权力策略和影响战略

权力策略和影响战略

个体怎样利用手中的权力促使其他人做自己想做的事情？有人将权力定义为按照权力人认可的意愿“产生预期结果”的能力[佩蒂格鲁（Pettigrew）和麦克纳尔蒂（McNulty），1995]。对于这些结果，权力的接受者可能心里明白，而且也经常抱怨；或者是心里不明白，只是偶尔抱怨，更多时候还是愉快地接受。因此我们得出两种不同的方式—— “权力推动”和“影响拉动”。虽然方式不同，但它们都将权力视为权力实施者的个人关系财富。

权力推动

布坎南和巴德姆（1999a）提出具有代表性的权力推动策略（见表24.4）。在斯塔克（Starke）和格雷（Gray）的分类体系基础之上，他们增加了一种更加隐蔽和无情（“肮脏的伎俩”）的策略。他们的例证取自于澳大利亚、英格兰、瑞典和芬兰等国家中的经理们的观点和言论，这些经理都准备实施发展计划。他们自信地认为自己拥有世界上经验丰富的经理们都必备的“秘技”。

表24.4　权力策略

资料来源：David Buchanan and Richard Badham, Power, Politics and Organizational Change, Sage, London, 1999a, pp.27-29.

影响拉动

这种观点同样认为权力属于个体的财富，是个体影响力的来源。如前所述，组织中的个体能够拥有不同种类、不同数量的权力。越拥有某种类型的权力，就越能使用影响战略，那么预期的结果就越有可能实现。而且，拥有的权力数量是不固定的。组织成员及其周围人的成功或失败都会导致他们获取或失去权力。

根据这种影响文化的观点，安德泽杰·胡克金斯基（Andrzej Huczynski）（2004）将权力定义为一个人影响他人态度、信仰或行为的能力。它的显著特征是只能看见效果，且不通过强制力或正式职位发挥效用。如果能成功实施的话，受影响的人——被影响人会认为他们是在根据自己最大的乐趣行事。影响并不是只有组织中的上层权力人物才具有的神秘天性或技能。组织中的任何层级的员工都有影响力。这个定义强调了行为和举止。在改变他人的态度、价值观或信仰的同时改变他的言行才是最重要的。而研究也表明改变一个人的行为可以引导他们改变最初的态度、价值观和信仰，这种作用是相互的。当然，影响的最终目的还是为了使他人按照自己的意愿行事。

影响：个体在不使用强制权或正式职位的情况下，改变他人的态度、信仰或行为（这些改变只能通过结果来体现）而使受影响的人相信自己是在按照本人的意愿行事的能力。

影响是一个过程，而且被影响人和旁观者都不易察觉到这个过程。被影响人最初发现自己被影响是当他意识到他们在支持影响人的建议并按照其要求行事的时候。影响最终就演变成强制权力和正式权威的替代者。而且影响具有长期效应，可以消除不信任和敌意，如果运用得当的话是不会被察觉到的。人们为他人做事的时候不会要求知道确切的原因，感觉良好就行。这种积极的心态得益于他们的判断：他们是在按照自己的意愿行事，是帮助实现个人的目标，而不是为影响人的利益服务。

影响战略

戴维·基普尼斯（David Kipnis）和他的同事（基普尼斯等，1984）研究了经理是如何影响他们自己的经理、合作者和下属的。他们最终得出了七种影响战略：推理、逢迎、联盟、谈判、威胁利诱、独断、高层人员的支持。

表24.5　影响战略

资料来源：D. Kipnis, S.M. Schmidt, C.Swaffin-Smith and L. Wilkinson, ‘Patterns of managerial influence: shotgun managers, tacticians and bystanders’,Organizational Dynamics, Vol.12,No.3, Winter, 1984,pp.58-67.

他们试图找出这些经理在影响上级、下级和同事的过程中所使用的策略顺序。

表24.6　所使用的策略的优先顺序

资料来源：D. Kipnis, S.M. Schmidt and L. Wilkinson,‘Intra-organizational influence tactics: explorations in getting one’ s own way’, Journal of Applied Psychology, Vol.65, 1980,pp.440-452.

