如何分解经营目标管理目标

第三节　目标与目标管理

一、目标的概念与性质

（一）目标的概念与作用

简单地说，目标就是要在一定的期间想达到的最终成果。一个完整的目标，首先有一定的时间限制，即完成目标任务的期限是明确的。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。如某个公司提出今年完成利润5000万元的口号就是一个目标。

（二）组织目标的特点

1．组织的目标是一个层级体系。一个组织的目标需要靠组织的所有的目标和员工的共同努力来实现。为了鼓励员工去努力地实现组织的目标，就需要对组织的目标在各个部门、各个层次以及组织的员工之间进行分解。分解之后的目标就构成一个目标体系。这个体系与组织的层级结构相关联，这种关联关系可以用图5—3来描述：

图5-3　组织目标体系与管理层对应关系

2．组织的目标要构成一个有机的网络。巴纳德认为，目标是一个组织最基本的要素。每一个组织都有自己的目标，并且其目标还都不是单一的，往往是一个目标系统。如企业的目标可能既有经济性的，既追求利润与发展，又可能有社会性的，在社区中发挥一定的作用，树立良好的形象。此外，同一性质的大目标也由许多小目标构成，靠小目标支持。所以说，组织的目标又是一个网络系统，这个网络系统的目标必须有机地结合。如在企业新产品的开放中，就会形成这样的目标网络（见图5—4）。

图5-4　目标网络体系

3．目标是多样的。无论是一个什么样的组织，其目标都不可能是单一的。因为组织在外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方面的要求。以企业为例，过去认为企业的目标就是利润。但是，今天的公司的经营目标已经远不是仅仅只有利润了。当代公司为了生存与发展，除了利润目标之外，不可避免地要制定并且实现许多的非利润目标，如员工的发展、承担必要的社会义务、为国家做出贡献等。可见，当今企业的目标已经多样化。

在一个组织中，众多的目标构成一个系统就会要求其保持一致性。但现实中还存在这样的现象，即组织中的有些目标相互冲突，如组织的经济目标与社会目标的冲突，企业资本增值的目标与劳动者提高收入的目标相冲突。管理者在拟定目标和目标管理中就必须注意尽量减少各个目标之间的冲突，如果存在不可避免的冲突，协调这些相冲突的目标就是管理者的一项重要的任务。

目标是一面旗帜，是计划工作首先必须明确的内容。目标不明确，计划就是失败的。目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作：一是通过计划工作将目标分解，将大目标分解成众多的小目标，形成一个目标系统，提供任务分解的前提。二是协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。组织的领导人要率先做到这一点，个人的愿望与组织的目标统一起来，带领全体成员去实现组织的目标。

二、目标的类别

根据目标确定水平，目标可分为突破性目标和控制性目标。所谓突破性目标是指使组织完成任务达到前所未有的水平的目标，控制性目标则使组织完成的任务控制在现有水平的目标。

根据目标的性质，可分为经济目标、社会目标。任何一个组织都要讲求经济效益，企业这一类经济组织自不待说，非企业性的经济组织也因为在开展活动中有耗费，要计算成本，要考虑投入产出比，同样有经济目标。社会目标在每一个组织中也都存在。

根据目标的范围，可分为总体目标、部门目标和个人目标。总体目标就是组织要完成的任务，要达到的水平；部门目标是部门要完成的任务。个人目标是组织中的个人要完成的任务，在这三重目标中，总体目标起决定性的作用，部门目标和个人目标要保证总体目标实现。

