媒介人才的选择任用

第二节　媒介人才的选择任用

一、人才选用的循环与机制

（一）媒介人才选用与发展循环

在选择、任用和培养人才时，只有极少数媒介着眼于短期效益，一般媒介都会有一个长期的规划，有一个循序渐进的步骤，从而形成人才选用与发展的良性循环。

（二）媒介人才的选用机制

媒介选择、聘用员工的方式往往会因岗位和职能的不同而有所不同。当前，国内外比较常见的选用方式，主要有以下几种。

1．社会招聘

这是指媒介根据工作需要向社会公开招收工作人员。具体做法是：媒介根据工作需要发布招聘启事，公布所需要人才的种类、条件和数量，并规定相应的物质待遇；然后，对报名应聘者进行考试或考核，择优录取，量才使用，并签订合同，明确规定双方的权利、义务及合同期限。这种选用方式，有利于发现和启用传播人才，有利于人才的竞争与发展，有利于任人唯贤和避免人才浪费。

2．聘用兼职

这是指媒介聘请社会上的传播和管理人才到本单位来从事有偿的智力劳动。媒介所聘请的兼职人员，都有一技之长，有的甚至是某方面的专家，有一定的知名度和美誉度。聘用兼职人员可以挖掘现有传播与管理人才的潜力，减少人才的挤压浪费，也可以缓解媒介人才紧缺的状况，起到花费少收效大的作用。由于兼职人员一身二任，既要保质保量完成本职工作，又要保质保量完成兼职工作，媒介可与其签订目标责任制，而不是强求其坐班。

3．毕业分配

这是指媒介根据国家的方针、政策，遵循专业对口、学用一致、优生优配、优才优用的原则，从高等院校新闻与传播专业或其他对口专业的毕业生中挑选自己所需要的人才。在挑选时，通常要看毕业生的毕业鉴定、奖惩情况、健康状况、各门功课的成绩、实习表现和刊播作品、单位或老师的推荐意见等；在正式决定前，也可以面谈一次或进行一次面试或笔试，以全面检验其知识、能力和素质。

以上三种人才选用方式，主要是针对尚未正式进入媒介的众多人才所提出来的类似于“守门人”的选用方式。对于媒介内部的人才选用，可采用以下办法。

1．评议推荐

评议推荐是每年搞一次评议推荐活动，先个人述职，再民主评议，最后投票推荐，媒介领导以得票的多少决定每个人的领导职位和工作岗位。

2．竞争上岗

竞争上岗是将一些岗位在内部公开招标，实行竞争上岗。招标时由上级主管部门领导与媒介领导组成评审委员会，全体中层以上干部参加旁听，分别听取每个投标小组陈述工作设想，而后与会者就班子组成、现行政绩、工作方针、发行打算、组织管理、印象等方面评审、打分，大家共同满意的即为中标班子。

二、如何发现与任用媒介人才

人才的发现，可以从两个方面探讨。首先是在媒介内部识别人才，其次是在媒介外部发现人才。在媒介内部选拔晋升人才，有几大好处：第一，可以满足被选拔人才的自我发展和尊重的需要，在心态上提升其对自我价值的认同和对媒介的忠诚度和归属感；第二，可以激励和鼓舞媒介内部其他员工的士气和战斗力，产生隐性竞争的内在动力；第三，可以节省在媒介外部选拔人才的费用、时间和精力。事实上，在某些情况下，不是媒介缺少人才，而是媒介管理者缺少发现人才的眼光。当然，在媒介外部发现人才也是非常必要的环节。识别和发现人才可以通过以下的途径来进行。

1．在实践中识别和寻找

媒介人才是在传播活动中成长起来的，也要通过传播活动去识别。媒介人才的德才学识是在大量的日常工作学习和生活中反映出来的，单纯的通过看档案、看鉴定、看报告来选拔人才，往往是不全面的。这就要求媒介领导者在想要引进人才的岗位领域内广泛考察，注意这类人近年的实践表现，从中选出理想人才并设法引进。

