如果你是一位关注员工激励的主管，你如何做满足他人需要的工作

　　人们谈管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。聪明的企业主管已经开始意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫：了解员工的需要，然后满足他。当然，在员工违反原则性的问题时，对其行为进行约束是很必要的，甚至对他的某些行为要实施处罚，以让他清楚地知道什么是对的，什么是错的。处罚不是目的，实际上，采取积极的处罚措施和进行有效激励之间并不矛盾，它们相辅相成，互为补充。

　　满足员工的合理需要

　　激励是人们做事情的意愿，激励的过程就是最大限度地满足员工物质上和精神上的需要。如果主管想最大限度地激励员工，你就要学会发现每位员工的主导需要是什么。

　　激励因素是一种推动力，它必然产生一个人想使各种需要（例如饥饿、干渴、社会承认等）得到满足。需要理论认为人们都有某些身体上与心理上的需要，而且总要尽力使这些需要得以满足。在需要理论的体系中又出现了三个分支：

　　1．马斯洛的需求层次论

　　其层次排列为生理上的需要，对安全的需要，对归属的需要，对尊敬的需要，对自我实现的需要。

　　2．赫茨伯格的需要双因素理论

　　认为对于需要的满足可产生两种结果，要么使雇员们对自己的工作感到满足，要么避免雇员对自己的工作感到不满足。

　　3．麦克莱兰需要分类法

　　这是一种从想得到的不同结果对需要进行分类的方法，例如这些结果可以满足雇员们对于取得成就的需要、对于交往的需要或者对于权力的需要。

　　如果你是一位关注员工激励的主管，你如何做满足员工需要的工作？虽然没有到处都适用的简单准则，我们还是可以从已知的激励知识中提炼出以下的建议：

　　1．理解个体差异

　　新上任的主管经常犯的一个错误就是假定别人都和他们一样，如果他们雄心勃勃，他们就认为别人也雄心勃勃。这样的假设是非常严重的错误！人和人是不同的，对我们重要的对其他人未必重要。比如并不是所有的人都爱财，然而许多主管都相信奖金或加薪的机会能使所有人工作得更努力。如果你想成功地激励他人，就必须接受和理解个体差异。

　　2．有趣及重要的工作

　　每个人至少要对其工作的一部分有高度的兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，主管可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力和生产力。

　　3．让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻

　　员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。

　　4．参与决策及归属感

　　让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。

　　5．独立、自主及有弹性

　　大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。

　　6．个性化的奖励

　　既然员工有不同的需要，对某个人起强化作用的刺激，对另一个人可能毫无作用。你应该运用已掌握的个体差异知识，把所能支配的奖励按个性化要求分配给员工。

　　7．奖励与绩效挂钩

　　为什么许多员工缺乏工作动力，只是应付差使。根据期望理论，在下述情况下，员工才会受到激励并发挥出最大的能力：员工相信努力能带来良好的绩效评估；良好的绩效评估能带来奖赏；这些奖赏能实现员工的个人目标。

　　如果你对该理论提到的三种关系觉得太简略，那我们可以把问题讲得更清楚些。

　　首先，如果我付出了最大努力，能在绩效评估中得到承认吗？对很多员工而言，答案是否定的。也许他们缺乏技能，这意味着无论付出多大努力，他们也不可能成为高绩效者。也许公司的绩效评估体系设计得差劲，例如，评估个人特性而不是行为，使得员工很难或不可能得到高评估。其他的可能就是，员工会觉得主管不喜欢他们，不管这种看法是否正确。因此，不管绩效水平如何，他们都认为自己会得到糟糕的评估。这些例子表明，员工缺乏动力的原因之一可能就是他们有这样的信念；不管工作得多么努力，他们能获得良好绩效评估的可能性都很低。

　　其次，如果我得到良好的绩效评估，是否会得到公司的奖励？许多员工认为工作绩效和奖励缺乏联系，这是因为，公司的奖励考虑了太多因素而不仅仅是绩效。例如，当付给员工的报酬建立在资历、合作性，或是同老板的关系等因素基础上，员工就会认为绩效与奖励之间的关系不大而失去动力。

　　最后，如果我能获得奖励，它对我的吸引力大吗？员工努力工作希望获得晋升，但得到的却是加薪，又如，员工希望从事有趣或有挑战性的工作，但只得到几句夸奖。

　　遗憾的是，许多主管只有有限的奖励资源可供分配，这就使得有针对性地奖励员工成为困难的事情。还有一些主管错误地认为，所有员工的期望都是相同的，忽视了不同的奖励所导致的激励效果。出现上述情况，员工就不可能得到充分的激励。

