激发员工的变革热情

激发员工的变革热情

在当今时代，变革与创新是企业保持活力关键。企业的变革要靠人来推动，仅仅制订了计划、指定了负责人，而不努力执行，变革不会自动实现。因为人都是有惰性的，员工们常常满足于企业现有的进展，许多人喜欢按部就班地工作，不愿花费时间和精力开展可能有风险的创新活动。变革面临的阻力存在于组织中的各个层面，特别是在启动改革之始，很多人对变革会流露出抵触情绪，当他们听说一个宏伟的变革计划时，他们可能会口头应付照办，实际上却将变革的计划放在一边，继续按过去的做法行事，变革的执行力微弱。所以，只有从内心充分唤起“士兵”们的变革激情，才能保证使他们进入“战斗状态”，才能为企业的持续发展注入活力。

1938年，三星商会由李秉哲创办，1987年李秉哲的儿子李健熙继任三星集团会长。从上任到1993年，在李健熙的带领下，在短短六年之后，三星公司创下了耀眼夺目的业绩——销售额513亿美元，成为排名第14位的世界大型工业公司，利润额5.20亿美元，在韩国经营门类最多、海外经营实力最强，而且还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。

这一切的成就，都来自于改革。

李健熙在1987年的就职宣言中提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标。在平稳地度过了5年，完成了新老交替后，他开始兑现他的诺言。对于三星公司来说，1993年是改革之年。在这一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被称之为“三星新经营”。

1993年2月18日，李健熙把电子部门的副经理以上干部，全部召集起来开会。会上，李健熙用有些颤抖的声音说：“诸位，你们知道我们的商品是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！”

这种一针见血的评价，使下属惭愧地不敢与他的目光对视。可以说，这个整整开了8个小时的会议，就是三星公司的转折点。

6月7日，李健熙发表了一个独特的主张：“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”

从此，三星公司波澜壮阔的变革就开始了。

首先，李健熙大举改革用人机制，提倡任人唯贤。在三星，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。不仅如此，三星还尊重员工个性，鼓励员工不断创新，使有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，三星公司还一改封闭式管理的老传统，实施开放型管理，让决策和实施过程公开、透明，各种信息通过网络由下而上广泛传递，各个阶层积极参与，所有的普通员工都可以通过电子邮件直接向总裁提建议。

三星公司在经历了这种翻天覆地的管理革命后，被业界称为“最不像韩国企业的企业”。而当亚洲金融危机袭来之时，人们终于知道三星公司的这种改革是多么明智。

金融危机来临时，三星公司由于有效改革，早已具备了应对巨变的能力。在裁员问题上，三星公司的很多员工都平静地接受了被裁减的事实。而在1997～1999年的两年里，三星公司更是对231家企业进行了调整，员工总数减少了32%，减少了5.4万人。

三星公司在裁员上的妥当处理，让三星在面对巨大变化时更加游刃有余。李健熙对三星公司的产业结构进行大刀阔斧地调整，将原来的65个公司减少到40个，着重发展电子、金融和贸易。如三星于1999年毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。此外，李健熙大量出售存货，积极回收账款，果断地变卖了19亿美元的资产，集中资源，舍弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。这些举动使三星的资金得到了保障，资产结构明显改善，实现了最初的解冻。

在金融危机前，韩国大集团的排名顺序，第一是现代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但经历过这次经济的大变动后，三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范。

作为企业的一名经理人，除了要具有高度自觉的判断力外，还必须善于激发员工的变革热情，敢于冒风险，主动地去适应变化，打破企业内的传统结构，使其具有适应时代潮流的活力。尤其是一些传统型企业的经理人，更应该让变革的观念深入到每一个员工心中，甚至应该故意制造出一种不安定感，让员工们感到不变革就跟不上时代发展的节奏，不变革就只有死路一条。

那么，对于一个企业的领导者而言，如何才能真正地激发员工的变革热情，带领企业走向伟大的成功呢？

1．给企业注入创新变革的活力

企业的领导们往往有许多伟大的梦想，然而光高喊口号是不够的，要充分焕发员工的战斗精神，必须透过充分的沟通，让员工感受到如不马上变革，就可能落后，就可能有被竞争对手淘汰的危险。因此，领导者的主要职能就是确保企业充满活力。

要给企业注入创新的活力，确定变革的方式很关键。究竟是自上而下，还是自下而上，或者是横向延伸？应该根据每个企业自身的情况以及改革的外部环境相机抉择。自上而下的变革，是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构顺着往下捋。在这种情况下，首先要激发中层经理们的热情。变革也有横向的方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生气勃勃。而如果期望自下而上驱动变革，则必须先在基层“点火”，并设法让下面有足够的热能使整个组织都“燃烧”起来。在整个变革过程中，领导者必须确定并相对稳定地持有某种被大多数员工认可的观念，以此作为快速变革过程中的稳定剂。否则，可能一改就乱，导致企业的组织结构和运转程序瘫痪。