2．建立搜寻人才的网络

媒介领导者不仅自己要勤勉地寻找人才，还要通过方方面面的人际关系去发现和搜寻人才。

3．创建一个优秀候选人人才库

平常就要做有心人，注意将媒介工作岗位有关的人才记录在案，并留心其发展动向，一旦需要或一旦此人想跳槽，即可立即将他引进，放在适当的岗位上大胆使用。

总之，媒介领导人将时间花费在识别和发现优秀人才上，是一项很有远见的做法和投资。

三、如何驾驭和留住媒介人才

在驾驭和留住媒介人才方面，可以运用内部营销的观念来加以认识。内部营销是一种把雇员当成消费者的哲学，取悦雇员的哲学。通过能够满足雇员需求的分批生产来吸引、发展、刺激、保留人才。在这样的观念中，强调了员工及其需求，把员工当作等同于目标市场顾客一般重要的取悦对象，体现了在人力资源管理中积极的相互协调，以内部的沟通、信任、协调来促成媒介组织外部任务的达成。媒介管理者必须认识到，媒介人才的需求是值得重视的，这直接关系到媒介组织对人才产生长久的吸引力。这种需求包括员工对自己的工作成就的社会认同及人际关系自我实现等方面的要求，也包括员工及管理者对媒介本身的发展要求。要使这两种需求完成内在的和谐一致，就必须使媒介内部享有共同的利益追求。只有真正理解人才的需求，才能驾驭和留住人才。

四、关于“岗位首席制”

近年来，媒介设首席记者和编辑、首席播音员和节目主持人、首席节目栏目制片人等岗位的现象颇为流行。这种岗位设置制度，我们将之统称为“岗位首席制”。然而，到目前为止，对岗位首席制的本质、条件适应性，以及在媒介组织的人力资源管理中的价值讨论却少有人涉及。下面力求从个体与组织的——基于组织使命与个体价值实现——两个角度对岗位首席制的本质、现实意义和运用方式略作研讨，旨在为传媒组织提高管理效能提供思路。

（一）首席制的本质与基本功能

首席记者，英文是“chief journalist”。其中“chief”含有主要的意思。在组织中它通常又衍生出“角色重要”“地位举足轻重”和“责任重大”等含义，如现在企业中流行的CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）和CTO（首席技术官）等；在重大研究课题中设置的“首席科学家”，除了责任重大、角色重要之外，还有地位显赫、德高望重的含义。

那么，媒介岗位的首席制，其本质是什么呢？我们认为，媒介组织的岗位首席制是指在组织的职能部门层面上，根据媒介组织发展和竞争的需要设置若干专业性的关键岗位，以期在未来的竞争格局中获得领先和相对优势的一种制度安排。因此，媒介岗位首席制具备以下特征。

1．具体性

它是一种独特的岗位，而不是荣誉称号。这种岗位的主要特征是岗位数量少，以聘任制为基础，考核体系相对完整。

2．关键性

在组织中的关键部门设置该岗位，通常设置于媒介组织中层位置上。

3．竞争性

这些岗位具有竞争性。它是媒介组织中一些关键部门设置的少数富有竞争性的岗位。

4．独特能力

竞争性的基点之一在于受聘人员的能力独特性。独特的能力，不同于一般性知识和能力，它具有排他性和他人不可拷贝性的特质。如工作思路和思维独特、风格迥异、个性和外表魅力。

5．专业性

竞争性的基点之二在于对专业性能力的考评。现阶段就媒介组织的两大职能体系而言，新闻业务部门是基础，因此新闻业务部门的专业性能力自然成为首席制关注和施行的基础（包括记者、编辑等）。一言以蔽之，新闻部门的能力即为媒介组织的核心竞争力。然而随着媒介组织和媒介产品功能与角色的演变，媒介组织的核心竞争能力体系将发生迁移。因此，不同性质的媒介组织及一个媒介组织的不同阶段，其首席岗位的设置会有所不同。

6．激励保障性

这种竞争性核心能力的补偿方式通过富有竞争力的薪酬体系和工作条件得以实现。

7．战略性与未来导向

战略性与未来导向与组织的长期发展战略相结合，对组织的综合竞争力提升具有举足轻重的影响。同时，它是面向未来的个体能力与组织融合的结果。

（二）首席制岗位的功能

在媒介中设置的首席制岗位至少包含了以下几点独特功能。

1．肩负着组织的使命，在组织中的作用举足轻重

就媒介而言，它蕴含着更多的责任。获得该岗位的人——他代表的是一种榜样，一种声音，一个观点，甚至是一面旗帜。

2．在受众中形成了支持媒介组织的正面口碑

由于媒介本身的传播功能，首席岗位者的行为在受众中形成了支持媒介组织的正面口碑，因此，他具有高影响力。在某种程度上，首席即是报纸、电视频道的品牌，这或许是现在首席制现象乐此不疲的主要原因。

3．有效的激励

有效的激励是对已有分配制度的缺陷的弥补与创新。长期计划经济体制的影响和媒介组织角色的独特性，使得分配制度平均化在各行业中显得更加突出。这与媒介行业本身的高变革性要求严重脱节。因此，首席制的出现是分配与激励制度变革的产物。实施和计划实施首席记者制的媒介组织，在介绍这种制度时都会比较得意地将之与“激发员工的创造性和积极性”“坚持事业发展目标与个人需要目标相结合”“坚持物质激励与精神激励相结合”相联系。

