风险和规划

决策环境：风险和规划

决策风险

第十六章对组织所面对的各种类型的环境进行了区分，并且把这些称之为“稳定的平衡”、“有限的不稳定”（或者混乱）以及“爆发性的不稳定”。制定决策时所处的环境既影响如何做出决策，也影响决策的成果（参见表22.4）。不同的决策所涉及的风险程度和计划程度是有差异的。每个决策都是在确定性的、有风险的或者不确定性的环境下做出的。我们将依次考虑每种环境。

在确定性的环境下，备选方案和方案所产生的结果之间并不存在偶然性，而且所有的结果已经事先都百分之百的了解。在这些环境下，个体不得不做的事情就是选择能够产生最大收益的方案。完全确定的情形是非常稀少的，而实际上也并不存在。一些作者努力地寻求一个例子，并引用政府公债的例子，政府公债在一个相当长的时间确保固定的利息，除非政府垮台，否则一定会得到支付。但是，20世纪90年代出现了俄国政府不履行职责义务的情形，这充分地说明政府公债也有风险成分。

或许我们讨论并不存在的一种状态的主要原因是，这种状态对于世界主要公司的高级主管和管理者为什么获得如此高的薪酬提出了一个理由。随着商业环境变得日益不稳定，而且诸如网络技术之类的技术变革大量地改变了既有的习惯，未来变得更加难以预测。很少有人向人们展示自己完全有能力做出正确的决策，并因为他们的决策技能而进入卖方市场。或者从另一个角度讲，如果决策是在确定的条件下做出的，或许就不需要管理者了，而下级员工、价格低廉的操作工人只要遵守规则就可以取代管理者。的确，在确定性的环境下，计算机可以迅速并精确地识别出各种备选方案所产生的结果，并选择一种能够带来最大收益的方案。管理者之所以得到高薪，就在于他们能够在不确定的环境中做出灵活的“判断”。

或许现在生活中的决策大都是在存在风险的环境下做出的。当管理者能够根据他们以往的经验、研究成果或者其他的信息评估各种各样的结果出现的可能性时，这种决策就是在风险条件下做出的决策。

如果管理者缺少足够的信息来评估各种结果出现的可能性以及发生的概率和收益报酬（March和Simon,1958,第137页），那么决策者在这种不确定环境下进行决策是最困难的。在新产品市场上，或者在提供新技术的条件下，或者在新的目标客户的条件下，不确定的条件是普遍存在的。在这些情况下并不存在历史数据用以推断其发生的概率，而且每种情况都是新出现的并且是复杂的，所以根本不可能做出对比分析和判断。

确定性：在这种条件下，管理者完全知道所有的备选方案，知晓它们发生的概率，能够计算各种方案所带来的收益和成本，并且最后的结果也有高度的可预测性。

风险：在这种条件下，管理者掌握了备选方案的许多信息，知晓它们发生的概率，能够计算各种方案所带来的收益和成本，并且对最后的结果也有中等程度的可预测性。

不确定性：在这种条件下，管理者掌握了备选方案的很少信息，很难预测它们发生的概率，能够在一定程度上计算各种方案所带来的收益和成本，但是无法预测最后的结果。

如果对于采取什么行动并不存在不确定性，那么根本就不需要做任何决策。因此，也就根本不需要制定决策的管理者。也因为这种原因，许多年来，众多的专家学者都强调决策在管理中的核心作用。已经考虑了进行决策的各种各样的条件，我们接下来调查分析早期所提出的与决策模型相关的每种活动的复杂性。

表22.4　环境和决策条件

驱散战争的阴霾

专门术语C4IST代表命令、控制、计算机、沟通、智力、监督和定位——网络中心战争的核心。未来军事战争的例子在加利福尼亚南部的阿纳海姆得到了展示。作为工业时期防御工事的建筑物，Boeing的战场指挥总中心（Battlefield Integration Centre,BIC）拥有……中心有一个像电影院的房子，沿着一边墙有三个巨大的银幕，在银幕下边有三个控制台。一个银幕有韩国的卫星图像。上面有代表喷气式飞机、炸弹和侦察机的正方形和三角形。另一个银幕有移动卡车的特写图片。第三个银幕有使用士兵头盔里的照相机拍照的图片。这是一种模拟军事演习，它展示了战争是如何发生的。

贯穿整个历史，由于拥有不完全或者过时的信息，军事指挥官很难做出决策。靠这种灵巧敏捷的工具，银幕可以显示由飞机上的传感器和照相机、依靠手动和机械输入的数字信息，也有来自地面上卫星照相机和红外线照相机的信息。所有的这些设备零件都是与电子有关的。坐在控制台上，军官可以靠信号或者雷达等追踪可疑的目标并整理总结出整体的作战计划，组织空中和地面力量来攻击敌人。Boeing的BIC尝试体验了一种整体指挥体系的工作方式，这个体系吸收了来自各种可以利用的来源的信息，包括智力来源，并且使信息形成独立的数据库。这种体系采用精密仪器设备来识别目标的优先顺序并计算需要用什么来破坏这些目标，从而理解大量的原始数据信息……这种思想了解每件事情以及事情发生的地方，甚至了解你的敌人知晓多少信息，因而驱散了“战争的阴霾”。

注：TM & © Boeing.经授权引用。

资料来源：The Economist,‘Military revolutions’, a survey of the defence mdustry, 20 July 2002, p.8.

思考与评论

请指出在你的大学或者工作生活中所发生的涉及确定性、风险和不确定性的三个独立事件。描述每种情形，并指出它是如何从一种情形变到另一种情形，或者实际上是如何变化的。

确定性

■从确定性的环境到风险环境

■从确定性的环境到不确定的环境

风险

■从风险环境到确定环境

■从风险环境到不确定环境

不确定性

■从不确定环境到风险环境

■从不确定环境到确定环境

决策的计划性

组织成员每天都要做出许多不同的决策。一些决策是常规的，而另一些决策是非常规性的。常规决策是那些涉及使用已有组织程序或者规则的决策。常规决策对于做什么以及如何通过已有的过程、清晰界定的目标、信息来源和决策规则做事情都有大量的指导。常规决策的例子包括减少到某一水平的库存的盘点、运输车的有效路线以及设备使用调度。所有的这些决策通常都是重复性的、程序性的，而且是由低层次的员工依靠已有的行动章程独自做出的决策。

常规决策：这种决策是根据已有的程序和规章制度所做出的。

适应性决策：需要人们根据清晰的标准做出判断，并采用基本的量化决策工具进行决策。

创新性决策：这种决策关注新出现的问题，缺少具体的行动方案，是由高层管理者做出的。

适应性决策显然需要人们使用自己的判断能力。这种形式的判断并不是计算机程序所能做出的，是相当复杂的。一旦澄清了某种判断，使用诸如盈亏平衡分析、支付矩阵或者决策树等基本定量决策工具就可以做出适应性的决策。

最后，当决策者面临以前从没有出现过的一种特殊情况时就需要做出创新性的决策，这时并没有可以借鉴的解决措施，需要寻求新的解决方案。创新性的决策是问题解决方式的成果，这些决策通常都涉及未知领域，而且是由公司的专家或者高层管理者做出的。在组织环境中，这样的决策一般很少，比如是否兼并另一家公司、投资新技术，或者采用新的营销方式。许多创新性的决策关注公司战略的某些方面，并因此更可能由群体共同做出决策而不是由单个个体做出（参见表22.5）。

表22.5　常规、适应性和创新性的决策

思考与评论

考虑一下你近期所做出的三个非常不同的决策。这些决策是属于常规的、适应性的还是创新性的？你还能增加其他的决策形式吗？