企业为什么要关注价值创造

在当今外部环境剧烈变化的时代，任何企业的优势都是暂时的，优势终将被趋势所取代。如果企业想一味地依靠技术、成本、资源等维持竞争优势并试图一劳永逸的经营模式终将被时代所淘汰。富士与柯达的故事可能会给予我们些许关于企业转型的启示。

【案例】柯达与富士的转型之路

2012年年初，百年老店柯达公司向纽约的一家破产法院提出“破产申请保护”。半年之后的8月3日，柯达公布了2012年二季度的财务报告，其全球营业收入为10.8亿美元，比去年同期下滑了27%；净亏损却扩大到2.99亿美元，比去年同期增加了67%，可以说毫无起色。几乎同一时间，它的老对手日本富士公司也发布了相近季度的财务报告，该季度实现营业收入为64.79亿美元，利润是2.61亿美元。为什么同样面临行业衰退，难兄难弟的结果会完全不同？

日本富士公司过去15年的历史，向我们展示的是一个衰退行业中的公司如何向外突围的故事。大约在2000年前后，富士作为行业中的世界第二，正享受着感光材料领域业绩高涨的美妙滋味，富士相机及其感光材料业务占其总销售额的60%。然而，富士在此时感受到了大限将至，市场上数码相机越来越便宜，越来越多地替代着胶片相机，转型在即。

转型不仅需要勇气和决心，更需要确定方向。而确定方向又需要对自己的核心能力准确把握和理解，做到这一点并不容易。一个公司经营久了，常常会迷失。而当市场复杂、产品多样、客户杂乱的时候，企业领导人就更容易分不清什么是自己的核心能力了。富士的解法是新建了一个超过1000人的研究所。在那里，聚集起大量来自于医学、光学、化学等不同领域的研究者。富士不再把自己定义为一家胶片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家专注于光化学领域的企业。比如，研究员们虽然还是在讨论胶片，但话题已经不再是与照相机相关的胶片，而是能够用在建筑行业阻隔热能的透明胶片，或者说是可以导电的透明胶片。这个研究所的工作打破了以往所谓“专业”的分工界限，使得分散的技术专利产生联系，使得原来不曾考虑过的商业领域进入了公司转型选择的视野。

基于对于技术趋势的深入理解，富士开始了它的第二步行动，即进行一系列并购。富士曾经一口气并购了40家公司，以更加有效地获得技术和市场。比如，对数字成像很重要的CCD技术非常昂贵，富士公司是在收购医疗器械业务中获得的。再比如，富士以“市场换技术”的策略成功收购了施乐公司75%的股权，组建了目前在日本复印机市场仍然蒸蒸日上的富士施乐合资公司。富士还收购了一些著名的制药公司和化学公司。富士的技术人员认为富士在控制自由基造成照片和底片老化的技术，可以运用到药物和医疗领域。2000年，当古森重荣上任社长的时候，富士公司基本是一家胶片生产企业，而今天占据富士销售额八成以上的业务，是在医疗器械、化妆品、液晶成像等领域的产品。

富士故事的第三个闪光点，是本钱。长期以来，美国一直奉行股东至上主义，红利支付率一直保持在很高的水平，而各类投资者（特别是机构投资者）也根据公司短期回报的高低决定是否持有一家公司的股份，这也被研究者们批评为“短期主义”。大前研一认为：正是因为柯达没有足够现金储备，只能选择降低生产成本这条路，而对于行业的根本变局，降低成本是毫无意义的。相比之下，日本企业的股息分配率长期处于较低的水平，这使得富士公司在行业崩溃之时，依然可以保留将近2兆日元的现金。因为有了这2兆日元的现金，富士公司在业务突围时选择的现金并购手段才能够实现。

柯达没能及时转型的一个重要原因就是对趋势的判断出现了问题。当各种数码电子摄像产品越来越便宜并且对传统以胶卷为基础的摄像设备产生冲击的时候，柯达不是去跟随技术的潮流去更新自己的产品，去追随新的技术发展趋势，而是不断地在原有的技术和产品上进行改进，试图通过降低产品的成本来吸引和扭转不利的局面，并且柯达在这方面投入了巨额的资金。正是因为对传统技术优势的过分依赖和对趋势的误判，导致了百年柯达最终走向了破产的命运。