影响类型的匹配

威廉姆斯（Williams）和米勒（Miller）（2002）建议应先在团队的管理人员中找出首要的决策者，然后再根据设计与其类型相匹配的谈判方式。他们对汽车行业、零售业和高科技产业的1684位管理人员进行了研究，主要研究了他们的决策趋向，然后再将研究结果进行集中分析，最后他们发现了五种显著的影响类型。

魅力型的人很容易沉迷于新奇的想法，但经验确保了他们的最终决定是建立在信息权衡基础之上的，他们不会被情感所左右。他们的特点是热情、兴趣广泛、健谈、具有统治力。当我们试图说服魅力型的人时应该使用如“结果是、被证明、行动、表明、观察到、简单、明显、关注”之类的言辞，使他们在兴奋之余感觉到一丝急迫，关注最终的结果。用简明扼要的言语辅以简单的动作来突出你想法的关键和优点。

思考型的人是最难说服的管理层。他们会对有数据支持的论述留下较深刻的印象。他们厌恶风险，谨慎地做出每一个决定。他们很理性、聪明、逻辑性强、学问高，对他们需使用“质量、学术、思考、数据、明智、计划、专家、证据”之类的话。说服思考型的人必须事先预备大量数据。他们需要尽可能多的数据，包括所有相关的市场调研、消费者调查、案例研究等。他们想要了解既定环境下所有可能出现的结果。

怀疑型的人好像对现有的一切数据都存在很大疑心，尤其是那些和他们的既有想法相抵触的数据。他们经常表现出侵略性，甚至是攻击性；而且通常被看做是“管理员”。他们的特点是需求强烈，具有破坏性、否定性、反抗性。对他们要使用“感觉、领会、权力、行动、怀疑、相信和扰乱”之类的话。若想说服怀疑型的人你就必须拿出你所有的信心。如果你和怀疑型的人之间没有建立信任关系，那么在会议前或会议进行时你应找出另外一种办法，使他支持你，例如赢得怀疑型的人所信任的人的支持。

跟随型的人一般会根据以前类似的选择或他们信任的经理的做法来做出决定。他们更像是风险规避者，跟随型的人负责、谨慎，具有品牌驱动意识，且谈判意识较强。对他们使用的关键词是“革新、加快、专业技能、类似的和以前”。跟随型的人关注于已证明过的方式——参考书和推荐书是最有用的劝说工具。他们必须感觉到他们在做一个正确的决定，特别是在以前有人采用类似的方法已经取得成功的情况下。

控制型的人憎恶不确定性和模糊性，他们关注纯粹的事实和讨论分析。他们理智、不冲动、敏感、注重细节、精确，有很强的分析能力。对他们应使用“细节、事实、理由、逻辑、操作、物质的、领会和放手去做”等词。你的论述必须框架结构明晰，有据可依。控制型的人需要细节，除非是专家的意见，否则千万别冒失地提出你的建议。通常讲，最好的也是最简单的做法就是提供他所需的信息，然后就盼着他能够相信自己。

资料来源：Gray A. Williams and Rokert B. Miller, ‘Change the way you persuade’, Harvand Business Review, Vol.80, No.5, May 2002,pp.64-73.

明显影响

在电视剧版和电影版的《星际迷航》中，联邦和其他三种生物之间的接触和冲突经历了三个不同的阶段。开始，如同16、17世纪地理大发现时的探险家一样，星际联邦比他们所遭遇的原始社会都要强大。这些原始生物把星际联邦当做是上帝。这是第一阶段的一个特点，星舰企业号的船员不得不将“上帝的死亡”当做宗教仪式的一部分。在第二阶段，星际联邦和克林贡帝国（Klingon）、罗姆兰帝国（Romulan）、卡达西恩帝国(Cardassian)的力量已经大致相当。第二阶段的特别之处在于由皮卡德（Jean-Luc Pickard）——企业号的舰长、外交家和谈判家造成的紧张的宇宙局势。在第三阶段，星际联邦的力量更加弱小，生存也受到威胁。和伯格人（Borg）的第一次接触就是在这种情况下，而且H.G.威尔斯（H.G.Wells）的科幻小说《星际战争》描写的也是这种情景。星际联邦和企业号与其他派别的权力关系直接影响到冲突的解决方式和每个故事中所用的影响战略。

资料来源：T.Richards, Star Trek in Myth and Legend, Orion Books, London, 1997,p.12.

在亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的研究成果之上，科恩（Cohen）和布拉福德（Bradford）（1989，1991）指出组织中存在几种具有积极作用的惩戒措施——即“组织货币”。他们认为这些货币可以用来影响其他人以满足自己的要求：

货币　　　　　　　　　　　　　　示例

资源　　　　　　　　　　　　　　借出或给予货币、人员、空间

信息　　　　　　　　　　　　　　分享特有的技术或公司知识

提升　　　　　　　　　　　　　　分派一项有助于他人晋升的任务或工作

认可　　　　　　　　　　　　　　承认他人的努力或成果

网络\合同　　　　　　　　　　　 提供与他人发生联系的机会

个人支持　　　　　　　　　　　　给予个人或情感上的支持

协助　　　　　　　　　　　　　　协助他人完成现有的项目，为别人从事不愿做的任务

合作　　　　　　　　　　　　　　对需求做出快速反应，赞成他人的项目或提供支持

思考与评论

在组织中怎样才能提高自己的权力来源（如奖赏权、强制权、参考权等）？

采取怎样的措施才能削弱周围人的权力来源？