价值型财务管理体系的管控模式设计

任何一个组织要实现其目标与使命，都离不开组织结构设计及其相配套的管理控制体系。以钱德勒提出的“战略决定结构，结构跟随战略”的观点为基础，根据总部对下级部门战略计划程序的不同影响程度，本书将集团的组织结构及相应的管理控制模式划分为三种类型：战略规划型、战略控制型和财务控制型。

（一）战略规划型

在战略规划型模式下，集团总部积极参与下属业务部门的战略开发。因为总部与业务部门联系密切，时刻掌握着它们的运营状况。所以，管理中心主要是完成长期战略目标。总部只是在运营结果出现较大背离时才正式做出反应，控制程序灵活。这种方式需要较多的总部管理人员，大量参与业务部门的战略开发、拓展和监督。该模式的组织结构如图6-1所示。

图6-1　战略规划型——总部作为战略规划中心

战略规划型的控制模式通常适用于实施相关多元化战略的企业集团。相关多元化的主要目的是实现范围经济，而围绕着企业的产品和市场形成的业务部门之间的合作是实现范围经济的必要条件。因此，总部必须制定统一的指导行动的纲领，以规范各个业务部门的经济活动，从而实现其在既定战略下的通力合作。

正如图6-1所示，为了促进通过纵向整合或因战略资产（如员工的专业技术、有形资产和运作方法等）的共享而联系起来的业务间的合作，一些组织职能（如人力资源管理、研发和营销）都集中在集团总部层面，而“战略规划部”则成了总部对下属分部进行有效控制的关键部门。借助战略规划，总部能够高度介入各业务单位的计划和决策的制定，以使数量众多的从事不同业务的各分部能够在集团的统一框架下运转。相比那些没有进行多元化的企业而言，如果总部能使集团各业务部门的资源得到充分有效的利用，从而使该部门获得成本优势或差异化优势，那么战略规划型的总部控制模式就成为相关多元化企业中竞争优势的来源。联想集团是运用战略规划型模式的典范。

当然，战略规划型模式的弊端也是很明显的：

第一，总部与下属业务部门以及各个业务部门之间沟通的信息量巨大，所以计划的程序繁重又耗时。

第二，由于业务部门间的合作必然会带来经理人自主权的损失，部门经理并不总是愿意投入到这种组织结构所要求的合作中去，并且部门之间的合作会产生对部门经理不平等的“积极成果流”。换言之，由于部门经理的报酬与部门的业绩表现密切相关，那些通过共享企业的战略资产而获取最大市场利益的部门就会被认为是以别人的费用来增加自己的收益，从而影响了部门的工作积极性。

（二）战略控制型

在战略控制型模式下，集团总部仅发布战略指导意见，下属分部独立制订战略计划，由总部进行评估，区分优先次序。计划的中心是确定短期和中长期的财务目标与非财务目标。总部定期核查这些目标。总部的管理人员适中。总之，总部监督战略决策的执行，而战略决策的制定和拓展则由业务部门自行完成。该模式的组织结构简图如图6-2所示。

图6-2　战略控制型——总部作为战略控制中心

战略控制型模式通常适用于实施单一业务战略的企业集团。采用单一业务，由于各业务部门均处于统一行业，其独立性发挥的空间只是在技术、产品线和市场竞争层面，脱离集团现有战略框架的可能性不大；同时，尽管总部的权力有所下放，但与实施多元化的企业集团相比，总部对下属业务单位的监管操作并不困难。而该模式下，“战略规划部”和“财务部”理所当然地成了总部对下属分部进行有效控制的关键部门。首先战略规划部门制定出集团总的发展方向，以便在同属一个行业的各业务单元之间合理分配资源；同时，通过对业务单元所提出的战略计划进行审核以确保其按照集团的整体发展思路运行；而财务部门则负责预算编制和绩效考评，进一步加强对下属分部的控制。创维集团是运用战略控制型模式的典型代表。

（三）财务控制型

在财务控制型模式下，战略开发的责任和权力全部交给下属单位。总部原则上不检查战略计划，只对下属单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。总部实际上是实行资产投资管理。该模式的组织结构简图见图6-3。

