分析的不同类型

第十一章　股东与SWOT分析

图11.1　组织的环境模型

开篇案例分析11.1

生意持续大赚

——尼古拉斯·蓝登

可以用财源滚滚这个词来形容那些餐馆老板，他们正在掠夺着餐饮业持续增长的利润。

“财源滚滚”的几个关键点在于：找到一个地处中心——而非一流的——地点，在该地点每周七天都可以吸引到顾客；创造一个友好、不显突兀的内部装潢环境，带一个吧台；制作一份价格适中的菜单——三道菜大概20镑左右，这些只是大体的感觉。

一旦你决定去开餐馆赚钱，你就可以一直开下去。奥利弗·佩顿去年11月在曼彻斯特开办了自己的第一间小酒馆和饭店，取名为Mash&Air。在第二年年初，又在伦敦W1的大波特兰街开了另一家分店。

吉恩·克里斯多佛·诺维理在伦敦东区的Clerkenwell大街开办了自己的第一家餐馆，接着移到西部的诺丁山开办了诺维理W8。下个月他将在南非的康斯坦莎开办另一家，取名为Maison诺维理，这样一来，他的分店就开到国外去了。

安东尼姆·沃瑞尔·汤普森最近在Ladbroke Drove开办了Woz，该餐馆五种菜肴的套餐价格是22.5英镑。一旦这家餐馆打理好了，他也想在伦敦其他地方开设分店。

但是，即使是在一个增长型的市场中，成功也不是必然的。当克林娣·波斯恩和她的伙伴决定将她们已取得成功的名副其实餐饮集团的加利福尼亚风味改变为中西部风味时，她们碰到了难以克服的困难。波斯恩承认：“我们找不到合适的原料、合适的厨师和合适的管理人员。”

目前伦敦对餐饮业的信心就表现在两大餐饮集团都开办了自己的样板餐厅，认为可以在整个英国“不断地加以复制，开设新的连锁店”。第一家餐厅MPW，取名自马可·皮埃尔·怀特先生名字的第一个字母，也是他与格兰纳达开办的合资企业的一部分；第二家餐馆Zinc是康冉恩餐饮集团推出的价位适中的餐馆。

MPW的服务还有待提高。我的同事，原来是一位大厨，在我们来此点菜的时候已经将他们的服务评定为“负二”等级。我们从座位旁边的门口看到两个侍者躲在门后飞快地吃着东西；帮消费者点菜的人员无法解释菜单中菜肴间的区别（一个是挂在露台上，另一个在主要餐馆里），最后我们不得不只点个面包。

如果不是在辩解的话，这一切的原因就在于MPW在午餐时分要为140名顾客提供服务。怀特先生不断用崇高的目标鼓舞着能干且兢兢业业的大厨加里·郝理海德以及厨房的工作人员们。

菜单上提供了价格适中且种类繁多的法国主流经典菜式（其中有一种鲑鱼制成的pajarski，是一种精致的鱼饼，我的同事至少有10年的时间没有在菜单上发现过它们了。）MPW的送餐服务也必须进一步改进。

菜单中有16种头盘菜，种类从夏多内大蜗牛到配有坎伯兰调味料的煮鸭；12道鱼类菜，其中包括十分少见的鲑鱼au bleu（原文如此——对引文错误、可疑处的附注）和鲜虾煎蛋；还有6道肉类主菜。

我们点的两道头盘菜（girolles的意大利调味饭和加了薄薄一层沫丝淋调味酱的热芦笋）制作得都非常好，远比很久以后才上来的蒙特卡洛熏鳕鱼和牛肝al’anglaise要令人享受得多。

在一个晴朗的天气里，在Zinc餐厅外的Heddon步行街上稍坐片刻你一定会感受到幸福。我们刚刚点了饮料，左边有带篷的卡车驶过，右边传来的是悦耳的声音，榔头、锯子和钻孔机，那里马上就要建成一间主题酒吧了。

与MPW的菜单不同，Zinc餐厅的菜单是一份打印稿，没有惊喜之处，缺乏想像力。以标准的价格提供标准的菜式。头盘菜包括熏鳕鱼（4.75英镑）、蟹饼（4.75英镑）和terrine de campagne（3.75英镑）。二盘菜包括凯萨色拉（5.95英镑）、牛肉三明治（7.50英镑）或是蟹肉三明治（6.95英镑）。主菜从鱼和蟹（7.50英镑）到牛排（11.50英镑）、香肠和土豆泥（6.50英镑）。

Zinc餐厅也提供她们特色的龙虾三明治（9.95英镑），这是由纽约Arcadia餐厅的大厨兼老板安妮·罗森维格创造的菜式。在纽约，这道菜成为了Sotheby公司的董事长阿尔佛雷德·陶门的最爱。

资料来源：《金融时报》，1997年10月25日。授权转载。

绪论

本章进一步详细介绍了两种可以用来分析组织结构的工具，它们是关系人分析法和SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）分析法。

关系人是指任何与组织有利益关系的个人或者多个人的集合。有些关系人是组织内部人员而另外一些则属于组织以外。内部关系人包括员工、管理人、董事、工会组织和股东。外部关系人包括供货商、客户、竞争者、融资人、政府和大众。各种类别的关系人将会以各种方式影响组织或者被组织所影响。因此，关系人对组织就有着各种各样的利益或者权力。详见表11.1。

表11.1关系人的权力和利益

关系人也能够通过追求自己的利益来影响组织。但是，不同的关系人群体的利益是不同的而且很可能是相互冲突的。举个例子，员工可能会追求高工资和超过通货膨胀率的工资增长，但是客户喜欢更低廉的价格和更低的成本，如果工资成本上升的话，客户的愿望是不可能得到满足的。组织内部关系人的利益和他们的权力在表11.1中都有显示。

在本章末我们将讨论到的SWOT分析法提供了一种问题的提前预览，包括了组织所面临的重要的问题以及值得确认和评估的问题。

■一个组织使用其优势和劣势在外部环境中成功运营的能力；

■外部环境对组织的影响（威胁和机遇）。

股东和组织

一个组织的关系人对于原因的归类和变化程度将是十分重要的，因此，不同的关系人将对组织以及组织的行为做出不同的反应。关系人的利益和期望将会汇合，而这一事实将会与组织相伴而行。不满意的关系人将会离开组织，或者他们将动用自己的权力说服组织使他们的期望或者利益得到满足。

对组织有高度满足感的关系人将会证明其对组织的忠诚，他们会选择继续作为组织关系人。举个例子，那些感觉到自己的工作薪水高、稳定性强、未来前景好的员工很有可能将继续干下去。一位不开心的关系人如果同其他组织能够建立类似的关系，并更有机会和潜力享受到更大的满足感的话，他们很有可能会中断同现有组织的关系。举个例子，一家公司的股东如果觉得他们的投资没有得到应有的回报很可能就决定将股票卖出，然后将资金投资到另一家能够提供更高回报率的公司中去。

对组织不满的关系人还会有另外一种选择，他们可能会选择留下来并改变现状。不满意的股东可能会决定对组织的领导权和战略施加影响，意在得到长期利益。为了达到这一目标他们必须有能力对组织内的计划和决策施加足够的影响。这就要求权威性、决断力和能力的适当结合。经常的情况是，大型的机构投资者有最好的机会成功实施这一策略，原因就在于他们同中小投资者相比具有更大的权力。

