目标化管理

第四节　目标化管理

所谓“目标化管理”（MBO），是指企业高层决策者采用协商形式将制定的中短期目标层层分解到企业各个单位直至个人的管理过程。系统化的目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克在20世纪60年代的贡献，他提出目标管理的人性假设以麦格维格的XY理论的Y理论为心理学依据：Y理论假设员工是“热情、友善、愿意承担责任的，是值得信赖的”，因此企业讲究授权制和参与式的领导风格；而X理论则假设员工是“自私自利的、只想少付出多回报的、是不值得信赖的”，因此企业讲究严格的控制，用金钱和权力达到组织的目标。所以，目标管理的本质是一种以“激励”而非“控制”为哲学指导的管理模式。目标管理在80年代席卷西方跨国公司并为其建立全球化竞争优势起着关键性作用。据对70个实施目标管理的组织考察发现，其中有68个使组织的生产效率得到改进。同时，高层管理者对目标管理高度承诺、参与和负责是目标管理发挥潜能的重要条件，此时企业生产率的平均改进幅度达56%，相反的情况仅为6%。

一、目标责任制

成功的目标化管理，必须实行目标责任制。传统企业管理中的“目标”更多地采用上级给下级单向设定的方式，下级很少有机会和渠道表达意见，目标的作用更多的是一种控制手段，对员工起着恐吓和威胁的作用，通过目标的压力促使员工被动地工作，因此设定的目标本身就可能不科学、不合理，目标的可衡量性、可操作性和可激励性较低、较差，因而最终难以考核而不了了之。相反，现代企业管理中的“目标”则更多地采取上级与下级双向协商和设定的方式，双方都有“讨价还价”的权利，因而目标是一种妥协的、认可的但一定要遵守的、可激励的手段，通过目标的激励促使员工主动地达到个人绩效。这里有三个简明扼要的公式：

子系统的目标＝大系统的目标×子系统的实际情况

个人动力＝目标价值×达到目标的可能性

管理效能＝目标方向×工作效率

综合这三个公式可以看到，实施目标责任制，一是目标要正确而明确，只有在正确的目标方向上提高效率，才能衡量一个企业的管理效能。正确而明确的管理目标取决于企业战略规划目标与下属部门或员工个人实际情况的结合，如果企业管理的大系统目标是缺乏的或错误的，如果对作为子系统的自己实际情况若明若暗或毫无所知，那么子系统目标都是错误的，只能是减值、零值或负值。如果目标方向是错误的或分歧的，那么即使干得再热火朝天、争先恐后，管理效能反而越低。清楚明了的目标，能使管理者“以名责实”、“以名求实”，在具体中抓住原则、在众多中掌握重点，而不致在复杂多变、千头万绪的管理工作中偏离或迷失方向。二是实施目标责任制使子系统的每个员工的工作目标都具有可操作性和可激励性。现代企业目标责任制的真谛，就在于把过去的“人管人”变成现在的“指标管人”，把现在的“指标管人”变成未来的“人创造新的指标”，不断提升企业的超越力、创造力和竞争力。因而企业必须有健全的组织机构、标准的管理流程、正式的授权体系、明确的职能划分、清晰的岗位责任、合理的目标分解、严格的考核指标、严肃的奖罚制度。这些“基础设施”能够帮助和确保被管理者目标明确地、精力集中地、全力以赴地实现个人的工作目标，而不致对目标稀里糊涂、不清不楚，干工作拆东墙补西墙、东一榔头西一棒；或由于目标不清楚、责任不到位而最后造成个人利益受损失、被惩罚的后果，被管理者就会产生领导“事后抓辫子”的“被整”的感觉，甚至会不服、委屈、怨恨或报复。良好的目标责任制使企业管理的效能充分发挥出来。目前有的企业针对销售人员难以控制的老大难问题，就采取目标责任制和分区竞标制的管理方法，销售人员谁给出的销售价格高、销售数量大、货款回笼快，在实行经济担保的前提下就把哪一区的销售权包给谁，年底按其销售额提成而结账兑现。这就避免了过去企业对销售人员和货款回笼失控的不利和被动局面，既控制了销售员，又扩大了销售额，还取得了赢利性。

二、绩效考核制

成功的目标化管理，必须实行绩效考核制。所谓绩效考核制，是指对目标完成的实际绩效的质的评估和考核。目标责任制与绩效考核制实际上是目标化管理的两个必要阶段，两者必备、缺一不可：没有严格的目标责任制，绩效考核制就是无的放矢，考核就会成为一种毫无根据和随心所欲的儿戏；没有绩效考核制，目标责任制也就无法得到最终有效的落实，目标就会变成一张毫无约束力和严肃性的白纸。因此，只有目标责任制与绩效考核制有机结合，才能在遵循管理“封闭化”原理的基础上完全实现目标管理的效能。在一定意义上，目标管理实际上也包含着一种衡量、评估和考核的科学标准，是一个能够起到反馈信息、监督约束、赏罚分明的科学标准。

进行绩效考核制，一要采取“封闭化”的考核方式。所谓“封闭原理”，是指任何一个系统内的管理手段必须构成一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理运动，才能自如地吸收、加工和作功。正所谓“法网恢恢，疏而不漏”，法不成网，纵密亦漏，绩效考核制也是一个系统的、封闭的“法网”，使正在完成工作目标的所有人都能意识到他必然面临和走过工作绩效考核这一难关，因而才能起到真正有效的管理功能。例如，将成本控制纳入考核体系，与被考核者的业绩挂钩，以成本定生死，先定指标后定人，不达指标就换人，将超过目标成本的部分从员工收入中扣除，对超出成本的单位进行停业整顿。如果绩效考核制不是封闭的而是有缺口的，那么实际上就容忍了没有完成目标的人而使之“逍遥法外”，那么就会产生极其恶劣的示范效应和瘟疫效果，绩效考核制就会失去管理的意义，整个目标管理也因此而最终流产。二要采取“串联式”的考核方式。系统的结构有“并联结构”和“串联结构”两种，“并联结构”系统即使若干元件失效，整个系统仍能保持正常的运行状态；而“串联结构”只要一个元件失效，整个系统就会丧失功能。目标化管理、尤其是绩效考核制就不能仅仅停留在口头上，而更应落实到人头上。“滥竽充数”的历史典故就很能说明问题。南郭先生为什么开始能平安无事地混饭吃？就是因为当时齐宣王喜欢“必三百人”一齐演奏，他所采取的“并联结构”是一种强调整体性、“容许错误”的结构；南郭先生为什么后来又混不下去而逃之夭夭？就是因为此时齐缗王“好一一听之”，他所采取的“串联结构”则是一种强调单元性、“发现错误”的结构。因此，科学的考核方式应该采取“串联结构”，让那些“滥竽充数”的“南郭先生”们原形毕露，迫使所有人、特别是那些企图蒙混过关的人放弃侥幸，都能以最大的工作积极性、能动性做好本职工作。