让我弄懂互联网

王石曾指出，在信息扁平化时代，谁拒绝网络谁就要被淘汰，王石给万科的定位，是在网络时代成为中国房地产行业的领跑者。作为万科的董事长，不仅要自己利用互联网提高工作效率，还要全力推动万科集团对互联网的使用。1990年，王石辞去总经理职务的时候就说：“给我一年时间，让我弄懂互联网。”

在互联网使用中，王石亲自出任了万科online董事长和王石online两个BBS的版主。尽管公司的事务很多，但王石为了提高万科的互联网使用水平，每天都会到线上回帖、看帖。对于王石的这种做法，很多人都表示不理解。有人问他，你把那么多时间花在论坛上，值得吗？

王石的回答是：“信息的不对称造成管理上的困难，通过BBS建立一个有效监督机制有助于形成新的管理形式。不在线就要被淘汰，在线既是工作方式也是生活方式。”

BBS对万科的管理起到了很大的作用。在BBS管理模式中，高层管理人员的最新观念可以迅速传递给组织最前端的职员；对于企业存在的问题，不但万科人可以自由表达观点，而且每一个参与论坛的外部人士也可以直接在论坛上对万科发表意见。

万科从“传统产业”到“在线产业”的过程，也是建立新型管理方式的过程，这个过程并不是简单地请ASP公司做个程序，买个硬件配上，而是一种对传统管理方式的颠覆。

万科的制度化生存，是以信息化建设为突破口的。王石认为，从一个公司对信息分享的方式，就可以看出这个公司的管理制度。

有的公司是信息自上而下传递的，上层少数精英掌握大量信息，企业强人管理无法避免；而有的公司信息扁平化，培养职业经理阶层，不需要强人机制，有一套大家都知道的制度，而制度保证信息透明度。

从万科对信息的使用情况，可以探询万科管理模式的秘密。万科每一次信息化建设取得的重要进展都意味着万科在管理制度上的突飞猛进。

在万科成立早期，总部和各个子公司的信息沟通主要是凭借每周一的联席会议，这成为万科的一项基本制度，从1990年就开始实施。这个会议要求每周一各分公司办公室主任或部门经理都要到总部来开会，向总部办公室汇报工作情况，而总部办公室将把这些信息整理起来供领导决策参考。而除了总经理办公室组织的周一联席会外，王石还制定了两月一次的老总晚餐工作例会制度。每到时间，王石就“飞鸽传书”，集团内各老总则不敢怠慢，从全国各地马不停蹄奔赴深圳。

1984年到1987年期间，万科股份化改造前计划经济占据主导地位，当时传递信息的主要方式就是集中开会。由于信息不对称的原因，那时领导的讲话有绝对的号召力。大多数人占有的信息资源十分有限，王石作为公司最大的领导，占有最多的信息资源。如若不听他的讲话，自然会带来不可估量的损失。

到1988年万科进行股份制改造时，对信息披露的要求提高了，万科加大了对自身信息化的建设，建立了一系列制度。一直到现在，万科一直是深圳、上海两个证券市场上信息披露最充分的公司之一。

1994年以前，万科的大部分账目是手工处理的。当时，万科还是一个多元化的企业集团，管理上基本没用到计算机。从1994年到2002年，万科在把房地产行业作为核心行业的发展方向后，不断地进行减法，在进行减法的过程中，购进了大量的计算机，实行电脑化管理，开展无纸化办公，要求员工用电子邮件，用网络方式来取代书面传递信息。

1997年，万科成立了IT信息技术中心，成立之初就安排了八个人的编制，并且设立在集团办公室下面，直接接受董事长王石的派遣，王石当时甚至发出“搞不懂IT，我就连董事长也辞掉”的声明。

这一年，万科信息化建设上了一个大台阶，上马了OA、邮件系统以及对外网站，建设起了内网、外网，并与金蝶接触，采用了金蝶财务软件，并迅速在全集团普遍实施。

1999年，为了达到了整合现有资源、实现资源共享的目的，万科组织河南建业、西南交大、北京华运、上海金桥等企业、学校，以及合生创展等房地产开发商成立了中国房地产开发商协作网络，简称中城房网。

对于中城房网的成立，王石指出，万科从事房地产开发只有12年，与国内同行相比，时间不算短，但和国外的同行相比，还是“小学生”，创建中城房网可以为国内同行之间学习、模仿、借鉴提供便捷之路。同时，王石也指出，房地产的地域特殊性非常强，住宅发展商很难跨地域跨国界经营。翻翻世界五百强的排名，没有一家是做房地产的，房地产行业比其他行业更需要跨地域联手协作。

所以，万科在选择网络成员的时候，会考虑到地域竞争的问题。一般来说，在一个城市，万科只会谨慎地让一两家发展商加入。中城房网对全国房地产产业进行资源优化，包括必要的规模重组，实际上是走一条强强联合的道路，引导中国房地产业向集约化方向发展。

万科物业非常重视管理创新，万科物业的管理创新的一个重要特点就是重视信息化建设。万科每年都要投入巨资进行信息化建设，是国内物业管理行业信息化建设的领跑者，物业收费软件、办公自动化软件、客户服务网站等已经在各地成功运行了多年。但是，万科的领导并不满足于现状，而是创新性地提出三个层面的信息化建设总体规划，即业务层、控制层、决策层。

2000年，万科成立了资源管理系统、销售管理系统和物业管理系统，并由深圳万科向各地辐射。紧接着，建立了A－Housing招投标网站，与金蝶连手开发成本管理软件。为了建设一个庞大的物业管理信息系统，万科集团在2002年底向社会公开招标，深圳市思源计算机软件有限公司应邀投标。经过多轮严格的筛选，思源公司以绝对的优势中标。

2002年，万科的投资领域已扩展到全国13个城市，开发面积达到120万平方米。2003年上半年，上海万科的业务量比前一年增加一倍。随着万科建设规模的扩大，成本管理的增减效应也进一步放大。在这种情况下，通过信息化手段提高企业成本管理水平就成为企业自然而然的选择。

2003年，万科集团与思源公司正式签订物业管理软件项目合同。在该项目中，思源公司将在思源物业管理系统7.0版和思源客户服务调度系统的基础上，为万科集团量身定做一套满足万科集团三个管理层面要求的、覆盖各地物业管理公司所有部门业务的、全国联网运行的大型管理信息系统。系统投入使用后，万科的物业信息化管理水平处在全国领先地位。

目前，万科的IT中心已经和财务部门结合在一起，协调互动地推进万科的信息化建设。

每一个有条件的企业都应该像万科一样，建立完善的信息化管理系统。只有这样，才能在管理上胜出一筹。