√检查你的理解程度

你理解组织内关系人采取行动的不同方式吗？

通过解释下列关系人可能采取的行为检验你的理解程度：

■一个对自己的商科课程学习感到十分不开心的大学一年级的学生；

■一个对自己从新视野买到的衣服总是很满意的少年；

■一个认为业务经理做出了糟糕的公司战略决策的财务经理。

分析股东

对关系人的分析涉及到确认关系人是谁以及考虑他们对组织的权力和利益。关系人的确认可以有独创性的意见，也可以如图11.2显示。一经确认，关系人相应的权力和利益就被显示在表11.3的矩阵中。进一步，这种分析也可以用来扩展对关系人反应的考察，如果组织实施了特定的策略或计划，这些关系人的行为和地位将会是怎样的。

拥有较高权力水平和较高利益水平的关系人（属于D类）

那些拥有较高权力水平和较高利益水平的关系人是组织的关键参与者，经常涉足于组织的管理和未来决策。如果关键参与者没有直接涉及到组织的管理中去的话，那么在制定组织长期发展计划和未来发展方向时对他们给予认真的考虑就至关重要了，原因在于，他们有能力对提议计划设置障碍，并执行他们自己的另一套计划。

拥有较高权力水平和较低利益水平的关系人（属于C类）

拥有较高权力水平但利益水平却较低的关系人是那些必须得到满足的人，举个例子，机构大股东。机构大股东在自己的投资得到了合理的回报的时候经常表现出顺从，对组织的管理和活动表示同意。但是，C类关系人有能力将自己重置于权力和利益矩阵中的D类关系人并成为继续保持较高权力水平和水平利益不断增长的关系人。他们的这种能力不应忽视。当C类关系人不能保持满意，感觉到他们的权益没有得到最好的满足时就会出现这种情况。因此，有较高权力水平和较低权益的股东会增加他们的权益水平以确保权益的平衡不满足的C类关系人的地位转换将会妨碍组织的计划，阻碍关键参与者或D类关系人的预期目标的实现。

图11.2　关系人图

图11.3　权力和利益矩阵

资料来源：约翰逊·G和斯哥理斯·K（1999年），《公司战略研究》第 五版，欧洲Prentice Hall出版社，授权转载。

因此，一个谨慎的组织将会确保C类关系人的预期得到很好的满足，同时做出必要的调整确保满足由组织当前所面临的问题引发的预期改变。这将有助于保证C类关系人不会感到为了满足关键参与者利益，他们的利益被边缘化了。这就要求良好的工作关系和开放的交流渠道用以发展同C类关系人、组织本身和关键参与者也就是D类关系人之间的关系。

拥有较低权力水平和较高利益水平的关系人（属于B类）

B类关系人是那些拥有较低权力水平和较高利益水平的人，他们能够对组织及其行为施加的影响力相对较弱。但是，这些关系人同组织之间的利益水平较高，如果他们的利益没有以适当的方式得到考虑，他们将会诉说自己的忧虑。如果B类关系人以适当的方式，足够大的声音诉说出了他们的忧虑，例如，通过游说或者请愿的方式，他们将能够影响权力水平高的关系人群体中的一些，即C类或D类关系人。因此，组织需要保持B类关系人得到有关组织活动和决定的及时信息，这样做是为了使他们相信他们的利益已经得到了组织认真的考虑。

拥有较低权力水平和较低利益水平的关系人（属于A类）

拥有较低权力水平较低利益水平的关系人是那些组织需要为之付出最小努力的关系人。但是，A类关系人不应该被忽视，原因在于他们可能会加强同组织之间的关系，例如，一位客户、供货商或者竞争者，他们可能会提高自己对组织的权力水平或利益水平。

汽车联合会及其股东

应该承认，权力和利益矩阵中的关系人的地位是动态的，随着时间推移，关系人当前所考虑的问题的不同，他们的地位也会发生变化。1999年4月汽车联合会的处境就是一个很好的例子：由于特殊事件的发生，组织的关系人群体将以一种特定方式排列地位，在这个例子中的特殊事件是共生共存。

汽车联合会创建于1905年，1999年时它几乎控制了大半的汽车细分市场，而这一市场正在经历巨变。其变化包括Cendant公司收购绿旗公司，保险公司Direct Line介入市场，同类型组织RAC（Royal Automobile Club）预期中的股权转让或股权发行。因此，在1999年4月，汽车联合会开始考虑他们关于维持互助合作性质以外的其他选择也就是放弃互助合作的性质。有谣言说，福特公司已经正式照会汽车联合会提出收购要约，而这将会打破后者的互助合作性质。其他对此感兴趣的竞购人被猜测为Cendant公司和一些风险投资者。接着，汽车联合会的执行总裁约翰·麦克斯韦启动了一项战略分析计划允许汽车联合会接触这些选择。可行的选择包括：放弃互助合作性质、同一位适合的伙伴合资或被另外一家公司收购。商业银行Schroders给汽车联合会提供了这些建议。

在1999年汽车联合会的年销售收入是大约6亿英镑，其业务包括道路救援、出版物和驾校等，整个价值估计在10亿～15亿之间。放弃互助合作性质发行股票将使用汽车联合会的每位正式会员至少得到200～250英镑的财富。1999年汽车联合会共有950万会员，其中的430万会员是正式的付费会员，他们将得到一笔意外财富。但是，被排除在外的170万非正式会员无法得到这笔钱，其中包括受益于道路救援的正式付费会员的家庭，还有350万汽车联合会的汽车用户和那些购车时一并获得汽车联合会会员资格的驾车者们。

汽车联合会拥有较高权力水平和较高利益水平的关系人（属于D类）

这里的关键参与人就是汽车联合会的执行总裁和他直属的管理团队，是他们在执行战略分析计划，其他同为关键参与者的人就是联合会的所有会员——见图11.4。约翰·麦克斯韦和他的管理团队有着较高权力水平和较高利益水平，他们所做出的计划和决策将决定他们在汽车联合会的未来、汽车联合会的未来、为汽车联合会工作的人的未来和汽车联合会会员的未来。全体汽车联合会的会员将集合起来决定汽车联合会是否会放弃互助合作的性质。他们可以选择接受约翰·麦克斯韦及其团队所做出的所有放弃合作互助性质的建议，或者他们也可以拒绝建议支持收购人收购汽车联合会，比如说福特公司。举个例子，如果全体会员对约翰·麦克斯韦及其团队成功领导组织放弃互助合作性质的行动丧失了信心，他们就可以选择持有下面这种观点，这正是一位会员在1999年4月的新闻发布会上所表达出来的意见：

当我购买一辆自己十分喜爱但状态不稳定的MG Midget的时候，我成为了汽车联合会的会员之一。如果汽车联合会选择放弃互助合作的性质，我希望他们能够支付那些长久以来作为他们会员的人们一些补偿。如果他们支付我300英镑的话，我可能会支持他们的行动，因为当汽车联合会成为商业性的公司以后，他们提供服务的价格将大涨。

图11.4　汽车联合会的关系人权力利益矩阵

汽车联合会拥有较高权力水平和较低利益水平的关系人（属于C类）

商业银行Schroders属于C类的关系人，原因在于汽车联合会最后是否放弃互助合作性质对它的利益影响不大。但是，作为汽车联合会的建议者商业银行的权力水平却较高，它能够给约翰·麦克斯韦及其管理团队提供意见，并施加影响。

