风险导向型审计模式

企业简介:广州市地下铁道总公司(以下简称“广州地铁”)成立于1992年12月,现拥有资产约1 000亿元、员工16000多人,业务涉及地铁设计、建设、运营,以及房地产、广告、商贸、通信、物资供应、电视传媒、报业、旅游业、物管等众多领域,旗下有多个子公司。

该公司推行风险导向型审计,即通过内控评审方式挖掘企业各流程的风险点,并对风险点进行影响程度评价,提出管控意见,使得广州地铁风险管控一二道防线对业务的管控力度得以有的放矢。

初步成效:经过几年的发展,广州地铁不仅落实了突发事件应对预案等风险事后控制的具体措施,而且更加注重在事前及事中的防范。各项防范和应对措施在2010年亚运会期间发挥了重要作用,有效控制了短期内六线开通、超出最大运力数倍的客流高峰等重大的风险事件。至目前为止,广州地铁总长236公里,911.58亿元的投资建设主体工程未出现违法现象;自开通运营以来超过3 000天的运营时间内,未出现过一件重大事故,充分体现了广州地铁“全面风险管控”的巨大作用。

外部评价:工作经验得到企业高层及同行的高度认可。近年来,中国内审协会王道成会长、易仁萍秘书长以及原审计署副审计长、中国内审特邀顾问刘鹤章等领导先后到广州地铁专门视察内审工作,对广州地铁的风险导向型审计模式给予充分肯定。

1.广州地铁的风控目标和推进方案

广州地铁以风险智能管理为目标,在对全面风险管理研究评级的基础上,寻找风险管理建设短板,提出有针对性的建设方案,初步确立了“由点到面、循序渐进、逐步深化”的工作思路,拟分四个阶段推进风险管理体系建设。

第一阶段,结合公司改制及国资委要求,开展风险管理组织体系调整,设立董事会领导下的风险管理委员会,将党政联席会“确定风险管理职能部门,明确公司各部门、各相关单位的风险管理职责”等职能调整至董事会,进一步结合架构改革及国资委对上市公司的要求完善三道防线的风管组织体系。并以总公司本部及其下属一个业务板块进行试点,形成更加成熟的风险管理推广的模板和样本。

第二阶段,将试点业务的风险评估工作,与公司总部风险评估进行整合。并逐步将风险管理与内部控制进行整合链接,以风险为导向推动内部控制流程的持续改进。

第三阶段,总结并推广试点经验,全面推行适合集团化运作的制度化风险管理。

第四阶段,在集团本部层面建立全面风险管理体系的基础上,在条件成熟的所属企业推广、建立和完善涵盖集团系统的风险管理体系。

2.在风控体系建设上,践行“风险管理”三道防线,健全风险管理基本体系

广州地铁在其最高决策机构党政联席会以及审计委员会的指导下,监察审计部通过风险导向型审计,逐步建立起适应广州地铁企业的风险管控三道防线体系。第一道防线是各级业务管控部门,按业务划分自成体系,根据企业管理部及监察审计部的指导实施风险的具体防范工作。第二道防线是企业管理部风险管理模块,统筹整合企业风险管控工作,确保广州地铁各业务模块的风险管控模式保持一致。第三道防线是以监察审计部为主导的监管体系,评价各部门及第二道防线的风险管控工作效果,以审视企业整体的角度对风险管控进行整体监控和评价,确保各级单位的风险管控始终能保持与企业的战略方向一致。

下图所示为广州地铁全面风险管控体系。

如上图所示,以安全监察部职能为例,其根据企业管理部对建设运营安全风险的偏好设计及评价防范标准,有针对性地统筹具体实施工作,并将具体任务落实到运营总部的安全技术部及建设事业总部的质量安全部,再由两个部门分别根据具体业务的风险管控任务分配至各一线生产部门,而各一线生产部门则将安全生产及风险管控的责任细化到各分部、室及车站,并设立相关负责人。监察审计部则通过审计项目发挥风险点梳理及预警功能,通过定期的审计项目对各业务部门的业务流程、风险点及控制措施进行梳理和监察,对于经营生产过程中出现的重大风险,则通过专项审计项目加以重点关注。

3.健全完善的一道防线专业风险控制手段,防范风险于未然

广州地铁在具有重要风险领域的各业务部门中建立了卓有成效的专业风险管控体系,工程建设风险、运营组织风险、物资采购风险、安全风险等管理和防范走在了国内轨道交通行业的前列。

