企业价值衡量的财务指标设计与选择

“……你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。”

——彼得·德鲁克

20世纪40年代，管理大师彼得·德鲁克曾为通用电气（GE）公司开发了一套全新的激励体系。当时，在激励机制方面，德鲁克曾为西尔斯（Sears）公司做过咨询项目，积累了丰富的经验。在西尔斯的薪酬方案设计中，他将每位商店经理的薪酬与年收入挂钩。在通用电气项目中，他将每个分部负责人的薪酬与投资报酬率（ROI）挂钩。当时，通用电器之所以改革激励机制，是因为通用电气正在重组。在这次变革中，每个分部被赋予的重要职责之一就是创新。但是后来发生的事情却与德鲁克的初衷背道而驰，对于该激励措施实施的结果，德鲁克是这样回忆的：

“显而易见，事与愿违，我们犯下了一个绝对的错误。创新需要今天的投入，但在长时间内你将无法获得任何回报。在新的激励机制中，每位总经理花费在创新上的每一分钱意味着什么？不只是薪酬的减少，还意味着民心的丧失。所以，在长达10年的时间里，通用电气公司没有取得任何创新。新激励方案出台不久，事情的结果就十分明朗了，我们为创新设置了巨大的障碍。”

投资报酬率的计算公式为：

从上述的故事可以看出，通用电气的发展战略是希望通过创新获得成长。因此，激励机制的设计要与创新战略相结合。结合的关键点就是业绩评价指标的选择。但是从投资报酬率指标的计算公式看出，提高投资报酬率的基本方法有3个：增加收入、降低成本或减少资本占有。对于一个有任期限制的管理者来说，在上述3种方法中，减少那些当期投入但在未来才有产出的成本是最有效的。这种成本最典型的代表就是研究和开发费用。通过分析可以看出，由于业绩评价指标出了问题，使通用电气公司没有实现预期的战略目标。

企业价值衡量指标的选择和设计是组织管理控制系统的重要构成部分，随着现代信息技术的发展，企业规模有越来越大的趋势，如何选择合理的业绩评价指标，更加有效地对企业价值创造计量，以引导其行为与整个公司的战略相一致，就成为构建价值型财务管理体系的首要问题。一个公司的业绩如何，深受各方利益关系人的关注。但是，至今没有形成一个公认的企业价值衡量标准和计量方法。企业价值衡量计量的困难主要来自于两个方面：首先，不同的计量方法分别从不同侧面反映公司的业绩，它们都是有效的但也都是片面的。这就如同对人的健康状况评价一样，很难用某一个化验结果来做结论。其次，企业价值衡量计量受到合理成本的限制，容易计量的方法对于企业价值的反映真实性较差，而反映真实性较好的方法需要更多的成本。

由于公司的目标是增加股东财富，所以，公司的价值应按照股东财富增加的多少来评价。股东的财富是股权（或股票）的价值，表现为股权的价格。股权实际上是一种特殊的商品，如果我们无法直接计量商品的价值，也就无法直接计量股权的价值。既然不能计量股权的价值，也就无法计量一定期间股权价值的增量。而股权价值的增量是股东财富的增加，也就是公司的业绩。

因此，业绩的计量问题实际上是寻找一个能间接反映公司价值增加的指标，它应该既有较好的计量性，又能较好地反映股权价值的增加。当单一指标不能恰当地反映业绩时，也可以增加一些辅助指标，用多个指标反映公司的业绩。