素质测评的功能与误区

第四节　素质测评的功能与误区

现代人员素质测评比起传统测评方法有着许多优势功能，但是在现实运用中还有着这样或那样的问题，以下列举一些素质测评的功能和误区。

一、素质测评的功能

(一)是人力资源管理的起点和保证

人员素质测评告诉你企业的整体人力资源状况和水平，从而使企业在充分认清自我的基础上制定人力资源规划，能够在对人才全面了解的基础上有针对性地培养人才、使用人才。

人力资源管理的目的是做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，最大限度地发挥人力资源的作用。在传统的人事配置中，主要是依靠配置者的经验分析与主观判断，结果往往是事不合人，人不称事，人事内耗。有些人甚至把因事配人作为送人情、拉关系、走后门和打击报复的手段。任人唯亲，任人唯权，任人唯利，任人唯钱，以致小材大用，专材偏用，歪材正用，埋材不用，大材小用。而现代人事配置中的人员素质测评则告诉你企业的整体人力资源状况和水平，从而使企业的管理者了解和掌握人力资源开发中的问题、人力资源开发的进程，做到“心中有数”，实现人与事的科学配置，有助于消除人事配置中的弊端，为合理使用、培养、选拔人才提供依据。

(二)为企业人员招聘提供支持

传统的人员招聘，仅仅是看看学历、工作经历等表面信息，因而招聘成功率不高。如果中高级管理职位招聘失误，则损失的就不仅仅是几个月的工资和企业资源，还可能是稍纵即逝的发展良机，从而影响企业的发展速度和经济效益。人员素质测评在对招聘岗位进行深入分析之后，可对应聘者的能力、个性进行深入了解，对与招聘岗位之间的匹配程度作出评价，并提出将来的使用和调配建议，不仅大大提高了招聘的成功率，还使日后对其管理变得有章可循。

(三)为企业选拔管理干部提供支持

员工在当前岗位上成绩不错，并不等于能够胜任更高的职位。如同挑担子一样，能挑得起50斤的担子，不等于能够挑得起100斤。当挑100斤担子时，一种人很轻松地挑起来了;一种人试了试，很重，但一挺肩膀，也挑起来了;再一种人，100斤的重量，对于他来说，实在是不堪重负了。企业管理职位越高，管理的职责、跨度和难度也相应越大，管理成败所产生的影响也就更大，因此需要更强、更全面的综合能力。通过什么手段能够了解后备干部能否担当更重的担子呢?除了考查业绩之外，人才测评是一个重要的手段。人才测评可以通过一系列手段，不但了解人的现有能力素质，还能了解潜在的发展潜力，可以大大提高选拔干部的成功率。

(四)为企业领导班子建设提供支持

“世界上不存在完美的人，但可能存在完美的团队。”这是管理学界普遍承认的一个观点。团队分析是针对企业或部门的领导班子进行的。它主要考察三个方面的问题:一是在这个领导班子中的每一个人都具有什么样的管理角色特征;二是这些人目前所承担的工作是否与其自身的管理角色特征相匹配;三是这些人的管理风格与方式是否协调。曾经有一位职业经理深有感触地谈道:“如果一个企业的一名总经理和几名副总全是当总经理的材料，那么这个企业一定搞不好!”这说明在一个团队中，需要各种各样的人来扮演各种各样的角色。一个完美的团队的特点是人尽其才、各司其职、各显其能、全力配合。

某一家专业测评机构对北京一家公司的一名总经理和五名副总经理进行测评后认为，该公司高层班子的人员结构很合理，总经理是一位高瞻远瞩，抓大局、抓战略的决策者，从不过多干涉具体的业务问题;而恰恰有一位副总经理有明显的外部经营取向，总是能够妥善处理好业务问题;另外一位副总经理有明显的内部团队取向，能够把企业员工凝聚起来……该公司总经理认为，原先的分工是在工作中自然形成的，自己也讲不出其中有什么必然性，现在经过测评，头脑清晰了，方向明确了，更加坚定了信心。

(五)有助于人才的开发和有效利用

传统的人事管理对人力资源基本上是一种物化式的“仓库管理”。人事管理人员把每个职员物化为档案袋，当做物质，像记录设备的型号、性能、价格等资料那样建立个人档案。“活”的人力资源管理变成了“死”的档案保管。人与人之间的差别只看得见性别、年龄、职务、工种上的区别，看不出素质上的差异。结果造成人才的积压与埋没，导致人力资源的巨大浪费。有了人员素质测评，不但能发现优秀人才，而且还能明确各人所长，各人所短，用人所长，避人所短，取长补短，优化组合，并通过培训开发人的潜能。

二、素质测评的误区

(一)素质测评无用论

尽管现代人员素质测评方兴未艾，但仍有一些企业和个人认为，现代人员素质测评并不比传统的选人用人办法高明，不用现代素质测评技术，企业照样能很好地发展。事实上，这种看法是错误的。在市场竞争日益激烈的今天，企业越来越需要客观有效地选用人才，如果说在一定范围内对科技人员的误用还是可以弥补的话，那么可以说对管理人员的误用，特别是中高级管理人员的误用所造成的损失将是无法挽回的，因为企业会因此而在市场中丧失自己的发展机遇，最终可能给企业发展带来致命的创伤。

