招聘与配置

员工招聘和配置是组织根据人力资源规划和岗位要求，运用科学的方法，对组织外部的人力资源进行招募、选拔、配置和评估的活动过程。人员招聘是组织人力资源得以持续保障的重要手段，通过招聘和配置，一方面，可以满足组织对人力资源的长期需求，另一方面可以使员工、岗位和组织保持长期的匹配。

人员招聘和配置一般由四个基本的环节组成：招募、选拔、配置、评估。

一、招募

人员招募是组织吸引外部人力资源的过程。一个良好的招募计划应该以工作分析和人力资源规划为基础。

工作分析是人力资源管理的一项基础工作，是其他人力资源管理活动的基础。工作分析是收集与分析工作信息，对工作做出明确规定，并确定完成工作所需要的基本知识、技术、能力等方面的要求。因此，工作分析包含了两个内容：确定工作是什么——工作描述；确定工作对员工的基本要求——工作要求。

（1）工作描述

阐明了工作的物质特征和环境特征，包括主要工作内容、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准要求、工作时间与地点、工作岗位与条件以及工作流程与规范等问题。

（2）工作要求

阐明了工作任职的最低素质要求，包括生理和心理要求。例如，员工必须具备的能力、知识、技术、兴趣、性格、体格和行为特点等要求。

人力资源规划是组织根据战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供需状况，制定人力资源获取、利用、保持和开发的政策，确保组织对人力资源数量和质量的需求，使组织和个人长期获益。人力资源规划是各项人力资源管理职能的基础，包括招聘规划、薪酬规划、人员发展规划等职能性规划。在招聘中，人力资源规划具体说明了一定时期所需的人员数量和质量，是人员招聘的指南。

招募实施过程一般包括两个环节：

①广告。招募广告是招募信息的对外发布，组织应该根据招募计划确定广告的时间、方式、渠道与范围。招募对象确定了广告的范围，发布的范围越广泛，应聘人员会越多，招聘费用也随之增加。另外，组织根据对人员需求的不同层次，在不同的媒体上发布信息。

②应聘。应聘者根据广告信息和自身条件向组织递交申请，申请书内容包括：申请的岗位，个人简历，各种学历和经验证明，有效证件等。

组织根据不同的需要，招募的对象可以是组织内部员工和外部员工。组织招聘内部员工和外部员工各有优缺点，在招募成本，在方法上也不尽相同。

二、选拔

人员选拔是招聘配置的第二个环节，通过选拔可以在众多的应聘者之中甄选出最佳应聘者，淘汰不符合岗位要求的应聘者，为组织降低用人成本，并为应聘者提供一个公开公平的就业机会。一个好的选拔过程应该是科学、公平的过程。

（1）选拔基本过程

人员选拔是一个复杂的过程，因为人的复杂性，使组织管理者不能正确判断申请人的实际情况和潜在素质，因此选拔必须根据科学的方法进行。基本的选拔过程包括初审、考试、测验和背景调查。

初审是组织人力资源部根据招聘岗位的基本要求，对应聘者的申请资料进行初步审查的过程。因为，初审是基于申请材料进行的，因此审查者的经验和识别资料的能力相当重要，能不能从大量的申请资料中初步判断适合自己需要的候选人，首先决定于审查者的鉴别能力。

考试和测验进一步对申请人的鉴别，是对申请资料的补充，反映申请人知识结构和综合素质的重要手段。考试一般是对申请人知识结构和水平的评价，它只能反映申请者以往掌握工作知识的程度，很难反映申请者的实际工作潜力和经验。这里讲的测验特指应用科学的设计方法，能够正确反映应聘者潜在特质的方法。常用测验包括心理测验和面试。

背景调查是通过对申请者原工作单位的调查，反映申请者以往的人际关系、社会能力、工作业绩等综合信息。

（2）选拔方法的标准

一个好的选拔方法必须符合一定的标准，这些标准包括方法的信度、效度、概化度、合法性和效果。

信度反映了选拔方法的可靠性。信度评价的一种方法是用两次测验结果的相关系数来表示，相关系数越高，说明信度越高。另一个评价信度的方法是，在两个不同时间点上使用同一测量，看测验结果的一致性程度，程度越高信度越好。也可以用评估者之间的一致性程度表示信度。

效度指测验的有效性，看测验能否真实反映测验的设计内容。效标关联效度和内容效度是两个常用的指标。效标关联效度是指测验分数和申请人实际工作绩效（效标，也可以采用其他效标）之间的关联性。关联性越高，说明测验所包含的内容越能反映工作对人的实际需求，也说明申请人承担工作的有效性越高。内容效度指的是测验的内容能否真实反映工作对人的需要。一般来说，信度较低的测验，效度也会较低。只有信度和效度都较高的评价方法才是科学的方法。