根据目标的量化程度，可分为定性目标与定量目标。定量目标的控制性特征较好，容易把握，目标应尽可能定量化，但定性目标又是必不可少的，因为并非所有的目标都可以量化。

美国管理学者罗宾斯认为，一个组织的目标还可以分为对外宣称的目标和真实的目标。对外宣称的目标又简称为宣称目标，指的是一个组织对其部门的官方陈述。这些目标通常可以在组织的章程、年度报告、公共关系通告、组织代表的对外的公开声明等形式中感觉到。组织的真实目标是组织实际努力实现的目标，一般都体现在组织的具体活动之中，也是灌输给组织员工的目标。组织的宣称目标与组织的真实目标之间可能吻合，也可能有差别。罗宾斯认为：最高当局宣称的目标应当被看作是“某个组织为了向特定的听众说明、解释或宣传而特意杜撰的，而不是这个组织真实目的的有效和可靠的体现”。^[3]

三、制定目标的要求

组织在制定自己的目标时，应充分了解组织的实际情况和外部条件，从实际出发，定出合适的目标。千万不能凭主观愿望，好高骛远，好大喜功，使目标脱离实际，失去应有的作用，但也不能过于保守，不敢创新。就所确定的目标本身而言，还应满足如下几点要求：

1．目标应尽量简化、简单明确，便于职工了解、掌握。这是一条基本原则，越是总体性的目标，就应越简明。

2．目标应尽可能量化，能够用具体指标来表示。

3．目标应尽可能形象化，形象化的目标生动，容易深入人心，好记好理解。如我国提出的“翻两番”的目标，就比较生动；有些企业提出的目标的“争双百”等也十分形象生动。

四、目标的作用

1．导向作用，指目标确定之后，就为组织的成员行动指明了方向。

2．激励作用。由于人们都具有成就感，合理的目标可以产生相当大的激励作用。国外曾有人做过这样一次实验。组织三组人，让他们沿着公路向十公里以外的村庄步行前进。第一组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。结果，这个组刚走了两三公里时就有人叫苦，走到一半，就有人抱怨，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情绪越低。第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程牌，人们只凭经验估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时开始有人叫，走到3／4的路程时，大家情绪低落了，觉得疲惫不堪，路程太远了。当有人说快到了的时候，大家又振作起来，加快了脚步。第三组不仅知道路程有多远，去的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。人们一路走一路留心看里程碑，每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。当他们走了五公里之后，每看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里之后，大家确实累了，但他们不仅不叫苦，反而开怀大声说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。这个实验说明，明确的为组织成员接受的目标是有极大的激励作用的。它会使人们自觉地克服困难，努力工作。

3．控制作用。目标形成之后，成为控制的标准。员工可以因此形成自我控制。

五、目标管理

目标管理（MBO）目前已风行全世界。它是以泰罗的科学管理和行为科学的理论为基础形成的一套计划执行实施的管理制度。实行目标管理，有利于职工参与，调动下级积极性，激发实现计划的能动性。

著名的美国管理学家德鲁克对目标管理做出了极大的贡献。在1954年出版的《管理的实践》一书中他强调指出：凡是业绩影响企业健康成长的地方都应设立目标，通过设立目标使下级进行自我管理和控制。通用电气公司率先在实践中实施了目标管理，取得了较好的效果。

我国企业中实行的指标层层分解的经济责任制，可以说是一定意义上的目标管理，其成效也是十分显著的。

什么是目标管理呢？管理学家孔茨认为：“目标管理就是用系统化的方式把许多关键的管理活动集中起来，有意识地引导他们并高效地实现组织和个人的目标。”我们认为，目标管理可以作广义和狭义的理解。广义的目标管理是整个目标管理过程，狭义的目标管理则指的是计划管理中的目标分解，落实，执行，协调，检查的工作制度。其实，怎样定义并不重要，重要的是目标管理的内容。从现实来看，抓好目标管理工作，重点要注意如下几个方面：

（一）目标的细分化

目标管理的核心是分解目标和落实目标。组织的总目标必须层层分解，分层落实。分解目标要做到：①子目标必须是清晰、具体的，可考核的；②分解之后的子目标应是相互协调的，在执行过程中尽可能减少部门冲突和突出部门利益的情况发生；③分解出来的目标应有对口的部门，每一个目标都要落实下去，原则是每个人都应有目标，每一个人都能明确自己应做什么，应当达到什么标准和水平。