汽车联合会拥有较低权力水平和较高利益水平的关系人（属于B类）

B类关系人是那些拥有较低权力水平但却拥有较高利益水平的人们，这一群体包括了非正式会员和员工。对于汽车联合会是否放弃互助合作性质肯定会对非正式会员的利益产生重大影响。非正式会员的最大忧虑在于汽车联合会放弃互助合作性质对他们享受的服务费用的影响以及非正式会员的成本。但是，作为一名没有投票权的会员，非正式会员没有直接的权力影响该议题的任何投票结果。同样地，联合会的员工在联合会的未来上也拥有巨大的利益，他们也将考虑放弃互助合作性质对他们的利益产生的影响。放弃互助合作性质的潜在影响将包括汽车联合会变得更富有竞争力，而这将通过裁员和消减成本来达到。但是，员工在投票中也无法直接施加影响，他们最终只能选择接受投票结果。

关系人矩阵说明了B类关系人拥有较低权力水平、较高利益水平，必须确保他们得到及时的信息，这对于关系人群体来讲是非常正确的，例如非正式会员和员工。在1999 年4月，汽车联合会通过向媒体发表下列声明和其办公室热线电话确保了其会员和员工能够得到及时的消息:

汽车联合会追求自己的首要目标：为会员的最高利益服务，在此过程中汽车联合会对待自己的组织结构一直保持着开放的态度。在这个问题上，还没有任何决定。

但是，还有其他一些拥有较低权力水平和较高利益水平的关系人，例如，潜在的收购人福特公司以及自己的竞争对手绿旗公司和Direct Line公司。他们都是对汽车联合会的最终决定十分感兴趣的外部关系人，因为他们的经营和市场状况将直接地受到该决定的影响。任何组织都应该意识到，为了通知非正式会员和员工这类关系人所发布的任何信息都将是公开的，因此竞争者和潜在的收购人也能够获悉这些信息。

汽车联合会拥有较低权力水平和较低利益水平的关系人（属于A类）

A类关系人拥有较低权力水平和较低利益水平。对于汽车联合会来讲，非会员就属于这类关系人。他们不能享受汽车联合会的汽车抢修服务，放弃互助合作性质的决定也无法施加任何影响。但是，我们要承认的是，关系人的权力和利益水平是会随着时间的流逝而发生改变的。得到200～250英镑的机会将鼓励一些非会员成为会员从而成为D类关系人拥有高利益水平和高权力水平。由于汽车联合会并没有拒绝新会员的加入，也没有准备区分长期正式付费会员和短期正式付费会员，这种情况是很有可能出现的：

汽车联合会没有意图向新会员关上大门。所有的人都一如既往地有自由加入汽车联合会。

对所有的正式付费会员将一视同仁。

如果新加入的付费正式会员人数很多，而对于新会员和长期老会员又没有区别对待的话，那笔支付给正式付费会员的意外之财的价值就会下降。这将促使长期的老会员采取行动游说和影响约翰·麦克斯韦和他的管理团队区分对待长期和短期的会员。

关系人联盟与联合

我们在分析关系人的时候，有两点值得强调。首先，人们和组织可能会不只隶属于一个关系人类别。其次，关系人和组织可能会相互依赖，这种依存关系的性质将随着组织中关系人的权力和利益水平的变动而变化。举个例子，如果汽车联合会的执行总裁支持放弃互助合作的组织性质，他将必须依赖于正式付费会员的大多数投票选择支持放弃互助合作性质的建议。但是，他将必须承认正式付费会员可能已经受到了非正式会员的影响，非正式会员可能会与正式付费会员有某种关系，例如，丈夫和妻子。同样的，有些员工（B类）也是汽车联合会的正式付费会员，他们作为员工受到什么样的待遇以及得到怎样的信息很可能会影响他们作为正式付费会员的投票选择行为。员工可能会感觉到放弃互助合作性质将导致消减成本和裁员。因此他们就会游说正式付费会员对其施加影响使他们投票反对改变汽车联合会的组织结构，支持被收购。同样地，如果非正式会员担心他们以后享受到的服务及成本，他们也会试图对正式付费会员施加影响，如果正式付费会员是他们的家人的话，这也许就非常容易了。而且，非正式会员和员工还会试图通过写抗议信和请愿的方式，直接对JOHN MAXWELL及其管理团队施加影响。

因此，支持放弃互助合作性质的论据必须强调能够使所有的会员受益（补偿金和服务水平至少要保持原状，最好有进一步的提高），非正式会员（服务水平至少要保持原状，最好有进一步的提高）以及员工，特别是那些同时还是正式付费会员的员工（工作稳定性和未来汽车联合会的经营是员工最关心的问题）。

汽车联合会的会员在1999年8月对将联合会出售给Centrica的决议进行了投票。投票结果在1999年9月中旬宣布，67%有权投票的会员参加了投票，他们中的96%支持这项收购。Centrica的收购行动在2000年7月完成，成交价11亿英镑。

√检查你的理解程度

你理解关系人权力和利益的性质吗？

通过回答下列问题检查你的理解程度。

（a）一位制造工人比一位高级管理人员拥有更高水平的权力，对还是错？

（b）一位机构投资者比一位个人投资者拥有更高水平的权力，对还是错？

（c）对一个组织来讲，政府经常是一位拥有较低权力水平和较低利益水平的关系人，对还是错？

（d）个人消费者拥有的利益水平不高，对还是错？

SWOT分析和组织

SWOT的分析标准是：优势、劣势、机遇和威胁，这些分析将使组织相对于自己所处的环境对自己的地位有一个总览式的认识。组织的优势和劣势来自于内部环境，可以定义为资源及其利用、组织结构、文化和企业四大职能（市场营销、运作管理、财务管理和人力资源管理）所执行的任务，这些职能在本书前面的第四、五、六、七章都有相应的分析。组织发挥优势降低劣势的努力成功与否取决于外部环境的机遇和威胁。确认外部环境对一个组织的影响可以在PEST分析、LoNGPEST分析、竞争者分析和市场分析的帮助下完成，它们在本书的第八、九、十和第四章也有相应的论述。一旦外部环境对组织的影响被确认了，它们就可以被评判为是威胁或是机遇，是应该想办法应对还是应该加以适当的利用。

优势分析

优势可以是一种竞争力，是一种宝贵的资源或者是组织用以开发外部环境或帮助其应对外部环境威胁的一种标志。优势可以是一种资源，如一支干劲十足且经验丰富的工作团队，人员稳定；或者是一种标志，如牢固的已建好的品牌形象或是声誉。这方面的例子包括，Cadbury的乳制品品牌和商标以及马克斯思班塞百货公司产品品质优良的声誉。

■关系人和成功的关键因素

客户是组织的关系人，在这方面具备关键的成功因素涉及到组织必须迎合客户和其他关系人（见本章前部分内容）的需求和预期。举个例子，一个成功的关键因素可能就是与一位值得信任的供货商保持良好的关系。如果供货商仅此一家或者它是仅有的几家可以提供关键组成部分或零件的商家之一的时候就更重要了。具备成功的关键因素就是组织要满足供货商的预期，这包括稳定的订单且满足最低订货额，如果供货商的权力很大的话，讨价还价的余地就很少。

