港湾在宽带市场局部领先

港湾在宽带市场局部领先

李一男的目标显然不仅限于此，他不会甘于只做华为的代理商这么简单。港湾很快走到了前台，李一男决定自己做产品，并大力组建属于港湾的研发团队。

当时华为高速增长，员工数量已经达到约2万人。由于企业规模庞大并且级别众多，许多华为员工没有迅速获得升迁或者被认可的机会。而李一男一方面在华为研发系统中拥有极高的个人魅力，另一方面港湾网络提供了初创公司所能提供的期权和真正的研发尖端产品的机会。所以更多的华为员工转投港湾网络。当时华为北京研究所（这个部门最开始也是李一男创办的）的一批骨干力量就因为内部派系斗争而成为李一男的部下。

根据李一男在华为运用纯熟的压强原理（集中优势资源在一定时间内做一件事情），最初，港湾也为自己制定了一个“宽带市场局部领先”的策略。效果显著，很快就形成在宽带新产品新应用方面的好口碑。

2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL／VDSL混插大容量机架式IP DSLAM系统。港湾甚至声称，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12～18个月的时间”，当然包括华为在内。市场也很认可它的产品。据一位港湾广东地区的员工回忆，第一个产品在市场上简直卖疯了，其中在宁波网通一个工程就中标3000万。

这就是港湾的由来。虽然它以代理华为的路由器及数据通信产品起家，但李一男始终有一个明确的方向：借助宽带设备市场放量快速崛起。

选择宽带系统的接入设备DSLAM作为港湾的切入点，在今天看来都是步好棋。它在华为的产品线上显得无足轻重，但港湾可以通过整合较为丰富的功能体现出独特竞争力。迅速在DSLAM市场证明港湾的竞争力后，一个清晰的发展路径就浮现出来：如果拥有基于IP技术的全业务解决方案，港湾就很可能重复华为在模拟技术时代的成功，甚至更快。

2002年，埋头做研发的华为终于感觉到被隔绝市场的危险。“我们的分销交由港湾等公司去做，我们这么做是没有任何防备的。”华为3COM公司现任首席运营官兼总裁郑树生，2002年年初还只是华为企业网事业部的总监，他在接受《IT经理世界》记者采访时回忆说，“我们当时的研发部门给予港湾等公司很大的支持，视港湾为一种同志加战友的关系。但是2001年年底的时候，我们发现市场拓展不是很快，并且客户普遍对我们有‘只做直销不做分销，港湾就等同于华为’的误解。这种误解来自于港湾等公司向客户散布的谣言，这对我们造成了很大的伤害。”

这种不和导致2002年华为停掉了港湾的代理资格。同时，华为和3COM成立合资公司华三，全力挺进企业网市场。

但港湾网络这时已经有了自主品牌产品，其借助风险资本，进一步加快了对华为人才的吸引。原华为华北区总经理唐更新、售前宽带经理何大炳、售前总经理黎东荣、广州办事处售后总经理刘海鹏，以及一批研发人员都投奔李一男。

此时，华为在同思科角逐固网的核心网，并没有积极拥抱IP技术的发展。另外，华为为了应付思科的诉讼，以及内部整合为上市做准备，在某种程度上忽视了港湾。

这无疑给了李一男可趁之机。李一男的野心不仅仅限于企业网市场，他迅速开始了对核心产品，即路由器技术的布局，忘记或者不再关心自己已经越过不与华为正面竞争的界限。

在李一男授意下，华为北京研究所的一名员工聚集了业内一批包括研发底层协议的路由器高级研发人员，成立与港湾合资的丹羽，开发低端路由器。2001年获得第一轮风险投资后2个月间，他又将开发高端路由产品的创业公司欧巴德（也是由华为系创办的）收至门下。

拥有路由器技术后，其他产品的研发就只是一个时间问题。这也在实质上将港湾树立为华为的对手。

当时的港湾似乎看不到极限：公司规模稳步扩大，每一轮融资均顺利完成。李一男与资本市场的顺利对接，证明了他对海外资本的号召力；而对港湾的员工而言，这就意味着巨大的造富机会。

虽然港湾成立的最初两年，公司年收入都是1700万美元；可到了2003年，收入骤然翻了近3倍，变为4500万美元。在《华为的冬天》广为流传之时，宽带业务的春天正在到来，港湾的成长不可遏止。