遵守规则是最轻松的

在20世纪90年代末期，企业规范化管理还是一个多少令人感觉有些生僻的概念。现在，它已经成为众多企业追求的理想管理模式。

万科在股份制改造中，管理层对招股通函上公司要遵循“规范、透明、守法”的条款进行了激烈的争论。遵守还是不遵守？有人认为：在市场不规范的现实情况下，大多数企业不规范，我们规范无疑会束缚自己的手脚，等于是死路一条，所以，不能一味地对规范化动真格。作为少数派的代表王石等人则认为，如果我们现在不规范，将来我们就会被淘汰掉。我们现在规范，可能市场不规范，但我们宁可被淘汰掉，也不能退出规范之路，因为不规范迟早要吃大亏的。尽管走规范化的道路，可能有走不通的风险，但将来市场规范了，我们不仅能继续生存下去，还会处在一个制高点，走在前头成为标兵榜样。

王石在股改讨论中还说道：“公司要发展，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位，要做中国最规范的企业。”

市场在从计划经济到市场经济的过渡中，无论是市场还是企业都没有什么规范可言，甚至到底是什么规范大家也不清楚。但万科却选择了走规范化道路。

在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文，钻政策和法律空子的例子比比皆是。所以，当时万科坚持规范化发展并不是一件容易的事情。万科的固执使它失去了许多业务机会，不少人觉得这很遗憾。但万科人并不这么认为。在他们看来，遵守规则的人最轻松，引用王石的话说就是：规范做事，睡得着觉。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。

万科于1999年初引入明源企业版售楼管理系统，同时在万科“四季花城”、“金色家园”、“温馨家园”三个现场售楼部中使用，并通过ISDN通信线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司总部和与售楼业务相关的工作人员（包括销售部、财务部、按揭组、管理层等）都可以通过明源企业版售楼管理系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。

从1999年开始，万科即在各物业小区率先执行“季度管理报告制度”，按季度公开各项管理服务工作的内容，进一步提高管理、服务的透明度，以便能更好地得到广大顾客的监督、指导和配合，充分体现公司“全心全意为您”的服务宗旨。这一制度是对“业主自治与专业化服务相结合”管理模式的补充和延续，也是贯彻规范化管理的具体体现。

在规范的制度体系下，万科内部很少有繁冗的请示汇报。这不但提高了员工工作效率，也降低了内部交易成本。另外，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。规章上，万科有自己的《员工手册》和《职员职务行为守则》；产品上，有自己的《住宅使用标准》和《住宅性能标准》；设计上，有建筑设计顾问有限公司和建筑研究中心。这就是规范化管理。同样是房地产公司的董事长，王石可以一年内几个月不在公司，去参加自己喜欢的登山、飞伞等极限运动；而其他房地产公司的董事长们，不仅公司的业绩无法超过万科，而且也很少能离开公司一段时间，甚至有一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去，中途就得跑回公司处理事情。

有人说万科经常拿不到好地，怎么能够快速地发展起来呢。万科却认为：“拿不到地，就必须到市场上去找机会，就要想办法规划好，想办法营销好，慢慢就磨炼出了你的市场能力。反过来讲，如果不规范，就会搞关系，拿地很便宜，地点也很好，怎么都能赚钱，这样的话，万科可能早完了。”

王石在接受《21世纪经济报道》的采访时说道：“规范的运作，也让万科在融资方面一路凯歌高奏。”业内人士分析指出，万科是国内房地产企业融资渠道最多样化的企业。从上市至今，几乎完成了所有可能的再融资活动。2008年，是房地产行业形势非常被动的一年。在融资非常困难的环境下，万科管理层还是批准了再融资。万科认为，这是规范化的回报。

讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实行企业的策略和计划。如果说制度是对员工的最低要求，文化就是员工在更高层次的心理层面的认同和联结带。在万科文化中，规范化无疑已成为万科员工共同认同的纽带之一。这条纽带在具体经营操作中则体现为：人才管理的规范化，即以人为本；行事上的规范化，即不能行贿；最后是规范的企业制度。

万科——中国地产业的领跑者，坚持规范化的发展理念，在全国18个城市，为人们建筑理想家园。展望未来，市场经济将持续发展，机遇与挑战并存。万科将一如既往地坚持规范化发展模式，以改善中国人居为己任，力求不断超越自我，与国人共同成就每一个期待和梦想。