战略转移的重大突破

本报记者　李华贤　岳双才　特约记者　于　鹏

随着中国石油股份公司的进一步深化改革和重组,呼和浩特石化分公司经营战略发生了重大转移。对此,呼和浩特石化分公司把焦点对准生产经营中所遇到的深层次矛盾,在突破重点难点问题上进行有益的探索,实现了战略转移的重大突破。经过一年的实践,如今,这个分公司正显现出一派新的活力和生机。

经营战略转移　思想转变是关键

中油股份公司成功上市后,对石油生产、炼化和销售主业进一步深化改革,于去年构架并形成了炼油与销售板块经济管理模式。为推动炼油与销售板块经济的发展,炼油与销售分公司陆续将部分油田的炼油企业收归统一管理,目的是对内形成经营强势,对外形成竞争合力。在这个大势下,原呼和浩特炼油厂的经营战略发生了两大转移,一是管理体制的转移,从华北油田分离出来,直接归炼油与销售分公司管理,成立呼和浩特石化分公司;二是销售体制的转移,炼油厂的销售权被炼油与销售分公司收回,炼厂集中精力搞好生产经营。

面对经营战略的重大转移,炼化企业如何发展?怎样发展?呼和浩特石化分公司党政领导认为,经营战略实现重大转移,关键是炼化企业领导班子的指导思想和工作思路要来一个重大转变。炼油企业从过去直接面对的销售市场中退出来,并不是回到计划经济的老路上,而是解放自己,集中全部精力搞好生产经营,中油股份公司又可形成统一对外的市场竞争强势。对此,他们决定为企业重新定位,按照中油股份公司对炼化企业重点考核生产经营指标的要求,确立强化管理,狠抓科技,提高企业内部管理水平和科技水平的经营方略,力争各项生产技术指标达到中油股份公司炼化系统中上水平。于是,分公司采取先声夺人的机制转换行为和先入为主的全面强化内部管理行为,积极寻找适合自身发展的新路子。透过记者在这个分公司采访的所见所闻,我们欣喜地感受到这个企业战略转移的意识是那样的强烈。

呼和浩特石化分公司党委书记白泽生在接受记者采访时说,作为炼化企业,过去我们面临着内外两个方面的双重挑战,在生产经营中既要更多地关注市场,又要抓好内部管理。中油股份公司炼油与销售分公司成立后,整体上处于一种外部高度竞争、内部高度集中的态势,炼油企业实际上已经成为成本管理中心,这对炼油企业既是一个“解脱”,更是一次根本的促动。对我们来说,始终紧紧扭住成本不放,以成本利润为中心,一是狠抓轻质油收率,二是狠抓节能降耗,三是全力减少综合损失,效益最大化才可能实现。

基于此,这个分公司在经营战略上不断扩展成本管理内涵,全面提升核心竞争力,在科技战略、产品战略、质量战略、管理战略、投资战略等方面精心运作,始终贯穿了成本管理这个中心。分公司在全力开展好“管理效益年”“科技效益年”“人才效益年”活动的基础上,全面实施低成本战略,精细管理不断向纵深发展,深入分析成本形成的各个因素,推行目标成本管理。在坚持开好季度经济活动分析会的同时,各基层车间都建立了每月一次的内部经济分析活动制度。围绕效益和价值的最大化,这个分公司在中油股份公司下达的业绩目标基础上,重新测算下达了分公司内部挖潜增效预算,仅压缩现金加工费预算就达373万元。分公司领导严格按内部挖潜预算和基层部门主要负责人签订业绩合同,进行风险抵押,确保内控预算的完成。分公司把现金加工费指标层层分解下达到车间、班组和个人,实施全员、全过程、全方位的成本费用管理,实行分公司、车间、班组、个人四级成本核算和考核,制定了以成本利润为核心的考核指标体系和配套的考核奖惩办法,在成本管理上有了实质性的突破。

做好“上”“下”两篇大文章

加快经营战略转移,对于一个重组后的石化分公司来说,最重要、最长远的作用是做好一“上”一“下”两篇大文章。“上”就是各项炼化技术指标要上去,“下”就是各项成本费用要下来。呼和浩特石化分公司领导说,抓住这一“上”一“下”,就是抓住了炼化企业发展的“牛鼻子”。

技术攻关、产品创新有远见,有魄力,这是记者在呼和浩特石化分公司采访中的一个深刻印象。开展提高轻质油收率、降低综合损失率和节能三大技术攻关,是消除影响炼化装置整体效益的瓶颈问题,也是降低综合成本的关键所在。

针对企业加工量小、加工深度浅、产品附加值较低的实际,这个分公司把眼睛盯在找准增效点上,抓住炼化生产“安、稳、长、满、优”的关键环节,瞄准中油炼化企业的先进水平,在分公司去年几项主要技术指标创历史最好成绩的基础上,进一步明确今年的攻关目标:轻质油收率比去年提高2%,综合损失率比去年降低1．14%,单位能量因数耗能比去年降低1．81千克标油/吨。