在满足关系人的时候，特别是在满足客户的同时一定要超越竞争者。组织应该努力做到：

■满足产业和市场成功的关键因素；

■发挥自己的竞争力用以创造竞争优势（见有关竞争力和附加值的分析）；

■利用自己的竞争力去满足特殊客户的要求，意在收取附加费用。

■竞争优势和附加费用

竞争优势来源于独特性或产品及服务提供过程中的附加部分，顾客为了得到这些，准备好了支付更高的价格或附加费用。举个例子，一些干洗店提供标准服务和黄金服务。标准服务包括干洗衣物的局部、机器熨烫以及将衣物用一个廉价的衣架撑好外面套上一个聚乙烯袋子送还顾客。与此相对应的，黄金服务包括了干洗整套服装、手工熨烫以及在归还顾客之前用更结实些的衣架和更昂贵的塑料袋子包装好衣物。将会有小部分顾客愿意支付更高的价格或附加费用来享受黄金服务所提供的额外服务。有能力提供黄金服务使这家干洗店同附近那些无法提供这项服务的干洗业竞争对手相比拥有了一种竞争优势。

劣势分析

劣势被定义为缺少竞争力、资源或者一个组织在外部环境中要比其他竞争对手更好运作所必需的一种标志。一个主要为国内市场生产桌布的公司要拓展市场必须有赖于产品的风格和设计适合消费者的口味。如果他们的设计经常被使用，或者是偶尔才在货架上出现的新图案，它们的设计可能就是缺乏竞争力的，而这是桌布生产商成功的关键因素。缺乏关键的资源，例如一台新的、技术水平上是先进的设备也是一大劣势，特别是当你的竞争对手却拥有这样一台设备时。

机遇分析

机遇是一个组织在外部环境中或市场中寻求到的可以获取利益的途径或机会。为公司的产品在北美地区新确立一个市场是机遇。获得这项机遇可以通过在公司所在地生产再出口到北美地区的形式，也可以通过与美国本土公司合作创建一个战略联盟来完成，通过后面这种形式可以利用战略联盟伙伴对本地及国内市场的深入理解，并从中受益。这样安排你将必须与合作伙伴分享利润，否则从长远的观点来看你是无法获利的。除此之外的第三种选择就是在当地生产产品，这可能是三种选择中最耗费时间和资源的一种，因为这将涉及到在国外白手起家设立工厂。这就比在自己熟悉的环境中运作企业或是听取一家熟悉当地市场的本地组织的意见要困难多了。

■成功的关键因素

一个组织取得成功的程度依赖于其具备成功的关键因素的能力。成功的关键因素是一个组织必须处理好并比其他竞争者做的都要好的部分，如果它想取得成功的话。这些因素可能来自以下几种资源。

首先，成功的关键因素可能是组织经营的产业本身所要求的。举个例子，在邮购服装产业中，能够快速地将服装送达至顾客家中对于该产业中的所有商家来说都是成功的十分关键的因素。其次，成功的关键因素可能由组织本身所决定。当Midland银行在其第一街分行开办了电话银行服务以后，成功的关键因素就成为提供一项书面工作最少且准确的银行服务，每天24小时都要提供，放弃设立零售银行。其他银行开办自己的电话银行业务也采用了这些成功的关键因素，在家中提供网上银行业务时，它们也将继续努力满足这些要求。最后，成功的关键因素也可能是由客户指出的，说明他们要求产品或服务具有某些特性。这里的一个例子就是顾客要求咖啡馆和快餐店能够提供可以带走的高品质咖啡。顾客的要求不仅是咖啡的品质要好，而且咖啡品种要齐全，从最熟悉的Cappuccino和Espresso到更具异域色彩的优质品种Cofe Letté、Mocha和Arabica。因此，咖啡店和快餐馆的成功关键因素就是能够提供种类齐全的高品质咖啡。

威胁分析

威胁将有可能影响组织在市场中和外部环境中的表现。威胁经常源自组织控制能力以外的因素或竞争者。竞争者今日将价格下调了50%，竞争者生产出了一系列新的科技含量高的产品，这些对于产业内的其他组织来讲都是明确的威胁。威胁也可能源自于与组织经营产业相关的法律和税收规定的变化。举个例子，对图书、报纸和童装征收加值型营业税不仅会影响该类商品的制造商也会影响向大众出售该类商品的零售商的营业额。

很清楚，来自外部环境的威胁将会使一个组织陷入危险境地。但是，威胁还会危及组织希望能够利用的机会。在1997年，美国公司世界通讯出价190亿收购MCI另外一家美国公司股权的70%。世界通讯的邀约成为了一个实实在在的威胁，它从BT公司的鼻子底下抢走了一个机会，使后者巩固全球合作伙伴的战略棋差一招。

SWOT分析的不同类型

最基本的SWOT分析将会分析组织在利用其优势和劣势去满足成功关键因素的时候如何处理机遇和威胁。光是列出一长串优势、劣势、机遇、威胁的目录，对组织来讲就是缺乏思考和严肃性的表现。目录应该言简意赅，指出最重要的和最关键的问题。对优势、劣势、机遇、威胁的评价应该是相对的。举个例子，将对某种特定的机遇或优势的评价表达为“好”是没有任何益处的。价值的评价应该相对于其他面临着同样的机遇和优势的组织而做出。组织在创造优势和利用优势的时候应该努力超过其他竞争者。对于劣势和威胁也是一样：组织应该比其他竞争者在更大程度上降低劣势和威胁对组织的负面影响。

基本SWOT分析应该论述、描述和讨论优势、劣势、机遇、威胁的确认；组织如何利用优势、机遇；比其他竞争者在更大程度上降低劣势和威胁对组织的负面影响。这将包括对组织现在所处的位置以及在未来某时要达到的位置的评价。组织需要确定未来某时有多远——是几个月还是几年完全取决于组织、产业的性质和现状。

对实施SWOT分析的指导

1.确认关键的优势、劣势、机遇和威胁。不要列出一长串目录。

2.一旦关键的优势、劣势、机遇和威胁得到了确认，有关于它们的清晰的论述和讨论就是必要的。适当的论述和讨论可以通过考虑下列问题而得出。

■优势

确认组织是否有适当的优势，在此基础上能建立和开发出属于此组织的机遇。组织怎样才能最好地利用与自己的机遇有关的优势呢？什么样的优势是组织在未来应该加以发展的？

■劣势

确认以下对劣势的补偿是否比借助优势利用机遇更加积极。忽视重要的劣势是否会使组织面临威胁脆弱不堪，最后导致被淘汰出行或是被兼并？如何弥补重大的劣势，或将其转变为优势？

■机遇

在组织现存的优势和竞争力一定的情况下确认新的市场和新的细分市场是很适当的。考虑使用市场渗透和市场开发的战略来利用当前市场和市场变动所带来的任何机会——见第四章。确认需要对产品和服务做出调整。考虑产品研发和细分的战略以便利用现存产品变化所产生的任何机会——见第四章。

