供应链的目标

一、供应链的目标

供应链节点上供需双方的价值取向应该是基本一致的，例如一个服装采购商的基本诉求是商品的高品质，而服装供应商的基本诉求是尽量降低成本以谋求更高利润，那么供应链这个节点出现问题的可能性就会较大。

尽管不同供应链所产生的价值有所不同，但基本目标和价值观具有共性，即质量、快速反应、服务、成本控制和价值创造五个方面。

(一)质量

质量是生产价值的基本体现。产业链管理的最根本追求就是质量控制，并在成本相对固定的情况下，尽可能提升产品品质。对于供应链的供应方来说，质量是叩开客户大门的敲门砖，或者说是最低门槛;对于需求方来说，质量也是选择合作伙伴的基本条件。

质量产生的价值是可持续的，其价值在于“信赖”和“信誉”造就了反复购买甚至高度的客户忠诚和品牌忠诚。日本平价服装/家居品牌Uniqlo、无印良品等都是主要依靠消费者心目中的品质信赖创造了销售神话。

(二)快速反应

在当今这个“快时代”，时间的价值创造力不可小视，Zara等众多快时尚品牌正是利用其对市场的高度快速反应来源源不断地产生新价值。

体现在终端的“快”实际上是整条供应链反应速度的体现，任何一个环节的短板都可能拖滞供应链的反应速度。快速反应与成本之间存在博弈，很多情况下为了提高供应链的反应速度，就需要较高的存货成本、采购成本、技术成本、人力成本、物流成本等去支撑，但同时，快速反应也在通过产品周转率、库存周转率、资金周转率的提高而产生流动性收益，只要收益大于成本投入，则对于提升快速反应的高投入就十分值得。

(三)服务

好的供应链服务提供方提供比客户更前瞻的开发和“省心、放心、安心”的一站式服务。好的供应商能够做到“提供客户想要的”，真正的供应商则是“告诉客户他们想要什么”，不论是中间产品供应商还是终端供应商，服务都是在与竞争对手技术水平相似、价格成本相仿情况下的制胜法宝。

服务也有增值效果，良好的、系统的、持续的、不断创新的、偶有创意的服务，长期来看能够抵消客户对成本的计较，服务能够有效提高一个企业、一个品牌、一个产品的性价比。

(四)成本控制

成本控制并非一味压低成本，而是用价值链的思维方式衡量成本和收益的关系。通过在整个供应链中合理分配成本和收益，使整个供应链总成本下降，总收益提高，通俗地说就是“算小账”和“算总账”的区别。

一个企业如果一味压低本企业成本，甚至为此挤占上下游合作伙伴利益，那么最终结果只能是链条上下游企业的损失滞后地反应到本企业身上。完善供应链的一个重要途径就是完善供应链利益分配，合理的、局部的“让利”已经被众多优势企业当作谋求长期利益的重要手段，通过高度高效协作，供应链各方在降低不必要浪费、提高有效供给、提高周转速度、提高市场活力等方面，能够大大降低除原料、劳动力等的非物化成本，甚至大大降低库存等物化成本，这部分成本往往被企业所忽视。

(五)价值创造

供应链的价值创造力高于单个企业的价值创造力，这一点毋庸置疑，例如“研发”在供应链的协同下能够发挥出更大的创造力。目前很多海外面料供应商与其服务的服装品牌商共同设计开发面料，或在提供特色面料的同时提供能够发挥面料优良特性的服装设计建议，面辅料供应商甚至更加关注服装流行趋势，并积极参与服装流行趋势、色彩流行趋势研究和发布。此外，供应链“快速反应”所带来的流动性价值、供应链协同服务带来的附加服务价值、稳定价格带来的货币价值等都十分可观。