战略管理的阶段与程序

9.5　战略管理的阶段与程序

简单地说，战略管理是对“企业的战略”进行管理，即战略管理涵盖了管理的所有基本职能。总体上讲，战略管理分为战略制定（计划职能）、战略实施（组织、领导、人事职能）和战略的反馈控制（控制职能）三个阶段。

战略决策虽然不是一种程序化的活动，但战略管理过程一般包括9个步骤。如图9-4所示。

图9-4　战略管理过程

一、确定组织当前的宗旨、目标和战略

定义公司的宗旨可以促使管理层仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在20世纪30—40年代如果美国铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同。

当然，管理层还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。

二、分析环境

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理层可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自20世纪80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。松下家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地察觉到环境中正在发生的技术和社会变化。

管理层应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。

关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

三、发现机会和威胁

分析了环境之后，管理层要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。

在分析机会与威胁时，如下因素是关键的:竞争者行为，消费者行为，供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律、政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

四、分析组织的资源

这一分析将视角转移到组织内部:组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？

这一环节的分析能使管理层认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

五、识别优势和劣势

优势是组织可以开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势:市场，财务，产品，研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。

管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

上述四个步骤，我们一般称为机会、威胁、优势、劣势分析，即SWOT分析，SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部环境。

在内外环境分析之后，下一步的工作就是识别来自外部环境的机会或威胁与来自内部资源的优势或劣势之间的适应性和差异性。其适应性与差异性的含义是指内外部环境因素的相互一致、相互重叠或相互偏离的程度。这种内外部环境的综合分析，即为SWOT适应性分析。

在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

（1）杠杆效应（优势＋机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

（2）抑制性（机会＋劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

（3）脆弱性（优势＋威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

（4）问题性（劣势＋威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

六、重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT分析和识别组织机会的结果，管理层应重新评价公司的宗旨和目标。

七、制定战略

战略必须分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

八、实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

九、评价结果

战略管理过程的最后一步是评价结果，战略评价的基本活动包含三个方面:

（1）重新审视企业所处的外部环境和内部因素，这是决定现时战略的基础；

（2）度量业绩；

（3）纠正错误。

战略评价对企业来说是必须的，因为今天的成功不能保证明天的成功，失败的公司往往是因为“克隆”了昨天的成功经验。

管理实务

《孙子兵法》中的战略思想

《孙子兵法》也被称为《孙子》，是我国古代春秋末期杰出的军事家孙武所著，也是我国现存最古老的兵书。《孙子兵法》继承和发展了伊尹、姜尚和管仲等前人的军事战略思想，结合了当时复杂的社会环境和军事战争实践，论述了数以百计的计划和谋略方法，充满了军事战略的管理思想和科学系统观。《孙子兵法》在世界上流传甚广，受到国内外许多政治家、军事家、企业家和学者的推崇。

《孙子兵法》的对战略目标选择的原则是:“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”；战略环境分析的具体工具是“经之以五事，校之以七计”；在战略方案的制订上，强调“兵贵胜，不贵久，并敌一向，出奇制胜”；在战略决策的问题上，孙子强调量化:“度、量、数、称、胜”。在战略的实施过程中，孙子强调主动和权变:“制人而不制于人，通九变之利”。在保证战略的顺利实施的问题上，孙子提出了“择人任势，登高而去其梯，投之亡地后存”的战略控制思想。

■本章小结■

1.战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。

2.运用战略管理观念的企业比不采用战略管理观念的企业更能盈利，更为成功。

3.许多公司是多元化的，这些公司往往还拥有多种职能部门，因此有必要区分战略层次。公司的战略一般可分为3个层次:公司层战略、事业层战略、职能层战略。

4.公司层战略存在四大类的战略选择:加强型战略，一体化战略，多元化战略，防御型战略。

5.事业层战略包括5种竞争战略类型:总成本最低战略，差异化战略，基于低成本的聚焦战略，基于差异化的聚焦战略，最优供应商战略。

6.职能层战略的制定是将企业的总体战略转化为职能部门具体行动计划的过程。

7.战略管理分为战略制定、战略实施和战略的反馈控制3个阶段，战略管理过程一般包括9个步骤。

［问题与讨论］

1.什么是战略管理？战略管理的任务是什么？

2.战略管理分为哪几个层次？公司层战略包括哪些基本战略类型？事业层战略包括哪些基本战略类型？

3.试分析职能层战略与总体战略的主要区别。

4.战略管理可分为哪几个阶段？哪几个步骤？

5.SWOT分析的主要内容和步骤是什么？你能否将SWOT分析应用于自己的个人管理？

6.有人坚信“战略决定成败”，有人高呼“细节决定成败”。你支持哪种观点？你的理由是什么？如果两种观点都不支持，那么你的个人观点是什么？

［实战练习］

为国内著名企业做战略分析

目的:通过为某一个国内著名企业进行战略分析，深入理解战略管理的基本思想，掌握战略管理的基本步骤和相关分析方法。

内容:①将学生分成若干小组，每组5—6人，让每个小组自己选择一个国内著名企业作为研究对象。

②通过各种途径收集该企业的相关资料，对该企业下一步应该采取何种战略进行分析。

要求:每组学生写出分析报告，在课堂上进行交流评比，最后由教师进行评点。

［案例思考］

案例一　没有伊利，何来蒙牛？

1998年底，原伊利副总牛根生创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。

蒙牛初起步时“除了几颗人脑袋，一无所有”，为了减少冲突和避免不必要的麻烦，牛根生制定了三个“凡是”政策:第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。