图6-3　财务控制型——总部作为财务控制中心

财务控制型模式一般适用于实施不相关战略的投资型的企业集团，Holding Company就是运用这种模式的代表。在不相关多元化战略的安排下，集团通过高效的内部资本分配或业务的重组、收购和剥离来寻求创造价值。同时，集团内的下属单位为了在有效的资源分配中实现利润，各部门都必须拥有独立的、可衡量的利润业绩，并对自身的表现负责。集团内部存在的资本市场使得组织在安排上强调不同单位的竞争甚于合作。如图6-3所示，为了强调部门间的竞争，集团总部与各部门之间保持一定的距离，而且不介入部门事务，除非出于审计和管理业绩很差的部门经理的需要。

财务控制型模式成功的关键即在“财务控制”上，因此财务部门理所当然地成为总部对下属分部进行控制的关键部门。由于投资型企业集团往往以大量的资本运作为平台，所以必须通过财务手段合理安排企业的资金流向，严格把控集团可能面临的财务风险。例如，新疆德隆就是在推行财务控制型模式时出现了问题。当时的德隆同时涉足实业和金融，其本可以通过合理安排长短期投资从容不迫地获取投资回报，但德隆在实施多元化方案时一味追求做大，甚至用集团股权抵押和担保贷款等获取的短期资金来进行长期投资，并且忽略了被投资项目现金流量获取的时间问题。因此，当国家出台限制钢铁等德隆所涉及的核心行业的发展政策时，德隆不可避免地陷入了资金链断裂的困境。

上述三种集团的组织结构及其控制模式都各自与特定的集团战略相关。表6-2总结了它们的主要特点。在三种模式中，最集权化的控制模式是战略规划型，而最少集权化、最少组织成本的则是财务控制型。

表6-2　企业集团三种不同组织结构及相应控制模式

（一）SBU的概念及特征分析

战略经营单位（SBU）是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的总体。它拥有一套相对独立的、完整的生产经营系统，以面向市场竞争为准则，把企业集团内对应同一类客户群、处于同一竞争领域、有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体战略和目标的指导，相对独立地展开经营活动。

与成本中心、利润中心以及投资中心不同，SBU具有如下特征：具有独特的使命；有可辨认的竞争者；直接指向外部市场；对其职能活动可加以控制。推行SBU能使企业整体获得如下优势：每一个SBU内具有相关活动的业务单位保持相互协调，从而获得战略匹配利益；提高了既相互分离又具有相互关系的业务单位之间的凝聚力和相互协作；使企业能够从全局出发，统一管理和制定企业的经营战略；有助于将公司资源配置到最有成长潜力和赢利能力的部门。

（二）SBU的财权配置

尽管集团对下属SBU的管理有两种不同思路：集权或分权管理，但我们不能简单地用集权与分权来看待企业管理控制系统，经营上的分权并不能排除财务上的集权，越是经营分权的领域就应当采用财务集权。因此，强调总部资源配置的权威性，实行集中财务管理与控制，是多数企业集团的必然选择。

SBU是代表集团总部管理某一产业或某一市场区域业务的中间管理机构。在各SBU下是一些具有业务关联的子公司、分公司甚至事业部等。SBU本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。SBU及其财务管理机构的设置，使得总部的财务组织与管理活动更具有战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对SBU大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算管理，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，总部一般不直接干预SBU的日常管理工作。

SBU的财务管理机构是强化SBU管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为集团总部财务管理机构的派出组织，贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度、规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与SBU的财务决策等；另一方面，它又是SBU下属子公司、分公司或事业部等的财务组织领导、管理控制机构。在这样的职能定位上，SBU的财务管理机构主要包括如下方面：a负责SBU的战略预算的编制、上报与组织实施；b贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；c实施对SBU下属子公司、分公司或事业部等的财务运作过程的控制；d依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、分公司或事业部等的管理绩效考核；e规划与控制SBU财务权限范围内各子公司、分公司、事业部之间的资金调剂与配置等。