　　8．奖励要体现公平

　　平等是人类内心世界最根本的要求，你在奖励过程中对它把握的好坏也同样可以促进或促退员工的工作绩效。公平感取决于一个人所获的奖励和其做出的贡献之比与某一衡量标准相比较是高还是低。这种标准可能是：

　　★自己与自己在不同情况下对自我价值的看法比较。

　　★他人组织或组织外的其他人。

　　★承诺与组织所做的许诺比较。

　　这些比较标准在各种情况下的使用程度，取决于信息的可用程度和标准与个人的相关程度。报酬是所有雇员感觉最灵敏的东西。报酬的满足感是很重要的，但更为重要的是使每一个员工都认为自己所得的报酬是公平的，而且还有进一步增加的余地。然后在此基础上，鼓励员工通过个人努力改善自己的报酬水平，实现报酬的满足感（提高工作绩效）。

　　充分肯定下属的成绩

　　主管对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会。对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。

　　为顺应未来趋势，有效的主管应根据目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划。员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自主管的感谢，而非只是调薪。

　　比如，我们经常会听到这样的议论：

　　“小李，上回我们办的那次展览很成功，对吧？”“是的，来参观的人数比预期的多了一倍，可是为什么我们的部门主管对此只字不提呢？”“我也觉得奇怪，虽然他一向对工作要求很高，可我们做得很出色，他总应该有点表示吧。”

　　你是不是和他们口中所言及的那位部门主管有几分相似呢？如果是，那么你需要赶紧行动，采取补救措施。

　　为什么呢？原因很简单，如果下属们完成的工作质量很高，而身为部门主管的你却从来不注意，他们很快便觉得没有必要如此卖力。毕竟工作完成得一般对他们来说也不会有什么损失。于是，工作质量就慢慢地下降了。更为重要的是，你的下属开始认为你揽走了他们的全部功劳。他们会想，你绝口不提我们工作的出色，还怎么可能会向上司反映我们的成绩呢？

　　那么，怎么才能确认出色的工作呢？很简单——去做就行了。

　　确认出色的工作，你可能给予某人表彰、奖励，或以其他的方式对其工作表示认可。但留意出色的工作与此不同。这指的是对好的工作表现时刻关注，细心留意下属们的出色表现。接电话是一项很简单的工作，可是长年累月地保持礼貌与耐心地回答却是难能可贵的。如果你的哪一位下属做到了这一点，你是否也该有所表示？

　　特别对于那些有强烈成功欲望的人，肯定成绩的做法显得尤为重要。一些人有强烈追求成功的欲望，他们追求的是个人的成就而不是成功之后的回报。他们有这样的愿望，就是希望找到比以前更好或更有效的做事情的方法。这种驱动力就是成就的需要。高成就需要者的动机是内在的，能产生内在激励效果。正如你将要了解到的那样，工作中获得高成就感能激发员工追求成功的动力，他们会自我激励，几乎不需要你操心。

　　高成就者和其他人的区别在于，他们追求把事情做得更完美。他们寻求那种能够发挥独立解决问题能力的环境。他们喜欢快速和明确的反馈，以了解自己是否有所进步，进而给自己设立有适度挑战性的目标。高成就者不是赌徒；他们不喜欢靠运气获得成功，他们宁愿挑战难关并承担成败的责任，也不愿意靠运气或别人的影响获得成果。他们不接受非常容易或非常困难的任务。

　　高成就者在成功概率为50％的时候干得最好，也就是有50％的机会成功或失败的时候干得最好。他们不喜欢成功可能性很低的工作，因为他们无法从偶然的成功中得到满足。同样，他们也不喜欢可能性很高的工作，因为这对他们来说没有一点挑战性。他们喜欢设立需要经过努力才能达到的目标。成败机会各半才是他们获得成就感和满足感的最佳机会。

　　当然，假设他获得成功而没有得到肯定，其内心的感受是可想而知的。对主管来说，表扬要具体、及时。“××，你这项工作办得很出色，他们对你提前一周完成任务感到不可思议。你的工作表现给咱们部门挣得了荣誉，我很欣赏。”瞧，就是这样一些具体的表扬，便可让你的下属们受到极大的鼓舞。

　　把对出色工作的留心观察作为正式认可的基础。如果对持续的高水平工作的认可在数周或数月之后才反映出来，奖励、表彰或其他正式的认可方式将失去了它预期中的作用。组织的认可体系之所以经常造成这样的拖延，原因就是表彰需要经过一个固定繁琐的程序。