在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是，蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是:蒙牛似乎也很大。

蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着:“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。

蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。

蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了。这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”，还会平白地灭了自己的“名”。

在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。

“乳都”的概念是一个创新，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象:蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。

在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满。2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，此后更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。

2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚。

从回避与伊利的冲突到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区别，从而在某些方面超过了伊利。

▲思考题

1.蒙牛在其飞速成长的过程中，采取了哪些战略？应用了哪些经典的创意？

2.你认为蒙牛快速成长的根本原因是什么？请说说你的理由。

本案例改编自《蒙牛vs伊利成功战略剖析》，通吃岛证券网（www.i918.cn）。

案例二　绝地大反攻:通用汽车中国攻略

权威的市场研究机构曾经对中国汽车市场勾勒过一幅令人心醉神迷的蓝图:在2010年中国汽车市场将成为全球增长最快的市场（400万辆，占全球总量的20%）；在2015年，中国将成为世界第三大汽车市场（仅次于美国和日本）；在2020年中国将成为世界最大的汽车市场。

这就是为什么自2000年来跨国汽车巨头纷纷加快了在中国市场抢滩登陆的速度，中国汽车市场硝烟四起、群雄逐鹿的原因所在了。然而，并非所有的“竞赛参与者”都值得可圈可点，中国汽车“舞台”上的表演在绝大多数情况下也不过是更大的世界汽车“舞台”上的重复，除了一个小小的插曲，那就是通用汽车作为中国市场的“姗姗来迟”者，为何竟能成为成长最快的“红筹股”（从1999年的19 798辆，市场占有率3%，排名第七，发展到2001年的58 328辆，市场占有率8%，排名跃居第四，2002年销售更超出了26万辆）？

“姜还是老的辣”，作为全球最大的汽车厂商，通用汽车在丧失了中国市场的“先手”的情况下依然通过一系列令人眼花缭乱的“组合拳”重新扳回了局面。

一、“遏制日本，必先称雄中国”——与众不同的深远战略

大多数跨国汽车厂商在中国市场都是缺乏战略深远性的，其一是因为中国市场相对空白，进入这一市场是为了赚钱，日本厂商都属此类，所以只要有可能就倾销老车型，只要有可能就依靠出口而非直接投资；其二是因为本土市场进入饱和而必须通过开拓中国市场加强其在全球的地位，欧洲厂商像大众就是属于这一类，所以只要有可能车型就决不创新（还要美其名曰适应中国国情），只要有可能就决不转让技术甚至也不想让中国人具有自主的研发能力。

然而，通用汽车的战略则高屋建瓴，谋虑深远。众所周知，通用汽车是20世纪70、80年代“日美汽车大战”中受创最深的厂商，也是花了最大的代价进行调整的厂商，所以痛定思痛，一直把日本看作“头号大敌”，鉴于在北美市场和欧洲市场竞争已成胶着态势，颠覆性的变动势所不能，所以一直想用“围魏救赵”的“掏心战略”将战火烧向日本本土，这是20世纪90年代以来通用汽车全球战略的精义。然而，日本本土市场壁垒森严，多次努力均无明显效果，所以在20世纪90年代中后期终于决定采用“出其所必趋，攻敌所必救”的“扼喉战略”，重新战略性地定义中国市场，把中国市场看作通用汽车“进可攻，退可守”的全球“马其诺防线”，既可以牵制住日本人的手脚，也可以通过中国市场的成长抵消日本市场的地位，还可以在适当的机会作为“跳板”直接展开“东京战役”。

二、“武装中国”的超级本土化的方针

基于以上“遏制日本”的战略，所以在通用汽车的眼中，中国绝对不仅仅是一个重要的销售基地，更应当是“反日联合阵线”的“同盟军”，要想使中国这个“第三世界”的“同盟军”发挥作用，就必须彻底地“武装中国”，所以通用汽车在中国采取了比所有的跨国汽车公司的“本土化”加起来还要“本土化”的措施。

1.培育中国自主的研发与生产能力

跨国汽车巨子们想在中国卖车，却不想最终卖成中国车。日系车就是这方面的典型代表，作为中国的近邻和世界第二大汽车制造国，在进口车市场占据一半以上份额，日系车在中国汽车产业结构的涉入程度上却远较欧美系而低。日本车在欧美早已实现本地化经营但在中国却采用强势的出口战略，以丰田（其竞争力可能比通用更为强大）为例，二十年来在全国的合资企业达到21家，均为每年大量进口的丰田车提供服务，然而竟没有整车厂！