（二）搞好协调

目标任务分解到各部门、各层次之后，组织的管理者，特别是高层管理者切勿产生万事大吉，可以高枕无忧的思想。目标分解之后，管理者的主要工作就是协调工作了。目标分解有利于明确各部门、各层次的责任，调动他们的积极性，同时也会带来协作难度增大的困难。因为明确了部门责任之后，在本位主义思想支配下，各部门往往会将部门的利益置于全局利益之上。做好协调工作，此时就显得格外重要了。

（三）下放权力，落实责任

目标即是责任。履行责任需要有相应的权力。在目标管理中，任务下达到各个部门的同时，应下放完成任务所需要的权力，下放权力也就是分权。但它与组织理论中的分权不完全相同，由于建立组织结构是一项长期性的工作。与此相对应的分权一旦形成，就具有相当的稳定性。而在目标管理中，任务期限一般都比较短暂，所以这里下放的权力都不具有长期性。也就是，一俟任务完成，权力就可以收回，除非有新的任务下达。也可以说，在组织理论中所讨论的分权主要是指基本决策权的划分。而这里的下放权力，除了包括那些基本决策权之外，还包括一些临时性权力的下放。

（四）做好考核、激励工作

目标细分并不能保证目标必然实现，严格的考核、激励是必不可少的。在认真考核的基础上，对完成任务出色的员工给予物质或精神的奖励，会鼓励职工更好地去执行计划，实现分解到自己名下的目标；同理，对完成任务差的职工给予必要的行政或经济处罚，也是目标管理中必须采用的方法。

美国管理学家罗宾斯认为，搞好目标管理有这样四个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策（指下级参与决策）；规定期限和反馈绩效。

六、开展目标管理要注意的几个问题

（一）思想上切忌简单理解

目标管理看起来简单，但要把它付诸实施，切实发挥作用并非轻而易举的事情。目标分解之后不仅不能相互矛盾，而且还必须真正落实，要让每一个接受目标的职员和下级管理人员都明白什么是目标管理，自己在目标管理中的地位，怎样参与目标管理，完成自己的任务。目标管理不是简单地下达任务，落实任务，它是一种职工主动参与管理的制度，要发挥职工的积极性和主动性。

孔茨等人也指出：目标管理看起来简单，但要把它付诸实施，管理人员必须很好地领会和理解。他们必须依次向下属人员解释目标管理是什么，为什么要实行目标管理，在评价时它起什么作用，以及最重要的是参与目标管理的人能够得到什么好处。这个原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的是使管理人员成为内行。^[4]

（二）基础工作一定要到位

目标管理需要扎实的基础性工作，如目标的确定、分解。这项工作一定要做仔细，做深入，因为目标分解到组织中的所有的成员，关系每一个人的切身利益。目标要能够为每一个人所接受，正确评价每一个人的业绩，没有科学合理的目标体系是不可能的。所以，对这一项管理基础工作必须高度重视，认真组织。

（三）切忌只下任务，不检查、不协调

目标分解之后，各部门都有了自己的任务，有了各自的利益，即使目标分解时充分注意了协调性，在执行中也可能产生不协调的现象，部门间可能产生矛盾。如一些部门为了保证自己的任务优先完成，不顾及总体计划的平衡性。这就需要做好协调工作，这是高层管理部门的责任和义务，不能任务下达之后，就万事大吉，撒手不管了。

（四）切忌赶浪潮，搞一阵歇一阵

目标管理是一个不断循环的管理过程。坚持得越久，效果越明显。从不提了，就不干了，这会使目标管理失去意义。我们认为，把目标管理扎扎实实地长期开展下去。不仅企业要开展目标管理，而且一切组织，从政府机关到事业团体都有必要开展目标管理，提高全社会的管理水平。