　　你不需要老是等到正式的认可下达时才惜言如金地给予赞赏。留意出色的表现，在部门内当场就可给予肯定。趁着大家喝咖啡的时间，来一句简单的总结语：嗨，我想大家可以庆祝一下刚完成的工作。一句话，就可收到意想不到的效果。

　　总之，你——部门的部门主管，有必要也有义务让你的下属们知道你是一名有劳必酬的部门主管，让他们深刻地明白“只要有播种，就会有收获”的道理，这也是最好的激励方法。

　　激发主人的精神

　　员工都有自我激动的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，不要费劲去一个一个地改变个人。作为主管，你应该努力减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。

　　著名的企业家出姆托伊说：“若能使员工皆有归属之心，这种精神力量将胜于一切，只有靠整体作业人员的彻底向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业致力于成功之境。”一句话道出了企业成功的奥妙所在。那么这种“归属之心”，“精神力量”又是什么呢？——就是主人翁意识。

　　从部门主管或企业组织的角度来说，一个有着主人翁意识的员工，那一定是深爱着部门，深爱着公司，对组织有着巨大献身精神的人，而从员工本身的角度来看，主人翁感意味着他们有权对自己的工作以及与之有关的其他事情做主。主人翁精神就是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力，去解决组织所面临的困难与问题，用自己的自豪感、自信心所发生的巨大热情去创造奇迹。

　　想一想，你公司里有一两个员工工作起来，其精力、绩效和热情看起来比其他所有员工加在一起还要大。或许你就列在这几位员工之中。想知道为什么其他员工没有像你一样感到动力十足？

　　你并不要求员工早来两小时或晚走两小时。你所期望的只是让他们做好顾客服务，见了顾客微笑，不要皱眉头，也不要不停地抱怨。怎样才能让你的员工多付出些许努力，使顾客满意呢？

　　你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未出现一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

　　现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高土气不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。

　　士气高涨的员工不一定是备受激励的员工。比如，某位员工每天兴致勃勃地来上班，先花上一两小时交游，他可能士气高昂，但在部门里的产出却最低。

　　员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。

　　员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。以下是阻碍员工实现自我激励的十大要素：

　　★企业氛围中充满政治把戏。

　　★对员工业绩没有明确期望值。

　　★设立许多不必要的条例让员工遵循。

　　★让员工参加拖沓的会议。

　　★在员工中推行内部竞争。

　　★没有为员工提供关键数据，以完成工作。

　　★提供批评性，而非建设性的反馈意见。

　　★容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平。

　　★对待员工不公正。

　　★未能充分发挥员工能力。

　　要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。

　　记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。

　　★如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样。

　　★对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做。

　　★在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神。

　　★鼓励员工之间的互动与协作。

　　★允许在学习中犯错，避免粗暴批评。

　　★提高员工工作中的自主权。

　　★为所有员工建立目标和挑战。

　　★多加鼓励。

　　★日常闲谈中多表示赞赏。

　　作为主管，要充分利用员工自我激励的本能，祛除不利于激励的消极因素，最大限度地挖掘员工的潜能。

　　薪酬激励的艺术

　　尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要，最易被人运用的方法。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。

　　薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。

　　所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。下面介绍几种方法，或许能给你一些启发。

　　薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。关键是要注意两点：

　　1．让员工们更清楚地理解薪酬制度

　　公司给员工们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入；

　　2．大张旗鼓地宣传

　　当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。

　　要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给你一些启发。

　　企业要设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

　　对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30％以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。

　　最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

　　要在薪酬支付上注意技巧。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会门票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。

　　适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

　　在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

　　如何使处罚措施变得积极

　　任何形式的处罚都会在员工中产生恐惧和愤怒，传统的处罚措施总被认为是消极的，然而，将处罚过程和绩效评估结合起来，努力帮助员工充分理解他不受欢迎的行为，以及这种行为对部门的影响，从而使得员工重新回到正轨。也就是说，积极的处罚措施试图强化员工的良好行为，同时强调员工不受欢迎的行为。

　　你的员工都会出错误，你不能指望处罚就是自动的解决方式。在你考虑对员工实施处罚之前，确信员工有能力和影响力来纠正他的行为。

　　如果员工没有能力，也就是说员工不能完成任务，在这种情况下，处罚就不是最好的解决办法。同样，如果有外界因素阻碍了员工目标的达成，而且这些外界因素超越了员工的控制范围——例如，不能正常工作的设备，搞破坏的同事，对员工实施处罚就是不公平的。如果员工能做好但是不愿意做，这时才可以运用处罚措施。