优秀的领导者并非简单地作出变革的命令，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力最先进也是最微妙的表现形式。只有在加强沟通的基础上导入新的企业文化，并通过培训强化灌输，让员工在工作中学习和理解，边理解边调整边工作，才能在每一位员工的心中都燃起一把火，企业变革的烈焰才会熊熊燃烧。

2．领导者要做变革的榜样

要扮演好一个变革领导者的角色，就不单要对他的追随者立下高标准，更要对自己严要求。领导者必须身体力行，做好变革的榜样，自己履行不了的职责别要求部下履行。上层领导以身作则表达自己对变革计划的坚定信念，比大会小会上高喊变革的口号强一百倍。杜邦公司生产危险的化学品，老板杜邦先生要求他的员工要有强烈的安全意识。为了时时警示员工，他把自己的住宅造在工厂的附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不受塞壬的诱惑，将自己绑在海船的桅杆上——这对他的船员来说是种强有力的象征。

一个优秀的变革领导者，需要有变革自己的勇气。如果变革的领导者自己都不全身心投身于变革，很难想象员工会真心跟随你开始变革艰苦历程。由于变革的道路充满险恶，对于生存现状尚可的企业来说，有人会感觉变革是不可理喻的折腾，即便是中高层的追随者，有时也会满腹疑虑。因此，企业领导者首先要把变革的火炬绑在自己的身上，以领导者的身先士卒为员工鼓气，迅速将“星星之火”成燎原之势。

人的自信往往可以激发其潜能。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称知道出路的人——即使他实际上不完全知道。作为一个领导者，你也要在关键的时候向大家发出一种声音：除了变革之外，公司别无选择，让大家相信尽管前方困难重重，但也只有踏平艰险才能把企业引向光明的坦途。

如果领导者表现出身先士卒的大无畏气概，首先“点燃”自己，员工自然会被你的勇气和激情所感动，进而义无反顾地跟随你推进变革。

3．努力改变员工的思想观念

变革从心开始。要激发员工的变革热情，首选要改变员工的思想观念。只有在全体员工意识到企业必须变革，并从内心愿意改变时，才有可能获得最大变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。

攻心术是产生变革紧迫感的关键。变革之激情常常源自感情，只要找准了要点，就能让其充分释放。在现实当中，有的企业近乎崩溃时，内部也没有谁感觉到危机，人们可能还在即将下沉的“泰坦尼克号”上跳舞。相反，当员工真正把企业当家一样去关心时，朦胧地发现任何对企业发展不利的苗头，就会有人去预测和防范危机。

领导者应具有感知员工心灵、影响他们情感的能力。杰出的航海家或船长懂得如何调动船员战胜狂风恶浪到达胜利彼岸的愿望，他们通常在启航前把船员们召集在一起，向大家说明其“深深的忧虑”，表明自己的情感：出海可能会经历重重危险，远行也许踏上不归之路。船员们听到这里，通常会豪情万丈，会更觉得自己有责任出航，纷纷擦拳擦掌跨上甲板，恳求船长马上启航。

为了使大家义无反顾地执行变革计划，领导者必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则人们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。新加坡的自然资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励岛上的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。企业首席执行官在领导变革时，也必须表现出对变革成功的强烈愿望和战胜困难的坚强意志。

作为企业的管理者，你也要尽量避免作出虽能在短期唤醒员工的紧迫感，却不利于长期事业的行动。譬如，你没有必要用编造事实、制造虚假账面亏损的手段去传播非变革不可的信息，以谎话来鞭策员工的效果也长久不了。即便你不关心道德问题而只是追求策略，当你的员工们发现被骗，谁会真正信任你的“宏伟”变革蓝图呢？还有多少人会真心忠诚于你呢？

4．提高变革执行力的“能见度”

企业的领导者，除了要发挥其个人魅力之外，还要提高变革计划执行的“能见度”，让不断更新的变革信息成为鼓舞员工永续创新的“风向标”。为此，领导者应当经常采取一些样板性的行动。比如，为了促使企业改善对顾客的服务，领导者可以亲自为牢骚满腹的顾客解决问题（一家美国大航空公司的总裁就曾在机场接待过一位恼羞成怒的顾客）；为了表现要加大对市场的关注力度，可以抽调生产管理的“大将”充实营销管理力量；为了引导员工关注业绩的增长，可以在公司入口处树立一块显示月销售收入的警示牌；为了恢复企业活力，可以安排年轻的管理人员担任拥有显著权力的职位等等。有时，用某些特意安排的仪式和重要活动来显露领导层对于变革的决心，也可潜移默化地焕发员工的变革激情。

21世纪是变革的时代，也是竞争最激烈的时代，正如网景公司创始人之一克拉克所说：“你必须站在变化的最前沿，否则就将落伍。”杰克·韦尔奇也说：“对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。对一些处于市场领导者地位的企业而言，切不可沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌，以免成为日后发展的障碍。”作为一名优秀的领导者，就必须把激发员工的变革热情放在首要的位置。

激励语录：

在面对难以预测的未来时，唯一要做的就是随变而变。因此，激发员工的变革热情，和员工一起努力推动企业向前发展，就成了领导者的主要任务之一。