像柯达这样没能及时转型、保守失败的企业不在少数，比如，手机行业前些年的领袖企业诺基亚。它由于固守传统的理念而不思改变，最终在智能时机时代被淘汰出局，落得被微软收购的命运。据统计，1957年的标普500在四十年后仅存74家。对企业而言，其工作和任务就是价值创造，也就是资本获利要高于资本成本，可惜大部分公司都没有把握好这一点。根据有关研究，只有20%的公司创造了80%的价值。大部分公司尽管一开始比较成功，能吸引资本，但很快就开始毁灭价值。比如大部分公司的预算工作需要花费大量时间，造成的内部博弈、突击花钱，以及外部环境造成的预算失灵，而这些时间本来可以用于价值创造。Gary Biddle教授认为，现在公司毁灭价值的速度更快，而创新比以前更加困难，而且速度更慢。

在企业的国际化进程中，交易的复杂程度、不确定性和风险随之增大。传统的财务部门角色已难以适应经营环境的变化和公司管理的需求。财务转型向着提高财务效率（Efficiency）和改善财务效果（Effectiveness）的方向演进。许多企业实施的第一次财务转型主要集中于提高财务效率，包括内部结构重造和程序标准化、采用ERP和物流技术、建立共享服务中心式新结构或采用第三方业务处理外包服务（BPO）等。IBM全球企业咨询服务部、沃顿商学院及《经济学》信息部合作在2003年所做的全球首席财务官的调查报告显示，传统的角色使财务部门虽然消耗了较多的资源（平均来看，传统财务组织消耗的成本约占销售收入的2%～3%，而新型财务组织仅占1%），但是创造了相对较低的价值。这是因为传统的财务部门将主要精力消耗在制作凭证、登记账簿、收付款项等交易处理（Transaction Processing）方面，而在财务分析与管理控制为主的专业服务（Specialist Finance Services）方面以及决策支持（Decision Support）方面的投入往往不足。在2005年进行的跟踪调查中，发现大多数企业的财务部门进行了财务转型，其中制造业的财务转型比例更是达到100%。

这个调查小组在2007年上半年再次对全球79个国家的1230名集团层面的首席财务官（CF0）再次进行调查，并于2007年10月发布了研究报告《通过整合财务组织平衡风险和绩效——2008年全球首席财务官研究》。在报告中提出国际化企业成长需经历的三个阶段：国际性的公司、多国经营公司和全球整合企业。报告中提出一个全球化经营的公司，建立的整合的财务组织（IF0）的公司，其绩效比没有建立整合的财务组织的公司的绩效要高。一个整合的财务组织的建立，要求公司建立了全公司在全球范围内统一的标准、统一会计科目表、统一的数据定义和统一的操作流程。

国际“四大”会计师事务所之一的普华永道曾在其研究报告《财务管理与集团内部控制》中提出，企业的财务转型应重点从六个方面展开：业务渗透、战略支持、资金管理、价值管理、成本管理、流程与系统。报告中所提的这六个方面转变重点领域较少涉及财务组织最基础和最传统的交易处理职能，主要侧重于非交易处理层面，即侧重于改变和提升财务部门角色定位。全球最大的咨询公司IBM将财务职能划分为三个层次，即会计核算、财务报告与控制、决策支持，认为财务转型应由下到上依次展开。对于会计核算层次的财务职能转型，通常伴随着流程优化和信息化，这表现在流程重构行为和信息系统的建设，达到如何获取“正确的财务数字”的目的；而财务控制层次的转型关注财务管控系统，如预算、风险管理等方面的转型，这个层次要实现的目标是“正确地应用财务数字”；对于决策支持层次的职能转型，则通过为管理层和业务人员提供正确的决策支持信息，为提升公司的价值提供“专家型财务”的见解。

国际商业机器公司（IBM）企业发展史充满传奇色彩，值得我们深思。从IBM自身发展过程中，我们可以清楚看到财务部门从在一个本土公司发展成为国际化企业，再到一个跨国企业，最后发展成一个全球整合企业的转变中角色定位的转换和组织架构演变过程。在过去的几十年问，IBM完成了从一个国际企业（International Company）到跨国企业（Multinational Company）的发展历程，而今天为了应对全球技术和市场的变化，IBM再次主动求变，开始向一个全球整合企业（Global Integrated Enterprise）过渡。