■威胁

威胁比机遇更急需管理吗？哪些威胁是需要组织在短期内快速处理的？哪些威胁是组织制定长远计划时要考虑到的？如何弥补重大的劣势，或将其转变为优势？

√检查你的理解程度

你理解为什么一个好的SWOT分析并不是列出一长串目录吗？

通过解释做一份详细的SWOT分析应该采用什么程序和什么是值得讨论的地方检验一下你的理解程度。

高级SWOT分析

高级SWOT分析的内容包括了构建一个两维的矩阵。这样一个两维矩阵可以采取的形式有很多种，在这里我们只讨论两种。

■使用外部环境因素、优势和劣势进行SWOT分析

首先，确认来自于组织外部环境的重要问题和因素。同样的，也不要列出过长的目录，应该集中精力分析外部环境（见本书第八、九、十和第四章中的PEST分析，LoNGPEST分析、市场分析和竞争者分析）。在大多数情况下最多包括6～8个问题的目录已经足够长了。对于组织的优势和劣势也应该采取同样的做法。接着评价这些优势和劣势项目，并按照外部环境和问题如何对它们影响给它们标上“+”或“-”的标记。图11.5就是这种SWOT分析，分析对象是英国的一所新大学，时间是在本世纪初。

图11.5　对国际商学院使用外部环境因素、优势和劣势进行SWOT分析

SWOT分析的例子——综合商学院

综合商学院是坐落在英国中部一个大城市中心的一所新大学。综合商学院拥有约100名全职教学人员，分为6个教学组：市场营销、战略策划、人力资源管理、计算机管理学、国际商务以及公共政策。所有的教学员工都至少取得了硕士学位，其中的46位还拥有其工作相关领域的博士学位。其他12位员工定期参加在职博士课程学习，经费由综合商学院支付。综合商学院还聘请了大约30位兼职教学人员，其中的20位是综合商学院的硕士学位学生，另外的10位是在产业界的退休人员。

综合商学院拥有一整套研究生教学计划，这包括工商管理硕士（MBA）和其他专业硕士课程：市场营销、国际市场营销、国际商务、人力资源管理、管理学和公共部门管理。商科本科学位教学（BABS），产业市场营销本科（BAIM）、人力资源管理本科（BAHRM）、公共政策本科（BAPP）、国际商务本科（BAIB）和商务管理学（BSMS）也与此差不多。综合商学院还提供两种技术职业教育课程，商科国家高等合格证书（HND全日制）以及商科国家高等合格证书（HNC在职）。商科本科、国际商务本科和人力资源管理本科也提供在职教育。

作为高质量的商业和管理教育提供者，综合商学院在当地和该地区享有盛名。很多在职的研究生都会从远处赶到综合商学院学习而非在他们家乡城市的大学学习。从市外赶来上课的在职研究生的平均往返路程是63英里。综合商学院在职本科教育吸引的生源同研究生课程相比，相对局限在本地区内，市外学生的平均往返路程是48英里。

对综合商学院的SWOT分析显示在表11.5中。如果认真进行SWOT分析的话，就能够确定商学院的重要优势是其开发职业课程的能力及其保留培养高水平科研人才的能力。因此，商学院的核心竞争力就在于其课程开发和人力资源政策。还有一点很清楚的是商学院最大的劣势就是学生服务系统以及教学员工责任制的发展。这可能要求商学院开发一个更加详尽的学科领导系统以及个人辅导系统，还要与商学院的管理人员保持更紧密的联系，他们是负责与学生沟通的工作人员，例如，负责有关考试日期、结果等。而这恰巧是一个冗长耗时的过程，意味着学生们在考试委员会得到考试成绩的书面确认后，可能还要等上8周。员工责任制的问题只有通过成功地实施一个评价系统才能得以强调，而这样一个评价系统可能会改变教学员工所关心的工作氛围。

还有一点很清楚的就是商学院面临的最大的挑战就是政府对每位学生的资助金不断减少，而商学院现在对此毫无办法。另外一个主要的威胁就是有关于商学院的竞争地位，其他大学和学院也能够提供类似的课程，费用可能还更低。但是，这一威胁可能更好应对，原因在于商学院拥有职业课程这一事实，这里的职业课程质量高而且还有全日制学习和在职学习两种形式。

■使用优势、劣势、机遇、威胁以及企业四大职能进行SWOT分析

进行矩阵式SWOT分析的另外一种方法就是考虑与企业四大职能（市场营销、运作管理、财务管理和人力资源管理）相关的组织优势、劣势、机遇和威胁。这种类型的SWOT分析在表11.2中有所显示，该例子是在分析MPW，MPW的名字来源于其大厨Marco Pierre White，他和他的合作伙伴Cranada合资开办了这家餐馆。这次SWOT分析的信息来自于本章前面的开篇案例。

问题示例：SWOT分析

采用矩阵式SWOT分析法分析MPW合资餐馆。考虑与企业四大职能（市场营销、运作管理、财务管理和人力资源管理）相关的组织优势、劣势、机遇和威胁。

分析、解答和评价

MPW餐馆的SWOT分析

表11.2使用优势、劣势、机遇、威胁以及企业四大职能对于MPW餐馆进行SWOT分析

从表11.2可以看出，主要的威胁来自于其他餐馆，特别是那些准备在MPW餐馆感兴趣开设分店的地段发展连锁的餐馆。因此，MPW餐馆将必须尽快在其有意开设分店的地区落实扩张措施。MPW餐馆还将必须留住优秀的员工，防止他们被其他扩张中的连锁店挖走。它还必须同其合作伙伴Cranada集团保持良好的关系。

关键的机遇就是通过市场渗透战略和市场开发战略到伦敦以外的城市谋求发展，这就包括在全英国提供品种相同且价格合理的菜式。

主要的劣势来自于员工在高峰期内疲惫不堪，在高峰期后的时间内又无法提供高质量的服务。这将会影响一些顾客对餐馆的看法。

MPW餐馆最基本的优势无疑就是其名字、形象以及以合理的价格提供的高质量的食物。这些优势都是在餐饮业要获得成功的关键因素。因此，这些优势，加上Granada合作伙伴的支持，使得MPW餐馆能不断扩张或者“不断复制，开设MPW餐馆的连锁店”。

√检查你的理解程度

你理解可以使用的多种SWOT分析方法吗？

通过解释基本SWOT分析和高级SWOT分析之间的区别来检查你的理解程度。

概要

本章分析了两种进一步的组织分析方法，关系人分析法和SWOT分析法。下面的小结包括了本章所有的方面。

1.关系人是指任何与组织有利害关系的个人或者多个人的集合。不同的关系人在组织中的权力和利益水平是不同的。

2.利益得到组织满足的关系人将会留下来。相反，那些感到不满的关系人将会离开组织或是留下来并试图改变组织。

3.关系人相应的权力和利益可以填入权力利益矩阵，这种分析还可以扩展考虑如果执行特定的战略或计划，关系人的反应、行为和地位又将如何。

4.D类关系人是那些拥有较高权力水平和较高利益水平的关系人，他们是关键参与者，例如，高级管理人员。C类关系人是那些拥有较高权力水平和较低利益水平的关系人，例如，公司的股东。个人消费者和员工经常属于B类关系人，他们是拥有较低权力水平和较高利益水平的关系人。那些组织最不关心的关系人就是A类关系人，对组织他们拥有较低权力水平和较低利益水平。

5.不同种类的关系人并不总是单独行动——他们可能会与其他类别的关系人结成联盟。举个例子，员工个人（经常属于B类关系人）可能会联合来自对C类关系人施加影响，而C类关系人不同于他们，拥有较高的权力水平。

6. SWOT分析考虑一个组织的优势、劣势、机遇和威胁。优势和劣势是一个组织内在的，而机遇和威胁却是来自组织外部的。

7.基本的SWOT分析主要研究一个组织如何在发挥优势利用机遇的同时，将劣势和威胁的负面影响降到最小。一种更加高级的SWOT分析能够评估在外部环境影响下组织的优势劣势，或者是评估与企业四大职能（市场营销、经营管理、融资和人力资源管理）相关的组织优势、劣势、机遇和威胁。