现代人才测评技术由于其设计和方法上的科学性，使其比传统的选人用人办法要准确、客观和有效。这就有点像医生给病人看病，过去只是看看病人的脸色和摸摸病人的脉搏，这固然能在许多情况下正确判断病情，但也经常出现判断失误。而现在医生诊断病情时给病人化验血液、做B超检查和做CT检查，等等，这些先进的技术很少会发生病情判断失误。现代人才测评技术就像化验血液、做B超检查等病情诊断方法一样，准确性要比传统的选人用人方法高得多。所以，认为现代人才测评无用的观点是错误的、有害的。

当然，现代人员素质测评技术和传统的选人用人办法并不是相互矛盾、相互排斥的，而是可以相互结合的。在某些情况下，对选人用人的准确性要求不高，此时用传统的方法即可达到目的;而在许多情况下，比如选择重要岗位的人员，就得用现代人才测评技术才能满足准确的用人需求。

(二)素质测评教条化

有些企业在应用素质测评的时候，硬搬素质测评模式或成功企业的测评体系，强行地应用到本企业的人员素质测评中，认为这样可以省时省力，事实上这种做法是错误的，搬照的素质测评体系会使企业对自身的认识产生错误，从而误导企业作出错误决策。素质测评本身不是目的，只是一种手段，它提供的是一种一般性的指导，企业必须灵活运用，才能发挥素质测评的真正作用。就像医生给病人看病，对相同的病症医生却开出不同的药方，因为病人的病症虽然是相同的，但导致生病的原因和隐藏在病症表面之下的相关因素却不同，对症下药才能药到病除，解决根本问题。企业应用素质测评也一样，每个企业所面临的内外部环境、企业战略、企业文化等都是不同的，在进行人员素质测评时，也应该各有不同。企业在素质测评过程中，应把素质测评基本理论和体系作为一种指导性的思想，综合成功企业的测评模式，结合本企业的具体情况灵活运用，逐渐形成一套自主化、有企业特色的素质测评体系。

(三)素质测评应用范围模糊

有些企业对素质测评应用范围较为模糊，以素质测评代替人事决策。这种倾向过分夸大现代素质测评的作用，期望素质测评结果直接用做人事决策。事实上现代人才测评只是为人事决策提供一些参考信息，它本身并不能取代用人决策。一个人是不是可以录用或晋升，不仅要看这个人本身的素质状况，而且要考虑到岗位要求和环境状况。所以，再先进的测评技术只能提供一些决策依据，最终的用人决策是必须有主观判断的，测评的准确性只是降低这种主观判断的失误率。这与医生看病的道理是一样的，血液化验只能提供有关血液指标是否正常，比如，白血球是多了还是少了，但至于得什么病，仅靠血液化验是不够的，最终还有赖于医生在综合各种化验结果后的主观判断。

(四)素质测评期望值过高

有些企业对现代人测评的测量的信度和效度期望过高，以至于把测评结果报告中的每一句话都当做真理。事实上，尽管现代人才测评的测量结果通常要比传统的选人用人办法准确得多，但这种测量的准确性永远无法与物理测量相比。这是因为:

首先，人的测量要比物理测量复杂得多。在素质测评中测量对象的界定也往往不是十分明确的，比如，“应变能力”的测量，先需要界定什么是“应变能力”，不同的人会有不同的看法，而不像体重、身高等物理测量对象那样有明确的、大家都认可的界定。

其次，在素质测评中，经常会发生想测某种素质而实际却测了别的素质。比如，本想测“应变能力”，但由于测量中涉及“社交能力”，结果实际成了对“社交能力”的测量。这种现象在物理测量中是不容易发生的，我们不会因为要测身高而实际量的是体重。

最后，在素质测评过程中，经常会受到多种因素的干扰，特别是受测者自身因素的干扰，比如，受测者的紧张情绪、心情、身体状况等许多因素都会影响测评结果的准确性，这在物理测量中一般也是不会发生的。

由此可见，人才测评不可能是十全十美的，测评结果也不可能100%正确。一般来说，能达到80%的准确性就令人满意了。但是无论如何，它比传统的识人选人办法要完善很多。

(五)素质测评科学与否的判断标准模糊

当前，许多组织机构的人事主管一提起现代人才测评方面的具体应用成果，就要问是不是某种软件，仿佛只有编成软件的测评工具才是科学、有效的研究成果。这种看法是错误的，测评软件固然有利于各类组织机构应用人才测评研究成果，但它与测评工具是否科学、有效是两码事。编软件是个比较简单的事，算命先生如何算命可以编成软件，但这类软件显然不是科学的测评软件。相反，某些设计合理、测量效果好的测评工具，即便没有编成软件，也是科学的人才测评工具。

所以，在判断一个测评工具是否科学有效时，不应看它是不是一个软件，而应检查其设计是否合理，各种测评质量指针是否达到，而且最重要的是看它的应用效果，这应该引起人们在实践中注意。