在过去，全球各地IBM的分部就像一个小型的IBM总部，具有总部全部的功能。不论是HR还是财务，不论是研发还是咨询，每个分公司都是“五脏俱全”。这种分权模式存在较大的弊端，例如各分公司财务管理各自为政，缺乏一体性、全面性、安全性和有效性。每个分公司都有一套完整的管理体系和系统使得公司成本激增。以IBM擅长的信息系统为例，在20世纪90年代初每年在这一个领域中花费就占了40亿美元。但是高额的花费只是形成了数百个数据中心和遍布全世界的网络，彼此间无法进行数据沟通。它们中的大部分都被闲置或没有得到充分有效的利用。过于分散的组织直接给财务管理带来巨大的问题。比如，由于存在大量的独立核算主体，从单个主体来说，在每个层次都可提供正确的财务信息和决策信息。由于彼此之间的数据定义和流程不同，在某个国家进行合并得出某一个国家的决策信息时，这时准确率仅为80%；随着管理层级上升，在大区（Region）的报表合并时，数据的准确率仅为20%。最终，当这些数据在公司层面进行合并时，数据的准确性和参考价值只剩下1%。显然，这种财务管理模式严重影响到跨国公司整体财务目标的实现。

如何改变这种现状？为了应对这个挑战，IBM公司董事会力邀郭士纳加盟，进行大刀阔斧的变革和转型，保持IBM的完整性和进军IT服务业，带领IBM这家曾一度没落的高科技公司重新振作起来，走上新的辉煌，使得IBM这只“大象”跳起舞来。在郭士纳掌舵的1993年到2002年之间的9年时间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。在全球整合企业的模式中，公司允许充分发挥各地区的优势，各分公司的业务功能将进一步强化，不同国家和地区将承担整个工作的某一部分，以最适合的成本，将最适合的工作放到最适合的地方。IBM也变成为全球统一架构的实体，从而真正实现了最佳的优化组合。按照这个原则从郭士纳入主IBM管理层开始发动了内部的整合和重组。到1995年底，IBM就已经从信息技术系统节约了20亿美元的开支。将155个数据中心削减为16个，还将31个固定的内部交流网络削减为1个。在2006年是IBM在全球范围内对其流程和职能进行整合，整合重点是法律、财务、人力资源、信息技术等内部辅助性职能，并将在各国的重复机构和流程进行整合。例如，马来西亚分公司成为IBM全球的会计中心。每个月美国或者是日本IBM员工手里的工资单都是从马来西亚的结算中心分发出来；菲律宾成为IBM的人力资源中心；印度、俄罗斯和中国也分别成为研究的重点基地。

进行财务转型以后，IBM的财务组织遵循了“集中的更集中，分散的更分散”的原则。即IBM将核心财务的职能都集中到总部，例如财务预算、公司并购与对外投资决策、审计和资金管理的职能集中在美国总部。将与业务密切相关的职能，如税务、成本核算、运营管理转型与风险管控等支持职能分散到全球各个经营地。将能够规范化和标准化的会计核算与资金管理职能集中起来，成立财务共享服务中心和资金管理中心，以提高财务核算的效率、控制相关风险和降低相关成本。从IBM自身发展过程中，可以清楚看到财务部门在一个企业从一个本土公司发展成为国际化企业，再到一个跨国企业，最后发展成一个全球整合企业的转变过程中的定位和组织架构的转变。

通过恰当的转型，IBM的财务部门与业务部门都能够利用全球的资源，充分发挥各分部的优势，成功地将部分固定成本转化为可变成本，不但在降低成本的同时大幅提高了管理效率和运营灵活性，使IBM全球成了一台整体运行的机器，而且使每个部件都具备了更独特更具体的功能，协助整个机器更好地运作。通过转型，财务部门从繁杂的具体的核算业务中解脱出来，加强风险管理和业务决策支持功能，保证企业更好更快发展。

因此，企业的转型势在必行，这其中重要的就是财务的转型。财务转型是指一个企业的财务部门从财务战略、角色定位、组织结构和操作流程的全方位转变。财务转型不仅包括财务组织中CFO或财务负责人角色的转换，更包括先进技术的应用，以及在信息系统支持等技术支持下的财务组织在职能定位、组织结构、人力资源等方面的优化。目前关于财务转型的研究主要见于“四大”会计师事务所或咨询公司的研究报告。比如，安永、普华永道、德勤、IBM等均对此专题发表过专项研究报告。这些研究表明大多数财务组织的现状与期望之间存在较大的差距，在标准化、常规流程、工具/应用程序的缺乏以及信息的支离破碎，最终导致企业决策的效率下降，影响了企业的业绩。基本结论是企业应通过标准化、简化及优化工作降低结构复杂性，同时还须整合企业范围内的信息，以实现基于事实的决策。财务的职能不仅限于会计信息的提供，更在于公司的战略决策及业务支持。因此，他们不再是“数豆者”，提供核算和财务报告，更应该为业务决策提供信息和分析支持，成为企业价值的管理者，确保企业价值的实现。

