先后顺序与责任的准确界定。企业一旦决策，就要分配工作或任务。将工作分解到各个职能部门以及职能岗位的过程就是流程，各岗位相互协调配合完成任务的过程是做事的规定流程。战略通过流程实现，脱离战略的流程是无效流程，毫无意义可言；偏离战略目标的流程是低效流程；只有紧扣战略的流程才可能成为高效流程。流程把企业战略转化为一个又一个操作系统、执行步骤，当每一个流程的目标都圆满完成时，企业的总目标就顺利实现了。

因此，企业战略与流程密不可分，企业战略靠流程落地，流程靠战略指引。有战略目标，又有流程管理，还需要规范的制度来保障过程中的安全。没有制度保证的“船”是走不远的。应该将制度建设在流程上，尤其是关键流程的节点，更需要有相应的制度来管理和控制。这个制度应该包含三部分：工作标准制度界定人员的职责和权限，阐述做什么；技术标准界定的是怎样将这个事情做好，也就是做事方法；管理制度表达的是怎样管理，出现问题怎样协同处理，怎样将工作持续推进下去。

3.1.3　三鼎集团围绕发展规划，稳健实现战略目标

正是在企业战略指导下发展，三鼎集团历经20年，从专业的织带生产发展成为一家多元化、跨领域、国际化的大型民营企业集团。

1.三鼎集团的五年计划

每一个五年，集团都制订了较为清晰的发展战略并一以贯之。在“四五”发展规划期内，集团公司的战略发展目标是：

（1）继续组织实施织带产品结构升级，保持织带产业在行业中的全球龙头地位。

（2）全力打通“织带—己内酰胺”产业链，进一步做大做强锦纶产业和化工产业。

（3）实施多元发展战略布局，重点是房地产领域，特别是酒店业、经营性物业要在本地区及上海、北京、杭州等一、二线城市展开。

（4）加大风险投资和资本运作的力度，力促华鼎锦纶集团和三鼎织造集团分别上市成功；同时将综合运用资本运作手段，在资本市场上寻机向能源、生物和医药等行业的高潜质企业，以及金融、银行、保险等业绩相对稳定的行业投资参股。

2.三鼎集团“三稳三进”的战略部署

根据“顺大势，做大事”这一多年的理念，集团提出了“三稳三进”的战略部署：

（1）稳住集团现在的织带、锦纶这两大传统工业产业，积极进入化工、高新技术等战略性新兴产业。

（2）稳住集团现有的企业规模，积极进入酒店管理、金融等高端现代服务业领域，并逐渐提高现代服务业在我们集团中所占的产业比重；

（3）稳住集团现有的以义乌小商品为纽带的产业和以义乌国际贸易综合改革试验区经济为中心的经济圈，积极进入北京、上海等引领中国经济发展方向的大都市，并择机设立集团总部，逐步提高在全国、全球的产业比重，减少义乌区域内的产业比重。

3.三鼎集团“三个过渡”战略部署

集团于华鼎锦纶上市后，可运作的资本平台也更为宽广，社会、员工对企业的期望也日益提高，集团所肩负的使命也越大。2010年3月份集团在第十三次宏观形势分析会上明确了未来十年内要实现“资产千亿、产值千亿”这一宏伟的战略目标。并按照实现上述战略目标和战略部署的历史使命，建立起与之相匹配的组织架构与干部员工队伍。集团2011年制定了“三个过渡”的战略部署：

（1）从“资产百亿、产值百亿”过渡到“资产千亿、产值千亿”。

（2）从传统产业过渡到战略性新兴产业和大产业、大品牌、大终端产品。

（3）从厂房经济过渡到楼宇经济。

通过这“三个过渡”作为实现“三稳三进”目标的过程保障。

4.三鼎集团的战略实施

通过上述战略目标的达成，集团公司在“四五”期末力求将产业结构比重调整为：织带板块25%、锦纶板块33%、化工板块17%、房地产/经营性物业/酒店板块17%，风险投资板块8%；工业产能规模为：150亿码彩带、14万吨锦纶切片、18万吨锦纶纺丝、20万吨己内酰胺；工业总产值将超过150亿元，房地产/酒店/经营性物业板块总规模达到20亿元，风险投资板块总规模达到10亿元。

为实现“四五”发展规划的战略目标，集团公司将继续坚持“安全、规范、团队、永续”八字方针，秉承“产业多元化、经营国际化、资本社会化、管理科学化”的发展理念，大力推进“管理筑基，文化铸魂，营销筑阵，品牌塑根”的企业战略构想，全力打造传承百年强势的“三鼎”品牌。为追求集团的永续发展，应对复杂严峻的国内外形势，集团致力于在战略创新、管理创新、市场创新、科技创新等多方面不断地突破自我。

根据形势的变化和集团发展的需要，集团发展战略会进行适时调整。2012年6月集团调整了“十年发展战略目标”，在原先“资产千亿、产值千亿”的“双千目标”基础上增加了“总经理级人才千人”的目标，表达出集团求贤若渴的现状，提出了“三千目标”及新的“三稳三进”发展战略，即：（1）稳住国内产业，进入国际化；（2）稳住实业，进入虚拟经济；（3）稳住传统产业，进入战略性新兴产业、资源型矿产型行业、垄断行业。修订完善并发布集团《基本法》，以《基本法》来统领各项具体规章制度，保障集团持续快速发展和有效运作，实现集团发展目标和战略规划。

对企业战略制订、实施、监督、考核等流程的管理，对保障企业战略实施的制度建设一直是集团各项工作中的重点。2008年以来，集团一直是浙江省“以制治企”“依法治企”的先进典型，每年都获得浙江省“依法治企”先进企业称号。

注释

[1]史光起.颠覆［M］.北京：清华大学出版社，2010.