通用的理解力则强得多，1997年通用汽车进入中国市场之初，就设立了本土的汽车设计中心，培养本土的设计人才，提高本土的设计能力，并率先给出“一年一个新车型”的承诺（反观桑塔纳一个车型用了11年之久）。近乎孤注一掷的15亿美元的巨额投入使上海通用成为通用汽车全球五大JIT样板企业之一，不仅开发了自主的精益生产体系“SGM-GMS”，而且为泰国通用、印度通用完成了上百人次的培训工作，在通用的亚洲版图里已俨然有“旗舰”之势。

上海通用从1997年6月成立到1998年12月第一辆“别克新世纪”成功下线，创造了我国汽车工业建设史上的最高速度；连续推出别克GL8、GS、G等三款车型也只用了从1999年12月到2000年7月短短的8个月时间，新车型推出速度再创新纪录。

我们已经可以推断，在通用汽车的蓝图中，中国将成为亚洲汽车的设计和制造基地，这样在未来大规模进入日本市场时就不再会出现“水土不服”的现象。

2.与中国建立平等的伙伴关系

引人注意的是，通用汽车进入中国以来，从未寻求对其本土合作伙伴寻求控股乃至独资的地位，所有六家合资公司的股权比例无一例外的都是50∶50，保持一种对等的地位。

这不能不说是通用汽车从“大处着眼”的神妙手笔，因为自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资（例如大众每年开董事会都要把增资老调重弹）。而通用汽车能够敏感地认识到“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能“见利忘义”，不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。

“国产化率”问题也极好地反映了通用在协调伙伴关系上的高明手腕，的确中国汽车零部件工业存在着质次价高的弊端，但这只是产业发展初期必然会面临的问题，然而很多整车厂商借此玩起了“猫腻”，大众不厌其烦地强调“本土采购的零部件成本比国际高出30%”，所以一直绷着劲死不肯降价；千呼万唤出来一个POLO，又以“POLO与其他车型不在一个生产平台所以零件的通用性差”为由，结果POLO的国产化率仅仅只有40%。反观通用，尽管国内采购成本比国际也高出20%，但却聪明地提出“提高国产化能够加快适应性以及快速反应能力”，这种“以小求大”的策略比较而言自然更能得人心。

另外，通用高明的“义利之道”还充分反映在2000年12月12日正式下线的“赛欧”上，长此以来日欧系车厂一直惯于“抓大放小”，只对国库里的银子有兴趣，对百姓兜里的铜板没胃口，搞得“私车”每年都是“只听楼梯响，不见人下来”，老百姓对经济型轿车可谓是“想断了肠子和心肝肺”。通用则不然，尽管一方面也在闷头大赚高档车的钱，但它毕竟同时兼顾了老百姓的口袋和经济型车的开发，请设想一下，若没有赛欧的推动，不知POLO等经济车要到猴年马月才会落户中国。

3.通过“国际化”来双向加强“本土化”

真正高明的“本土化”绝非一味的“本地化”，而是在“本地化”中注入“国际化”的元素，通用汽车就是深明本土化的高手，知道单纯靠通用来贴近中国的合作伙伴是不够的，必须同时让合作伙伴卷入国际汽车体系。

在2002年10月，上汽集团在通用汽车的积极推动下入股通用大宇，开创了本土汽车投资海外的先河；2002年11月，上海通用与通用凯米签订出口发动机协议，这也开创了本土汽车关键部件出口海外的先河。另外，更让“民族汽车产业”的坚定支持者欣喜若狂的是，上海通用居然向菲律宾出口了5 000辆大别克，对多年来习惯于“引进”和“进口”这两个词汇的中国汽车行业这可是破天荒的事情。

4.“区域分割，鲸吞蚕食”的全面布局

中国市场不能被简单地当成一个整体来看待。通用汽车对此思虑周详得多，短短几年，通用汽车在中国的区域布局已经北抵沈阳，南至广州，西及重庆，东达上海，全面地覆盖了中国汽车消费的重点区域；不仅如此，通用从现状和发展的角度对不同的区域进行了不同产品布局（从中高档轿车、紧凑型轿车、休旅车、SUV到微型车），无论是区域组合还是产品组合都构成了强大的竞争优势，现在通用汽车凭借着上海通用、金杯通用和通用五菱已经可以大大地占据优势了。

▲思考题

1.姗姗来迟的通用汽车为什么能迅速成长？其中国市场的发展战略有哪些可圈可点之处？

2.你认为最能体现通用汽车公司深谋远虑的是哪一点？为什么？

来源:博大信息网

［阅读书目］

1.郎咸平等著.科幻（中国高新技术企业发展战略批判）.东方出版社.2006年

2.尹传高著.中国企业战略路线图.东方出版社.2006年

3.常青主编.做正确的事——像战略家一样思维.中国纺织出版社.2006年