案例分析的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你在学习组织理论时应该了解的应用、分析和评估方面的内容。案例分析和随后的问题使你有机会检测你学习本章道德问题案例和结束篇案例的成果如何。

道德问题的案例分析11.2

美国孟山都公司（Monsanto）如何在食品大战中受挫

——迈克尔·斯卡平克

当美国孟山都公司带着转基因食品来到欧洲的时候，绿色和平组织正等着他们。这家美国公司该如何应对呢？“我们把美国的科学家和律师送到那里去了。”美国孟山都公司负责公共政策的副总裁凯特·菲什干脆地说。

上个月在纽约的公司员工大会上，菲什女士在她的讲演中，毫不留情地披露了她的公司在上世纪90年代在处理欧洲市场对转基因食品的恐惧的问题上失败了。美国孟山都公司的员工已经习惯了实验室中的工作，他们根本不知道如何同非科学家们打交道。

“对一个信仰科学的公司来说，这的确很难。这就像威尔士王子开始谈论关于入侵上帝的领域时说的话。我们没有做好应对的准备。”她在大会上讲。

菲什女士对于环境保护并不陌生。早在1989年，她就创建了Eath Ways，一个环保组织。在此之后，她开始接触美国孟山都公司，当时美国孟山都公司与她联系对Eath Ways提供支持。Eath Ways是菲什女士在美国孟山都公司的家乡密苏里州的圣路易斯市组织起来的。

美国孟山都公司认为转基因食品将会降低杀虫剂的使用量提高作物产量，促进更有效地利用农田。美国孟山都公司的转基因食品的项目与菲什女士的可持续发展理念不谋而合。

菲什女士早在1990年就加入了美国孟山都公司的外部顾问委员会，公司在1996年给她提供了职位，这看起来是一个继续追求自己想法的一个绝佳的机会。“我有一种想被聘用的感觉，我想为世界做点实事。”她说。

美国孟山都公司对转基因食品的推销在美国取得了巨大的成功。产品得到了监管部门的批准，用于种植转基因作物的土地面积也迅速扩展。下一步将产品带入欧洲市场看起来似乎很自然。菲什女士和她的同事们完全没想到欧洲的环保主义者会是如此的激动。“当我还是一个环保主义者，开始审视这种产品的时候，我觉得它们是如此的令人激动，花一点时间在实验室，你就会对它们很放心了。它不会让你害怕的。”她说。

美国孟山都公司在欧洲的一些员工曾发出警告，转基因食品在欧洲的推广可能不会像在美国那样一帆风顺。他们可能忽视了这种意见。“我们听到了来自欧洲的警示。我们在欧洲的人曾说过：这边有点问题。但是他们的声音不够大。他们只是感受到了一些微小信号。直到问题开始恶化，他们的声音很难听到。”

转基因食品在欧洲的推广是彻底的失败。反对他们的环保运动取得了广泛的公众支持。超级市场承诺将他们的食品拿出货架。谷物检验也推迟了。欧盟政府下令推迟对转基因谷物的批准，至少要推迟3年的时间。

这给了菲什女士和美国孟山都公司充足的时间去吸取教训，美国孟山都公司现在还是Pharmacia的一个分支机构，Pharmacia也就是Pharmacia集团。头等教训就是在美国行得通的事在欧洲就不一定行得通。

菲什女士说，美国人相信他们的政府监管机构。欧洲人就不是如此——他们有充足的理由。美国孟山都公司曾经试图在疯牛病危机后推广他们的产品，那里的政府曾经保证过牛肉是安全的，但最后结果证明他们错了。

美国孟山都公司也曾经在没有经过咨询的基础上想向欧洲市场强力推广转基因食品。“如果你事先没有征询过人们的意见，你就不能对他们的食品做出什么改变，好像就是他们的孩子受到攻击似的，”菲什女士说，“有一种引起公愤的感觉，因为人们看起来没有选择。我认为整个转基因产业没有花时间处理消费者的问题，没有同他们探讨技术。消费者第一次听说转基因就是从绿色和平组织者那里，而不是从转基因企业这里。”

如果美国孟山都公司花时间听取咨询意见，欧洲消费者还是愿意尝试一下转基因食品的吗？“这很难讲，”菲什女士说，“当然，我们本应该换种方法去做。”

美国孟山都公司明白要打赢欧洲这场战役需要花费几年的时间。2000年，美国孟山都公司的总裁亨德里克·沃法利尔宣布发誓绝不会将人类和动物的基因用于食品和动物饲料制作。美国孟山都公司还说绝不会出售含有变态反应原的产品。对于一个引起公众特别关注的问题，该公司还强调“不会继续使用导致种子无繁殖力的技术。”

菲什女士现在大部分的时间都在布鲁塞尔。沃法利尔先生相信推进发展的方法并不是美国孟山都公司努力去安慰他们，而是同他们找到与危机相关的共同点。我们已经与欧洲的环境保护组织举行了会谈。“我不能告诉你们名字，但是我们将尽自己最大的努力坦率直言。”沃法利尔先生说。

他认为这些示威者有道理吗？答案绝对令人吃惊。我们在某些观点上当然有重大的分歧，但是他们非常愿意参与讨论。我们可能不能同意他们所有的观点，但是他们的观点至少反映了社会上部分的观点。让最极端的人接受任何事情都是很困难的，但是走中间道路的组织成员，他们的目标都是改善环境。

沃法利尔先生和菲什女士都试图说服那些组织，美国孟山都公司与他们有着共同的利益。利用转基因作物减少杀虫剂的用量一直是美国孟山都公司所追求的。在巴西，沃法利尔先生说，种植这种作物减少了渗入河流中的农药量。全世界范围内的提高粮食亩产量意味着减少了农田对森林和湿地的侵占。

美国孟山都公司还与欧洲的农民进行了会谈，“面对欧洲的农产品需求我们现在是怎么做的怎么去迎合的？”菲什女士问。“英国的农业非常发达但是农民收入却很低。英国的杀虫剂使用量在全欧洲是最高的国家之一，比美国的水平要高出很多。只有荷兰的水平比英国更高。”

沃法利尔先生看出来欧洲的公众舆论开始转了方向。“我们做了市场调查，我们还没有达到我们的目标。但是，我们看到在英国和荷兰，愿意购买转基因产品消费者的比例已经从20%左右上升到了50%左右。”

欧盟委员会去年曾发出警告，延期批准新型转基因作物进入欧洲市场将会阻碍欧盟成为世界上最具活力的经济体的尝试。“欧洲无法承受丧失这一机会的后果：有人给我们提供了这种新科学和新技术。”委员会说，“生命科学研究能够也应该被用来进行新的转基因产品的研发，提高产量，使拥有小块土地和穷困的农民也有可能从事农业。”还有一点，欧洲有流失一批科学家到美国去的风险。

欧盟部长不为所动，去年还坚持认为推迟批准不能够松动，直到转基因产品新的试验和跟踪调查准则到位后才可以。这可能又需要3年的时间。绿色和平组织的网站也还坚持：“基因科学将改变我们的生活本身——人为改变基因去制造没有自然进化过程的农作物或动物。”他们警告说，这种成分将通过动物饲料偷偷进入食物链。