（一）经济增长模式转变的需要

当前，我国政府确定了促转型、调结构的经济改革基调，中国经济正经历一个由内生促增长的转型过程。从以往的狂飙突进和资源过度消耗型的经济增长模式转向可持续的、资源节约型的增长模式。香港大学Gary Biddle教授认为，目前全球经济仍然非常脆弱，中国也面临诸多的挑战，包括老龄化、劳动力成本上升、环境污染，以及巨大的资本错配、消费低迷等问题。过去GDP年均增长10%、资本成本仅为6%的幸福局面已经成为往事，现在面临的是两者之差为零，甚至为负数的情况。

因此，作为市场主体的企业也必须实现转型升级，从传统的依靠外部力量的刺激，转向必须以创新驱动、管理提升来创造价值。在传统的经济增长模式下，企业重视的是利润，然而，账面利润的产生是以资源的大量消耗作为代价的，企业究竟有没有为股东创造价值，仍是一个未知数。2011年3月2日，天则经济研究所出了一份研究报告，报告中称，考虑到土地、融资和资源等成本较低，2001—2008年，国有企业实际上没有实现利润。若从账面财务数据中还原企业的真实成本，并对政府补贴和因行政垄断所致的超额利润予以扣除，按此测算的国有企业真实绩效，2001年至2008年，国有企业没有盈利，平均的真实净资产收益率为-6.2%。在前期粗放型经济增长的模式下，国有企业从2003—2010年，在账面利润上是不断快速增长的。然而，在政策性红利消失的背景下，近几年来国有企业出现大面积的亏损现象。近期国有企业不断推行的各种改革也说明，如果专注于短期利润的创造不注重为企业创造价值，其增长是不可持续的。

（二）间接融资向直接融资的趋势转变

企业的发展必须要有资金的支持，增长速度越快，企业所需要的资金量越大。主要依靠内部资金积累实现增长的企业往往发展速度较慢，属于蜗牛的速度，不能满足股东对企业发展速度的要求，容易失去发展机遇。从外部筹资主要包括增加债务和股东投资，也可以实现增长。通过债务筹资可以在短期实现快速的增长，但是不断增加的负债使得企业破产风险增加，筹资能力下降，最终会使得企业丧失融资能力。由于当前我国资本市场的发展仍然不够发达，长期以来，我国的企业融资以债务融资为主，并且主要是依赖于以银行为中介的间接融资为主。

在工业化初期，发展中国家的主要任务是促进工业化进程，在金融政策上的表现是，加速资本形成，如通过对利率、汇率的控制等。但到了工业化的中后期，企业变大之后需要巩固资产负债表，需要长期负债，形成一个长期投资。不仅要有资本，而且需要稳定的负债才能使项目进行下去，但是银行满足不了这种要求，企业就从其他的途径去负债或者获取股权资金，而这种要求就是直接融资的上升和间接融资比例的下降。由于银行出于垄断地位，长期享有高额的利润，但实体经济中企业的利润却很低。以至于民生银行行长洪崎在“2011环球企业家论坛”上表示，“企业利润那么低，银行利润那么高，所以有时候我们利润太高了，都不好意思公布。”

然而，银行的高管当初太过于乐观，洪琦没有意识到的是，这种融资模式无论对实体企业，还是银行和整个金融体系而言都是不可持续的。在这种融资模式下，企业融资成本高企，银行业潜在风险加大，一旦企业承受不了高额的融资成本，风险就凸显出来，对整个金融系统的稳定极为不利。从2011年下半年以来，以温州老板的陆续跑路为代表，当地银行业的坏账持续上升，银行的利润也不断下滑，爆发了区域性的金融风险，并且这一趋势也在全国各地都不同程度地呈现出来。温州企业和温州模式在十几年前曾经是领先浙江甚至全国的，但这些年以来，温州不仅本地经济发展缓慢，而且代表性的民营企业发展与省内的杭州、宁波等地的差距越来越大，其中很重要的一个原因是本地企业的融资模式存在很大缺陷，那就是融资的模式以传统的银行和民间融资为主，而直接融资，尤其是上市企业的数量和规模非常有限。

