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管理者挑战:联合包裹服务（UPS）和联邦快递（FedEx）的战争^[2]

——在行业中获得竞争优势的最优途径是什么？

1971年，联邦快递（FedEx）用事实证明，当公司用飞机来进行包裹的隔夜交货的快递业务时，邮递行业会发生翻天覆地的变化。公司的创始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）看到了快递业务的商机，因为美国邮政（U.S.Postal Service）和联合包裹服务（UPS）在当时都需要几天时间来递送包裹。史密斯相信这种独特的新业务（隔夜交货）具有潜在的需求，同时他也确信顾客愿意花高价来获得这项服务，在那时至少每件包裹15美金。史密斯是正确的，顾客愿意为这种快而值得信赖的快递服务支付更多的费用。当史密斯发现并且察觉到顾客尚未满足的需求时，他对包裹递送行业进行了重新定义。

一些公司模仿联邦快递的新战略，引进他们自己的空中隔夜快递服务。然而，没有一家公司可以和联邦快递的运送效率和高水平的信息系统相提并论，这种系统在当时是最先进的并且能够持续追踪运输途中包裹的方位。联邦快递的几个主要竞争对手都失去了业务来源。一些公司例如安邦航空货运（Airborne Express）依靠专注服务于商业顾客等特殊群体的需要并且提供比联邦快递更低的价格而得以生存。在20世纪80年代，虽然空中递送系统的运作成本很高，这一战略的实施还是给联邦快递带来了高额的利润。

在此之前只有公路寄送包裹服务，1988年联合包裹服务开始自己的空中快递服务。联合包裹服务的管理者意识到:由于不同的客户群有不同的需求，未来的邮递业务要依靠陆路和空中两种途径。联合包裹服务开始积极模仿联邦快递的操作和信息系统，特别是追踪系统。慢慢地，联合包裹服务的业务量增加了，但还是落后于联邦快递。即使它发展迅猛，高效的陆路递送系统可以到达美国每个客户的手中，它的这一主要优势还是没能帮助其追赶上联邦快递。

之后在1999年，联合包裹服务宣布两项主要改革:第一，公司引进新的追踪和航运信息系统，它可以匹配甚至超过联邦快递运用的系统，因为它可以和企业客户使用的任何IT系统兼容使用。相比之下，联邦快递的客户必须花费精力和费用安装能与联邦快递相容的IT系统。第二，联合包裹服务将它的隔夜空中快递服务整合到全国范围运送服务中，现在公司的陆路和空中业务配合得天衣无缝。相对联邦快递而言，这是联合包裹服务的竞争优势，因为联合包裹服务在递送500公里左右的中短距离的包裹上，比联邦快递更有效率，甚至能与联邦快递在远距离递送上的效率相匹配。不仅如此，联合包裹服务还能提供给顾客更低的价格，因为它的成本比联邦快递低。

在2000年，与联合包裹服务220万的快递运送量相比，联邦快递的快递运送量有300万，拥有39%的市场份额。但是联合包裹服务的隔夜业务量增长了8%，FedEx只增长了3.6%。一些分析家相信，UPS高效的富有弹性的递送系统将会使它成为市场的领导者，甚至是在隔夜快递业务上（它已经是地面递送业务的领导者了），并且联合包裹服务准备在这个世纪成为全球的领导者。不仅仅联邦快递被这些新发展震撼了，像安邦快递这样的小公司也感觉到压力的加大和行业的主要挑战。

古人云:“有备无患，凡事预则立，不预则废。”说的就是计划工作的重要性。管理是对资源进行优化配置的过程，要把资源协调好需要时间，且离不开计划，没有计划或计划不周会降低管理的效率，甚至直接影响到组织目标的实现。在日常生活中，许多组织应该说是有明确目标的，但总也不能达成目标，为什么？很大程度上是因为没有具体的实施计划，使得许多目标成为“口号”、“空头支票”。因此，有效的计划工作是为达成目标而提供的一种合理的实现方向。正如哈罗德·孔茨所说:“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸与我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”有效的计划能有效地配置资源；有效的计划有助于及时预见危险，发现机会，早作准备，防患于未然；有效的计划能提高效率，调动积极性；有效的计划是控制工作的基础。