炼化企业如同一部大机器,每个生产车间如同机器中的每一个部件,一环紧扣一环,哪个环节运转不灵都会影响企业的整体效益。分公司今年开展的三大技术攻关,正是覆盖了各车间炼化装置的综合增效关键点,与提高装置的技术含量、最大限度地降低成本密切相关。为确保攻关成功,分公司打破常规,三大攻关组分别由分公司副总经理负责,下设9个专业小组,共100多名科技人员参加,是力度最大、效果最好的攻关活动。轻质油收率每提高一个百分点就可增加1000万元的效益。对此,分公司大力搞好科技创新,科学调整成品油方案,搞好物料平衡,抓好油品调和,加大催化剂优选力度,充分利用现有技术设施手段,向深加工要收率。节能攻关方面,分公司从节汽、节电、节水、节约燃料4个主要环节入手,在技术难点上各个击破,通过降低加工损失率和商品自用率,使各项费用大大压缩。

在降低综合损失率方面,分公司从源头上强化原油交接计量工作,从原油装车、途中运输到进入炼化装置,实行全过程监督检查。同时,各车间结合各自工作特点减少综合损失,如油品车间上半年仅瓦斯放烧就比去年同期减少947吨,仅此一项就使整个分公司加工损失率降低0．12%。常减压车间对瓦斯进行有效利用,减少了燃料油的使用量,又使分公司的加工损失率下降了0．1%。经过开展三大技术攻关,今年前8个月,这个分公司的轻质油收率、加工综合损失率等主要技术指标均创历史最高纪录。

为战略转移安上“助推器”

紧紧围绕经营战略转移,这个分公司努力把蕴藏在员工身上的潜在能量,引导到企业降成本增效益的爆发点上来,全方位、多角度寻找切入点,不断推动各项管理工作上水平,使管理成为实现企业战略转移的“助推器”。

今年年初以来,这个分公司从四个方面进一步完善和优化绩效考核体系,促使员工的利益和企业的命运更加紧密地联系在一起,即优化效益挂钩考核指标,提高量化指标比例。在考核中突出现金单位加工费、收率、能耗和损失的效益点和权重比例。在每月考核公报中,分公司将各单位主要经济技术指标完成情况进行排队,以激发各单位争创一流、不甘落于末位的责任感和危机感。在绩效考核体系中新增了“现场及日常管理考核细则”,以进一步推动各单位的管理工作向更高水平迈进。

炼化成本费用主要包括加工成本、管理费用、财务费用等。而财务管理又是成本管理的核心。这个分公司按照成本费用的构成比例,抓住主要矛盾,确立主攻方向。为适应重组后上市公司对财务工作的要求,分公司对财务体制进行调整。首先是对资金进行集中管理,实行封闭运行,提高了使用效率,上半年仅此一项就减少资金占用率和管理费用437万元。大力加强预算管理,杜绝了预算外支出,从源头上遏制了成本上升。

同时,这个分公司还对核算制度进行完善,进一步强化了各单位的成本控制意识。今年上半年,这个分公司管理费用、财务费用、营业费用比预算降低729万元,共节约成本1941万元。特别是现金单位加工费为73．01元/吨,比年计划降低21．32元/吨,比中油股份公司炼油企业平均现金加工费降低26．44元/吨,取得了明显实效。

重组后的炼化企业,按照新的管理运作机制,什么样的企业行为才能实现效益的最大化,步入良性发展轨道?呼和浩特石化分公司用实践作了回答。它充分说明,重组后在经营战略大转移这个问题上,谁早谁主动,谁迟谁被动。这就是呼和浩特石化分公司带给我们的启示。

(载于2001年10月17日《中国石油报》)

后　记

2001年10月9日,记者到数千公里外的新疆塔里木华北钻井公司采访,到后的第二天就来到正在沙漠腹地施工的钻井队了解情况,忽然接到时任中国石油报二版编辑李华贤的电话,说是他准备第三天晚上从北京乘火车到呼和浩特炼厂采访,让我最好能一块前往,因为我和那里的党政领导比较熟悉,以便于更好地采访。

接到电话,记者感到很是为难,一是刚刚来塔里木华北钻井公司采访,不好意思马上就走;二是塔里木到呼和浩特路途遥远,交通不便,从库尔勒没有直通呼和浩特的飞机和火车,赶过去很是麻烦。怎么办?考虑到李编辑是第一次到呼炼,很期待我能赶过去一块采访。记者犹豫再三,最后还是选择尽快赶到呼和浩特。

于是,我向塔里木华北钻井公司领导说明了情况和我的打算,得到他们的理解和支持,并立即安排办公室人员与当地机场联系,给我订好了从库尔勒飞往北京南苑机场的机票,使我得以在最短的时间内飞到北京,并马不停蹄地又乘当晚的火车从北京赶到呼和浩特。

在呼炼采访后,我先是写了初稿,最后经李华贤同志修改定稿。这篇发在《中国石油报》一版头条的报道,第二、三部分主要采用了我写的原稿内容,第一部分则是李华贤同志根据采访整理的,成为我俩合作采写的又一篇报道,也是呼石化建厂至今发在《中国石油报》一版头条分量最重、篇幅较长的一篇报道。