这些年的发展说明，传统的以银行作为中介的间接融资模式为主的资金来源方式已经不可持续，必须要开拓新的融资模式，降低企业的融资成本，进而降低整个金融系统的风险，而直接融资就是一个改革的重要方向。

2014年以来，国家日益重视资本市场的建设，不仅推出了新三板等方便中小民营企业上市融资的措施，并且计划在不久的将来推出股票发行的注册制，进一步放开并且降低企业上市融资的门槛，并计划大力发展企业的债券融资规模。在未来直接融资占比逐渐提高的情形下，为了降低融资成本，财务管理必须重视企业价值的创造，尤其要重视为股东创造价值，吸引到更多的投资者，只有这样才能够降低企业的融资成本，实现企业可持续的良性发展。

（三）企业所面临外部环境的剧烈变化

随着现代科学技术的飞速发展，尤其是互联网技术的出现，颠覆了企业所面临的传统的稳定的经营环境。现代企业已经从工业时代的竞争转为信息时代的竞争，企业面临着瞬息万变的内外部环境。“今天有三种力量，它们或者独立，或者合在一起，正在驱使今天的企业越来越陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地。”（迈克尔·哈墨，詹姆斯·钱皮，1998），这三种力量就是顾客化（Customization）、竞争化（Competition）和变化（Change），即所谓的3C。如今，企业的组织结构、竞争环境、管理模式、客户需求等都在发生变化，企业之间的竞争态势已转变为以客户为中心，建立在产品质量、技术创新、人才基础和内部协同合作基础上的竞争，其最终的目的就是为了建立企业的核心竞争力和提升企业价值。面对剧烈动荡和变化的外部环境，一部分企业抓住了这种历史机遇，并迅速崛起。这其中，以阿里巴巴、腾讯和小米等为代表的互联网企业是杰出的代表。其中阿里巴巴于2014年9月19日顺利在美国纽交所上市，顺利融资250亿美元，成为迄今为止全球最大的IPO企业。

（四）传统财务会计核算的局限性

与经济社会的发展趋势相适应，当前对企业的管理，已经从传统的物本管理向人本管理、智本管理，从硬管理向软管理发展（余绪缨，2003）。在这种环境下，传统的以财务会计为主的财务管理工作越来越不能适应企业的发展需求。约翰逊和卡普兰在《管理会计兴衰史：相关性的遗失》中提到，80年代初，“许多文章和著作已对美国企业的管理者目光短浅和过分依靠财务业绩的急功近利做法提出批评”，这种批评还来自管理者阶层内部，约翰逊和卡普兰在引用了对230位企业首席执行官的调查资料后指出，他们中的绝大多数人承认，美国企业管理过分关注短期业绩，牺牲了对组织更为重要的对长远发展的思考，这是因为他们受到日复一日的短期业绩评价的压力，而“日本、德国、瑞士正在教导我们，需要关心长期性的结果”。

20世纪80年代和90年代以来，这种批评更甚，试图通过深化财务指标的设计来满足资本市场和股东的要求已根本不可能了。传统以财务会计为主的财务管理工作的局限性是多方面的，主要包括了以下几点：a过于偏重“历史性”和“向后看”；b缺乏解释未来业绩的预测能力；c鼓励短期的或不正确的业绩；d可行性不强；e缺乏时间信号；f太过笼统和综合，不利于指导管理活动；g反映的是职能而不是职能交叉的流程；h对无形资产的估价不够充分。正如Kaplan和Norton（1992）指出，财务指标“在工业时代运行良好，但它们与当今公司试图掌握的技术和能力步调不一致”。

我国企业财务管理现状仍以传统会计为主。按照我国现行的财政体制、税收体制及相关的会计制度。传统会计生成的会计报表、资产负债表、损益表及现金流量表等是满足企业外部需要的主要目的会计信息。于是，大多数企业的会计每个会计期间基本上忙于记账、算账和报账，主要履行的是事后反映和监督职能，为企业的决策提供服务职能不足。当然，形成的会计信息也有助于管理层了解企业的经营状况，为经济预测及管理决策等生成了必要的基础信息，但是由于企业内部条件的变化，尤其是外部环境变化带有极大的不确定性，传统会计无法满足对未来预测的需要。