4．稳定队伍

首席制既然与激励相结合，就意味着它包含了“成就认可”和过去“劳动补偿”的成分。本身具有荣誉称号、过去的专业性成就、对组织和社会影响力的认可等内容，他是组织成功的榜样人物，对组织中的成员产生良好的正面影响。

总之，有效的媒介组织首席制实施，能为组织构筑良性的人力资源竞争环境，优化人力资源配置，提高人力资源效率和提高组织效能与竞争力作出贡献。

（三）媒介首席制岗位的产生背景

一方面是随着20世纪90年代中期都市类报纸的大量涌现，这些报业由于人才短缺及竞争的相对白热化，为了提高竞争力和留住人才、吸引人才，开始出现媒介首席制岗位，其他类型媒介组织也争相效仿；另一方面，观念认识上的突破，为媒介首席制提供了思想基础。新闻出版是智力高投入的产业，人才是关键，竞争主要是人才的竞争。媒介组织的内部机制改革、组建集团、集中资源优势、实施“集团化战略”等内容被列入媒介体制改革的工作重心。

外资企业推行人才的本土化，高薪聘请优秀的主持人、记者、编辑。中国的新闻出版单位要建立吸引人才、留住人才的机制，“能不能推出首席记者、首席编辑？”“能不能给有贡献的优秀人才高薪？”这就要解放思想，与时俱进。深化内部机制改革、劳动人事分配制度改革，要有大突破。这些都是需要有关管理高层所首肯的。

媒介组织首席制岗位的基本操作实践是：根据部门大小设一到多个岗位，聘任合同期一般是一到五年，总的薪酬（即薪酬一揽子）是其他员工的多倍。通常是根据过去工作表现、自荐演说或部门以上综合考核推荐，媒介组织的（编务）领导会议讨论并通过。

例一，某省已经在省电台、省电视台设置了首席播音员和节目主持人。按照规定，首席播音员和节目主持人聘期为两年，聘任期间享受正高级专业技术职务政治待遇，每月发给特殊津贴，并可以在播报和主持节目时表明其首席播音员和节目主持人的身份。该省还逐步推行首席记者编辑、首席节目栏目制片人等各项改革。

例二，某副省级城市的都市类报纸设有首席记者和首席编辑。采用一年一聘。首席记者的工作任务考评按月规定大稿发稿基数，小稿不作要求；奖金下有保底，上不封顶；年度评价结合上级、同事和自评方式。

就当前的首席制实施效果来看，良莠不齐。首席岗位的最大影响者是岗位获得者。对其的负面影响表现在工作压力增加、同事关系紧张；对其的正面影响是收入增加、有一定的品牌效应。对媒介而言，本身的优势并未因此而显著提高。

（四）媒介首席制的运作思路

首席制作为人力资源管理的一种制度安排，本身不具有正面和负面的特质，关键在于怎样合理运用和组织实施。围绕着岗位首席制的出台和实施，我们认为以下几点值得关注。

1．基于目标规划

是否在组织中实施岗位首席制，首先要从组织的需要出发。组织发展的目标规划及发展阶段性规划是是否实施该项制度的基础，切不可人云亦云。另外，事先对首席岗位进行职位描述，使之具有具体性、可操作性；实施过程的反馈是必要的。

2．构建良好的评价体系与约束机制

首席岗位不同于组织的其他岗位，它具有导向性和模范性作用。其评价体系是否具有科学性和有效性，直接影响其实践效果。它不能简单地用个人水平上的指标，如“多几篇文章”或“几篇大文章”来评价该岗位受聘者，而应用基于组织和部门的指标来构建评价体系。

3．品牌体系的持续构建

不可否认，首席岗位承载着组织的品牌和正面效应作用，并由此构筑媒介组织的竞争优势。然而这是一个持续的工作过程。设置首席岗位时，要考虑不同阶段及短期和长期的需要。

4．岗位首席制不是目的，而是手段

在实施过程中要考虑专业技术岗位和其他岗位的特征与差异；关注个体激励的同时，注意团队的作用和激励，以免出现“领导满意、同事非议和本人压力”的尴尬局面。岗位首席制的目标是完善与发展组织，使组织具有竞争力。首席岗位不能演变为岗位终身制，使其福利化或僵硬化；更不能变成轮流制，部门指标化。岗位首席制，要考虑员工职业生涯规划，良好的作业团队，以及开展有效的员工培训和责任意识教育，使员工职业发展与组织发展同步。

5．激励手段的运用

激励是服务于组织的目标的。不同目标采用不同激励方式。以下我们比较了不同的激励观点、适用性和实施策略，这些对于已经实施或即将采用首席岗位制的媒介组织具有一定的借鉴意义。毕竟岗位首席制并非唯一可出的一张牌。