美国孟山都公司已经承认犯下错误，没有认真考虑公众的这些忧虑。看起来这种恐惧将会伴随他们很久。

资料来源：《金融时报》，2002年3月7日。授权转载。

道德问题的案例11.2的问题

1.确认美国孟山都公司的关系人以及他们的期望。

2.使用权力利益矩阵对美国孟山都公司的关系人进行分析。

3.如果想使转基因作物在欧洲市场被接受，确认一下你的美国孟山都公司的权力利益矩阵需要做出什么样的改变。美国孟山都公司需要怎样做才能达成这些改变？

结束篇案例分析11.3

国际鲜花速递组织（Interflora）

——克莱尔·克朋

国际鲜花速递组织（Interflora）建于1923年，是一个花卉种植者的联合会，归联合会的会员所有。国际鲜花速递组织现在是英国最大的鲜花生产组织，每年供应的鲜花超过400万束，价值超过6000万英镑。参加了国际鲜花速递组织的花卉种植者接受来自全世界的订单，花卉从就近的花店被送出。国际鲜花速递组织的会员身份允许对花卉递送业务进行协调，组织为加盟店提供了电脑终端以及会员之间的交易清算系统。有关本案例的最新报告显示花卉种植者每年在国际鲜花速递组织的账单已经从300英镑上升到了1750英镑，而每笔交易的成本也从2.99英镑降到了60便士。

国际鲜花速递组织及其事务由会员投票选出的董事会负责管理。道格·马克格拉斯被推举为领导人，在1996年1月被任命为国际鲜花速递组织的执行总裁。聘请道格·马克格拉斯是要他来改革和掌管整个联合会。董事会一直认为国际鲜花速递组织是一个追求传统价值观的安逸的贸易组织。道格·马克格拉斯和国际鲜花速递组织董事会都认为这样具有非商业性的和非竞争性。变革的观点是采用公司的形式及商业的态度经营组织。

对国际鲜花速递组织进行改革的决定是于1996年在伯恩茅斯的组织大会上宣布的。道格·马克格拉斯和大卫·帕里透露，国际鲜花速递组织将会宣布自己的宗旨并引入现代管理思想，用以解决组织和会员现在所面临的问题。变革原因就是花卉种植者所面临的激烈竞争，竞争对手就是修车场和超级市场，它们其中的一些也提供鲜花送货上门服务，例如，马克斯思班塞公司以及薇柔公司（Waitrose）。

道格·马克格拉斯和有商业头脑的董事布里斯托尔（Bristol），花卉公司的大卫·帕里，他们的观点就是国际鲜花速递组织应该抛弃其传统的家庭价值观，像个现代企业般的经营。

马克格拉斯和帕里本应是实力很强的团队，马克格拉斯深厚的经营阅历以及帕里对花卉种植贸易丰富的知识和经验也本应使国际鲜花速递组织受益匪浅。商贸出版物《花卉种植者》的编辑马歇尔·福斯特表达了这样一种观点，花卉产业是一个很有盈利潜力的行业，这可能就是马克格拉斯和帕里所看重的机遇。

如果国际鲜花速递组织像一个现代公司那样经营，道格·马克格拉斯看到了活动集中化的机遇，例如，鲜花的购买，鲜花购买的集中化将会产生规模效应使国际鲜花速递组织成为英国最大的鲜花购买者。这就意味着国际鲜花速递组织购买的所有的鲜花都是国际鲜花速递组织代表会员集中购买的，这样一来，同单个会员购买鲜花相比国际鲜花速递组织就拥有了同鲜花供应商更强的讨价还价能力。集中购买政策将会同国际鲜花速递组织提供的各项服务标准化的政策一块推行，例如，营业时间以及服务和诸如橱窗布置等公司形象的问题。

大卫·帕里和道格·马克格拉斯离开了伯恩茅斯的大会，他们确信自己改革和现代化国际鲜花速递组织的陈述很成功，大会代表也支持这种改变。但是，他们没有正确地解读大会的气氛。事实上，国际鲜花速递组织的会员认为有关国际鲜花速递组织形象标准化的建议是独裁性的。会员倍弗·伍德的观点和行为表达了这种意见。

倍弗·伍德在利兹经营了一家花店，她认为宗旨和标准化的提议并不适合她的花店，有关国际鲜花速递组织的业务只占她花店所经营的业务量的很小一部分。每位国际鲜花速递组织的会员都得到了一份政策文件，上面列明了大会的议题及对其的增补。多数会员的意见是这个建议对于小型花店来讲是十分昂贵的，而小型花店占了国际鲜花速递组织会员的大多数，因此这个议题就给小型花店长期的生存造成了一种财务上的威胁。

了解到建议没有像自己想像中的那样被接受，道格·马克格拉斯决定同那些对伯恩茅斯大会上的建议以及文件中的政策感到不满的会员召开面对面的座谈会。在一次会议中，倍弗·伍德挑战董事会，她认为管理上的一个小变革是不合法的。此次挑战得到的是不可一世的回应，结果，国际鲜花速递组织的其他会员对于倍弗·伍德所遭受到的待遇表示了极大的愤慨。

于是，倍弗·伍德以及一个来自伦敦的伙伴罗斯·玛丽·沃特金斯联合起来寻求必要的250个签名以便能够召开国际鲜花速递组织的特别大会。这两个女人亲手写好了2600封信。这些信及时地被寄出，以便在1997年情人节后母亲节3周前送至国际鲜花速递组织的会员家中，以便利用花店繁忙日程中难得的这一小段休息时间。

认识到伯恩茅斯大会上的建议并没有被很好地接受，道格·马克格拉斯搁置了鲜花集中购买的计划以及50%以上的会员都不同意或保持中立的其他计划，这也符合由国际鲜花速递组织管理人员进行的民意调查结果。民意调查电话采访了2600位会员中的611人。结果显示，65%的会员同意建议中的改革。倍弗·伍德和罗斯·玛丽·沃特金斯对此并不表示认同，她们认为全体2600名会员的意见都应该考虑。

倍弗·伍德和罗斯·玛丽·沃特金斯所花费的时间和精力在1997年的母亲节得到了回报，她们收集到了足够的签名迫使在1997年5月召开了国际鲜花速递组织特别大会。大卫·帕里和道格·马克格拉斯希望在1997年6月1日能够到位的改革准备计划被打乱了。倍弗·伍德和罗斯·玛丽·沃特金斯指定了一位律师帮助她们为特别大会做准备工作。这次大会被认为非常关键，国际鲜花速递组织的会员在联合会备忘录和文件下能够保留的权力在计划的改革后将不复存在。对抗董事会战斗的援助者可能将是杰弗·休斯，一个野心勃勃的以布里斯托尔为基地的花卉种植者，很多人认为他是一个拥有战略眼光的政治动物。

杰弗·休斯的首要目标就是赶走大卫·帕里、道格·马克格拉斯和剩下的国际鲜花速递组织董事会成员，他们被认为是改革的推动者。这超出了倍弗·伍德本来的意图，她们本来想改变董事会的结构，她认为董事会被赋予的权力过大了。虽然受到严格控制，但倍弗·伍德在取代国际鲜花速递组织董事会这场战役中还是一个非常活跃有名无实的领导者。倍弗·伍德、罗斯·玛丽·沃特金斯和杰弗·休斯的目标就是消减对董事会的支持，任命一个接管董事会，提出一个在组织内部可以掀起巨浪的建议。