　　因此，为了确保处罚措施取得积极效果，你采取的任何处罚措施都应该被认为是公平的和合理的。这样才可以增加员工为了达到公司的标准而改变自己行为的可能性。要想公平地对待员工，就要求在采取任何处罚措施之前进行彻底的调查。同时很重的是，在所有的事实没有搞清楚之前，主管不应做出任何决定。

　　在确实需要实施处罚时，主管必须考虑以下三个要点：

　　1．处罚要及时

　　处罚措施的影响会随着违纪和处罚措施执行之间的时间长度而减少。处罚越紧跟违纪情况，员工越可能将违纪和处罚联系起来。因此，最好是一旦注意到违纪情况，就马上实施处罚行为。

　　2．在开始任何形式的处罚行为之前，你有义务给予提前警告

　　这意味着你的员工必须意识到组织的规章制度和接．受组织的行为标准。当员工清楚地知道什么是违纪情况和违纪会受到什么样的处罚时，处罚行为就越有可能被认为是公平的。

　　3．你的处罚行动必须是一致的

　　如果你用不一致的态度执行处罚措施，那么规章制度会失去它们的作用。士气会下降，员工会也怀疑你的能力。

　　除此之外，你还应该掌握相关的处罚技巧以指导你的处罚行为。

　　1．私下进行处罚决议

　　表扬员工要在大庭广众之下，但处罚员工应该私下进行。你的目标不是使违纪者丢脸。公开处罚只会使员工难堪，也不可能会产生你期望的行为。

　　2．采取平静而严肃的口气

　　许多人与人的交流都是在轻松、非正式和在主管一方是缓和的态度的情况下进行的，这样的情况也大受欢迎。大家认为在那样的情况下，容易使员工放松。但是，实施处罚不是那些情况下的一种。你应避免愤怒或其他的情感反应，但是也应该用一种平和而严肃的口吻传递你的评论。不要试图用讲笑话或用短时间谈话来减少紧张，那样的行为只可能使员工感到困惑，因为它们发出了与处罚相矛盾的信号。

　　3．针对具体的问题

　　当你和员工坐下来一起讨论他的问题时，表明你已经做了记录和对他的问题非常了解。你要用准确的词语来定义违纪情况，而不是仅仅引用公司的规章制度和工作合同。你所要传达的不是违反纪律这一事实，而是规则的违纪对整个部门绩效的影响。你通过展示这样的行为是如何具体的影响到员工的绩效、单位的效率和员工的合作者的，从而解释为什么这样的行为必须得到制止。

　　4．保持客观的态度

　　批评应该集中在员工的行为而不是员工的品质。例如，如果一位员工上班迟到了好几次，你可以指出这样的行为如何加重其他员工的负担和降低整个部门的士气的。但是，不要批评这个人是粗心的和不负责任的。

　　5．倾听员工自己的解释

　　不管你的调查结果显示了什么，甚至你有公众的“烟雾弹”来支持你的控诉，但是正确的过程要求你给员工机会来解释他的立场。从员工的观点出发，看看到底发生了什么？他对规章制度和环境的理解是什么？如果你的观点和违纪者的观点存在巨大的差异，你可能需要展开更多的调查。当然，你会记载员工对记录的反应。

　　6．掌握讨论的主动权

　　在大多数与员工交流中，都鼓励与员工公开对话。你想放弃控制权，从而创造一个平等的交流氛围。但是，这在实施处罚中将不会起作用，为什么？因为违纪者倾向于利用允许的平等来将你置于防卫的境地。换句话说，如果你不控制，他们就会控制。按照定义，处罚是建立在权利基础之上的行为。你在执行公司的标准和制度，因此，你必须控制和掌握主动权。询问和了解员工的立场，得到事实，并不是让员工干扰或者改变你的客观立场。

　　7．在如何阻止错误再次发生上达成一致意见

　　处罚应该包括对问题的纠正指导。让员工表示在未来他将计划做些什么来确保错误不会再次出现。对严重的违纪情况，要员工拟一个逐步改变其行为的计划，然后设置一个时间进度表，在下次的会议上可对员工的进步进行评估。

　　无论如何，在员工违反原则性的问题时，处罚员工是很有必要的。否则主管就不能做到令行禁止。因此，主管在实施正面激励的同时，应考虑采取积极的处罚措施时员工的某些行为予以约束。