广州地铁不断规范业务流程,撰写出版了多个专业的操作手册和培训教材,固化了各个岗位上的工作程序及风险防范要点,使新员工能在最短的时间内掌握技术要领及岗位防线防范手段,大大提高了员工岗位操作的规范性和可靠性。同时,将专业风险管理与实现经营目标相联系,持续、系统地分析经营活动中的风险,动态地制定风险应对策略。对于重大风险建立三级控制方案,一级为日常制度、流程和专项方案等,对日常运营予以规范和引导;二级实施预警,由部门启动跟踪分析;三级为应急预案,目前已经建立了21个应急预案,可应对特殊气象、消防、大面积停电、恐怖袭击等各种风险,有关预案由归口管理部门定期组织调整和演练。

设立安全、技术、预算等专业委员会和招标领导小组,分别由分管领导负责,利用会议机制,促进专项风险信息畅顺沟通,在检查工作和部署任务的同时,通报、协调各类风险,将问题解决在风险初期;对于有关安全等的危急事件、突发事件,总公司建立了紧急事项管理机制,以最短的时间解决问题。

4.紧跟企业发展组织新业务风险评估工作,发挥二道防线牵头整合功能

在不断积累总结现有专业风险管理和内控管理的基础上,广州地铁通过全面风险管理试点,逐步提升风险防范工作的系统化和标准化,并且通过长效管理机制持续改进,确保其PDCA管理闭循环的形成。

随着广州地铁的多元化发展,风险管控着眼点也逐步从稳定的传统业务转移到房地产、设计等新业务上。房地产开发业务是未来高发展及新挑战的结合点,2010年,将其作为试点业务开展全面风险管理工作。

在把握行业普遍风险的同时,针对投资机会研究与立项、项目投资决策、土地获取、项目前期策划、项目报批报建管理、项目设计、工程施工及进度管理、安全健康环保管理、采购/供应链管理、项目竣工验收、房屋销售管理等房地产开发业务重点环节进行深入的调研分析和研究,深入挖掘重大风险在公司的主要表现及关键原因,为公司集中精力应对风险提供方向。同时,以房产事业部总部风险清单为基础,将公司层面的风险分层细分至业务活动层面。针对业务活动层面风险,规范业务流程,制定业务活动层面风险应对措施及管理政策和程序,并确保已确定的控制行为得到恰当的执行。总公司还通过自检和巡检,定期总结分析风险反应方案、控制措施的有效性和合理性,结合实际不断修订和完善。

5.围绕风险导向,开展内审工作,充分发挥第三道防线监督评价功能

广州地铁以“全面风险管控”为思路的内审实施方案。

作为广州地铁全面风险管控的发起者和评价者,风险导向型内审模式体现为“风险评估——审计计划——以风险为导向拟定实施方案——以风险为导向评价审计发现——跟踪审计整改落实——风险再评估”的内部审计闭环系统。

举风险评估为例:以风险评估作为审计工作风向标。

引入“风险导向”理念以来,广州地铁改以企业风险源为风向标的计划编制方式,主要分四步实施:

第一步,战略分析,确定影响战略实业的主要业务方向。

第二步,确定风险因素,分析影响业务目标达成的风险因素。

第三步,风险评估,即分业务模块制定风险评估标准表将风险量化,对各项业务进行风险评估。

第四步,根据风险评估的结果,结合管理需要、可使用审计资源和项目可实施性等几大因素,将评估对象的风险与审计评价管控成本分为A、B、C、D四区反映到风险与审计成本图中。其中,A区为优先考虑的项目,B区为公司需要考虑是否要委外实施的项目,C区和D区是不进行审计的,但仍是需要采取其他的方式跟踪关注的领域。

对于风险评估要考虑区分风险事件是大型灾害类还是日常运营类,估计风险事件发生的频率;并根据风险事件的类型和频率,按照风险可能性评估标准确认所处的可能性级别。

从广州地铁的实际运作来看,风险导向型审计的做法要求进一步拓展审计部门的视野并要求其对企业有深入了解,通过融合风险管理审计及内部控制审计业务,实施对全面风险管理体系的日常监督,并对实施效果进行评价,提出改进建议,反哺于第一二道防线。