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第三节　计划工作的程序

在实际工作中，计划与决策工作往往相互渗透、紧密联系，有时两者还甚至不可分割地交织在一起。比如，在决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时对各方案执行效果或条件要求的评价，都可能已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，它既是所制定决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策所选定的活动方案中某些任务的无法安排，都可能导致该决策一定程度的调整。鉴于计划与决策之间的这种关联性，因而要严格地区分何者是决策过程、何者是计划过程并不容易，也没有实际的必要。本节主要从计划编制过程的逻辑步骤来看，将决策作为计划工作的一个环节，这当然是一个主要的环节。在这种框架下，计划与决策的关系就表现在：决策为计划的任务安排提供了依据，而计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。

计划工作的过程大致包括以下五个阶段：

一、收集资料，确定计划的基本前提条件

计划是决策的制定及具体落实的过程，因此，了解决策者的选择，理解有关决策付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需具备的资源和能力条件，就构成了计划工作的前提条件。

关于计划前提条件的类型和性质，可以从不同角度进行分类：

1．外部和内部的前提条件

企业外部的前提条件既可以指组织所面临的一般环境，也可以指具体环境条件，尤其是产品市场条件和要素市场条件。企业内部的前提条件包括投在厂房和设备方面的资金，企业经营的方针和政策，已经拟定的主要规划，已经做出和批准了的销售预测，相对稳定的企业既定的组织机构等。

2．定量和定性的前提条件

在这里，定量条件是指可用数字表示的对计划工作具有影响的因素，定性条件则是指那些难以用数字表示的因素。在实际中，许多人往往比较重视定量因素的作用，而忽视定性因素。但就其对计划实施的影响而言，许多定性因素有可能起着比定量因素更为重要的作用。例如，产品声誉好坏对销售和利润就有着实质性的影响；社会稳定能为企业创造良好的生产环境；国家的价格、税收政策对企业的生产经营有激励或限制作用；企业的人事政策会对员工情绪产生重要影响。这些都是计划制订中不容忽视的重要定性条件。

3．可控和不可控的前提条件

计划前提条件中，有些因素是企业无法控制的，如人口增长、未来价格水平、税收和财政政策等；有些因素是企业可以在一定程度上加以控制的，如企业的市场占有率水平、企业员工思想的稳定性等；另有一些因素则是企业可以完全控制的，这些因素实际上是由企业管理部门决定的，如企业的市场开拓政策、对风险性产品的研发工作的投资、产品投放市场的时机与方式等。对于可控制的前提条件，企业应当在将来的计划中制订出具体的影响、控制和改变的措施和策略，而对于不可控的前提条件，则需要在计划中规定出适应或应变的办法。

有效地确定计划工作的前提条件需要注意以下几点：

（1）合理选择关键性的前提条件

对于可能影响到计划的顺利实施的所有可能的内外环境因素，管理者不可能也不必要在制订计划之前就予以全部鉴定，相反，管理者需把精力集中于研究那些具有战略意义的关键性前提条件。需要提出并回答这样的问题：企业的内外环境中，哪些因素对计划的完成最有影响？

（2）提供多套备选的计划前提条件

这是指为应付未来突发的偶然事件，事先准备好若干套前提条件，并根据已设定的多套前提条件拟定相应的计划。例如，如果预料到有可能出现价格上涨或下跌，或者发生地震，以及其他一些重要的政治、经济事件，针对这些特定的情况，企业有必要准备好应急计划。

（3）保证计划前提条件的协调一致

为使各部分计划能按照统一的前提条件来制订，毫无疑问，企业必须在每套计划方案制订中贯彻相一致的前提条件。这要求在公司总部的组织下，对各分公司或各部门、各单位的前提条件进行分析研究、综合概括，保证它们之间彼此协调一致，以确保全公司的计划都按照同样的基调来进行制订。

二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划

这一阶段计划工作的实质也就是决策，它大致包括如下的工作步骤：

（1）根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。

（2）进一步调查研究，明确计划的具体前提条件。比如，对本企业所经营业务的市场需求前景进行预测，确定未来一段时间内各细分市场产品销售所可望达到的水平，这样可以更准确地把握组织发展的有利与不利机会及这些机会或威胁所潜藏的地方。

（3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。任何计划方案都必须在比较中产生，这是计划工作亦是以“决策”为中心的主要表现。缺少方案的比较和选择这一关键的环节，计划工作中就不具有“决策”的内涵。

决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。另外，为了使计划能适应现实情况的变化，具有较强的应变能力，可以考虑针对可能出现的几种不同情况，也就是计划中所测定的几套不同的计划前提条件，分别拟定不同的计划方案为备用。当然，对于各套备用计划，必须明确规定其各自选用的前提条件都是什么。

三、分解目标，形成合理的目标结构

组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行，也即将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至个人，同时也将长期目标分解为各个阶段的分目标。通过目标的层层分解、落实，就可以确定组织的各部分在未来各个时期具体的任务以及完成这些任务应达到的具体要求。对企业来说，制订分部门及分阶段的目标具有以下方面的作用：

（1）促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内容各方面行动和目标的一致性。

（2）为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。

（3）在组织中形成一种共同的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序。

（4）为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力。

（5）在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定的控制的详细指标体系。

目标分解的结果会在组织内形成两种目标结构，一是目标的空间结构，二是目标的时间结构。目标结构描述了组织中较高层次或较长时期的目标（总体目标／长期目标）与较低层次或较短时期的目标（部门、环节、个人的目标／各阶段的目标）相互间的指导及保证关系。具体地说，在目标的空间结构中，总体目标应该对部门目标的制订起指导作用，而部门目标反过来则对整体目标起保证作用；同理，在目标的时间结构中，长期目标应该对短期目标的制订起指导作用，而短期目标则应成为长期目标实现的保证。

在目标分解过程中进行目标结构的合理性分析，应当着眼于研究较低层次或较短时期的目标对较高层次或较长时期的目标的保证能否落实。也即分析组织在各个时期具体目标的实现能否支持和保证长期目标的达成；组织的各个部分的具体目标的实现能否使组织整体目标的实现获得可靠的保证。只有使上下左右以及前后时期的目标相互衔接、彼此协调，才可能形成一个完整的目标体系。

四、综合平衡

综合平衡首先是任务之间的平衡。为此要分析由目标结构决定或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否能相互衔接和协调，因此这里也就包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡是要分析组织在各时段的任务是否有机地衔接起来，从而确保组织的长远目标在各个时期的任务逐步完成中就自然而然地得到顺利实现；空间平衡则要研究组织的各个部分的任务是否保持相应的比例关系，从而能保证组织的整体活动协调地进行。在平衡过程中，如果发现较低层次的某个具体任务不能充分实现，则应考虑能否采取有关补救措施，否则就应调整较高层次的目标要求，而此时可能就会导致整个组织的决策需要做出修订。

其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源，从而保证组织活动能持续、稳定地进行。

最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。由于组织的内外环境和活动条件经常发生变化，从而可能导致任务需要调整，因此在任务与能力平衡的同时，还需留有一定的余地，以保证这种将会产生的调整在必要时有可能进行。

五、编制具体行动计划并下达执行

在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门（如生产、销售、人事、财务、供应）编制各个时段（长期、年度、季度、月份等）的行动计划，并下达下去加以执行。由各部门以至各个人负责执行的行动计划应该是围绕总体行动方案而制订的派生计划。这种“派生”的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的实施。