倍弗·伍德和罗斯·玛丽·沃特金斯志在必得，为特别大会准备得非常仔细，反复听取审核讲演和行动计划。在特别大会上，杰弗·休斯和其他国际鲜花速递组织的会员都给董事会做出了评判，参加特别大会的会员很多，一共有1200名花卉种植者来到沃里克大学参加了大会，是预想人数的3倍。在特别大会激动人心争论不休的气氛中，倍弗·伍德第一个发表讲话，鼓舞人心的演讲得到了对方阵营的会员的支持。演讲甚至比其反对者道格·马克格拉斯的演讲更精彩。

罗斯·玛丽·沃特金斯很狡猾，给大卫·帕里设下了圈套，等他跳下去。大卫·帕里在特别大会上是主持人，要保持中立。在罗斯·玛丽·沃特金斯的演讲中，她引用了《每日电讯》中大卫·帕里曾说过的话，如果国际鲜花速递组织进行改革的话，有近1000名国际鲜花速递组织的会员将会放弃会员的资格。这样一来，大卫·帕里就必须通过发表声明来更改上述言论，这样就破坏了他中立主持人的地位。这个问题被倍弗·伍德在演讲中提了出来，她说大卫·帕里对两方都不公正。国际鲜花速递组织的会员都表示支持。大卫·帕里进一步同杰弗·休斯争辩，国际鲜花速递组织的董事会继续糟糕地管理组织。很多国际鲜花速递组织的会员都表示支持倍弗·伍德、罗斯·玛丽·沃特金斯和杰弗·休斯。

接下来就是十分必要的午餐休息时间。在午饭时间，一个国际鲜花速递组织的会员抱怨小卖部冷了的乳蛋饼，就与餐馆的管理人员聊天发现午餐的预算金额是6英镑，比国际鲜花速递组织会员所交的钱要少。这件事也在下午的会议上被提了出来，国际鲜花速递组织的董事会竟然赚自己会员的钱。这一消息激起了久已不满的国际鲜花速递组织会员的愤怒情绪。会议逐渐变成了会员对董事会愤怒的抗议大会。后来才得到澄清的是，超出6英镑的部分是用来支付饮料、酒类和其他额外费用的。

大会休会，投票过程开始。两个小时，董事会成员焦急地等待结果。结果就是所有13名董事会成员都被炒掉了。剩下倍弗·伍德、罗斯·玛丽·沃特金斯和杰弗·休斯对自己的胜利感到狂喜。但是，对两位女士来讲还有惊喜。接管董事局看中了她们的朋友杰弗·休斯，选他做新的主席。从他的角度来讲，他宣布他从没有同意过先前董事会的观点，他认为他们侵吞公款。

结果就是，杰弗·休斯在1998年没有再次当选国际鲜花速递组织的主席。国际鲜花速递组织决定不再任命一位花卉种植者作为主席，一位会计马丁·雷德蒙，被任命为国际鲜花速递组织的执行总裁。国际鲜花速递组织的董事会人员也经历了巨变，但是，他们要达到的目标并没有达到。

资料来源：沃尔弗·R（1997）“国际鲜花速递组织董事会在重建过程中遭抗议驱逐”《金融时报》1998年5月12日；“鲜花中的枪炮”《地毯上的鲜血》1999年2月10日。

结束篇案例分析11.3的问答题

1.确认1996年伯恩斯坦大会前国际鲜花速递组织的关系人，将他们填入权力利益矩阵。

2.考虑1997年特别大会时国际鲜花速递组织的情况，对你在问题1中确认的关系人做出增添和删改。将在1997年5月沃里克特别大会后出现的所有关系人都填入关系人权力利益矩阵。

3.从国际鲜花速递组织确认和管理关系人的经验中能够得到什么经验？

要获得更多的案例分析，请访问www.booksites.net/capon

简答题

1.定义关系人。

2.定义关键参与者。

3.确认组织中的关系人和他们的利益来源。

4.确认组织中的关系人和他们的权力来源。

5.简短归纳得到满足的组织关系人预计中的行为。

6.简短归纳没有得到满足的组织关系人预计中的行为。

7.对于拥有较高权力水平和较高利益水平的关系人，组织应该如何对待？

8.对于拥有较低权力水平和较高利益水平的关系人，组织应该如何对待？

9.对于拥有较低权力水平和较低利益水平的关系人，组织应该如何对待？

10.指出SWOT分析主要要考虑的问题。

11.根据本章内容，定义一种威胁。

12.根据本章内容，定义一种机遇。

13.根据本章内容，定义一种劣势。

14.根据本章内容，定义一种优势。

15.简要列出进行基本SWOT分析的步骤。

16.解释“成功关键因素”。

17.解释“竞争优势”。

18.解释“附加价值”。

设置的问答题的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你应该有能力完成的事情，而设置的问答题使你有机会检验你学习本章的成果如何。

设置的问答题

1.选择和研究一个组织。确认所有的关系人，将他们填入权力利益矩阵。评论如何以及为什么你认为关系人的权力利益矩阵将会在未来12个月和5年发生变化。这种分析如何帮助你理解组织的环境。

2.在下列你没有研究过的行业种类中选择一种，收集一些信息，确定一下在你所选择的行业中经营的主要公司。

a.确认你所选择行业的关键成功因素和可能的竞争优势。

b.从你确认的行业中的主要公司里选择一个，对其进行下列几种SWOT分析中

的一种：

■对所选公司进行基本SWOT分析；

■利用外部环境影响、组织的优势和劣势，对所选公司进行高级SWOT分析；

■利用组织优势、劣势、机遇和威胁以及企业四大职能，对所选公司进行高级SWOT分析。

c.对以下说法做出评述：“SWOT分析过于简单，对组织没有用处。”

用于SWOT分析的行业种类：

■贺卡制作。

■药品生产。

■英国的零售银行。

■公路客运公司。

■北大大西洋航线飞行的航空公司。

■在英格兰、苏格兰和威尔士以外的港口运营的航运公司。

■英国非小说书籍出版商。

■英国冷冻食品制造商。

■产品在英国销售的鞋子制造商。

■英国的家具零售商。

网站链接　

网址是www.booksites.net/capon

1.下面的网站研究National Grid及其关系人。

http://www.nationalgrid.com/uk/social& environment/stakeholders.asp

2.下面是英国股东联合会的网站——股东是组织关系人中很重要的组成部分。

http://www.uksa.org.uk/

3.下面的两个网站是有关于美国孟山都公司的，就是本章道德问题案例中的公司。

http://www.monsanto.com/monsanto/

http://www.monsanto.co.uk/

4.下面的网站是有关于组织国际鲜花速递组织的，就是本章结束篇案例中的组织。

http://www.interflora.co.uk/

拓展阅读

Ambrosini, V with Johnson,G and Scholes, K（1998）Exploring Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic Management,Chapters 8 and 10,Harlow:Prentice Hall Europe.

Johnson, G and Scholes, K（2002）Exploring Corporate Strategy, 6th edn, Chapter 5, Harlow:Financial Prentice Hall.

参考书目

1. Johnson, G and Scholes, K（2002）Exploring Corporate Strategy, 6th edn, Harlow; Financial Times Prentice Hall.

2. Jagger, S（1999）‘AA ponders its road to the future’,Daily Telegraph, 24 April.

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Johnson and Scholes, op. cit.