概化度是选拔方法的可一般化程度，同样一个选拔方法由于应用时间、空间、对象、条件等的变化，它的测验内容和结果可能不再稳定和有效，这说明选拔方法的概化度较低。概化度高的选拔方法，适用范围也较广。对概化度较低的选拔方法，我们应该谨慎使用。

合法性指的是选拔方法在理论上或实践上不应该带有对少数群体（保护群体）的歧视现象，不应该带有违背伦理、道德和法律的现象。例如，一个测验如果被证实在不同性别（或年龄，种族，肤色等）的人群中有明显的差异，那么使用该测验时就应该非常小心。随着我们国家法制建设的逐渐完善，必然会对人事评价的法律遵循提出更高的要求。

效果指的是选拔方法能够为组织带来的直接或间接收益。国内外研究表明，组织实施科学的选拔方法，为组织带来的收益远大于投入的成本。尽管选拔的效果很难衡量，但是人们认为好的选拔方法收益是远大于成本的。

研究表明，只有优良的选拔方法才能克服评价过程中的各种主观偏差（如晕轮效应，宽大误差，刻板效应，社会称许现象等），从而提高选拔的效果。

（3）常用的人员选拔方法

目前，国内外流行的人事选拔方法很多，有传统的心理测验和面试，也有新研发的胜任力评价方法等，下面是一些常用的方法。

①情景模拟技术。将被评价者置于某种模拟的情境中，通过被评价者的行为表现对其进行评价。该技术主要用于管理人员的选拔和培训，也用于营销等岗位。情景模拟技术具有很高的针对性和有效性。相对于心理测试而言，更加强调针对具体的工作岗位，考察人员的实际的、全面的工作能力。

②无领导小组讨论。让一定数量的一组被评价者（一般是5～7人）在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，达到预定的目标，在讨论过程中不指定小组领导。无领导小组讨论主要用以考察参与者的目标推动、成就动机、组织协调、人际沟通与合作、影响力等。

③社会愿望量表。用于考察激发内部深层次的动力，这些动力对管理行为具有强烈支配调控作用。测验包括：权力动机（试图以自己的思想、意图影响、控制他人和环境，力图获得、巩固和利用权力的内在需要）；成就动机（完成工作任务时力求获得成功的内部动力，即个体对自己认为重要的、有价值的事情愿意去做，努力达到完善的一种内部推动力量）；失败动机（面临任务情境时存在的一种回避困难、挫折和失败的心理倾向．从其逆向反映出受测者对待困难和失败的承受能力）；亲和动机（与他人建立维系友好、亲密情感关系的愿望）。

④文件筐测验。也称公文筐测验。被评价者将扮演领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，可能包括通知、报告、客户来信、下级反映情况的信件、电话记录等等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。所有的这一切都要求在规定的时间内处理完毕。这种方法可以较好反映组织、计划、协调能力和分析综合、判断、决策、分派任务能力等。此外还反映主动性、对信息收集和利用的能力、处理问题条理性程度和对外界环境的敏感程度。

⑤管理者职业兴趣测验。用于考察受测者对特定工作、职业的兴趣和偏好。提供对现代各类职业的喜好程度、职业兴趣分布状况，进一步从侧面反应个性方面的信息。测验共分为六个维度：艺术型（喜欢艺术性工作，如舞蹈、音乐、唱歌，有某些艺术技能，愿与观念打交道，喜欢创造性工作，开放独立，富于想象力）；事务型（喜欢传统工作，如秘书、办事员、会计，通常有较好数学计算能力，喜欢同文字、数字打交道的工作。细心、有条理、有耐心）；经营型（喜欢诸如推销、服务、管理等类型的工作，常有领导才能和好口才，对经济和权力感兴趣。愿与人和观念打交道。精力充沛、乐观、抱负心强）；研究型（喜欢各种研究工作，如实验室研究人员、产品检察员等，往往有技术研究能力，喜欢独立工作解决疑难问题，愿与观念打交道）；操作型（喜欢实在的操作性的工作，这类人通常具有机械技能，喜欢户外工作，乐于使用各种工具和机械设备。愿与事务打交道）；社交型（喜欢社会交往性工作，如教师、咨询顾问、护士等。愿与人打交道。热情、友好、善于合作）。

⑥瑞文测验。广泛使用的非文字性能力测验。通过非言语抽象图形的推理任务，测查个体的心智能力和发展水平。

⑦管理风格测验。用于考察生活工作方式与风格个性特征。测验主要包括：一般心理倾向性、接受信息方式、处理信息方式、行为方式以及情绪稳定性等。具体维度为：内向—外向（心理能量指向性，内向者关心自我内部状况，如内心情感、思想；而外向者关心外界他人、环境）；感觉—直觉（接受信息方式，前者关心现实事物现象，讲究现实性；后者关心事物发展可能性，较有想象力）；思考—情感（处理信息方式，前者在严密思考基础上做出决定；后者从自身情感出发考虑问题，比较情绪化）。

⑧卡氏16种人格因素测验。测验包括一些有关个人兴趣与态度的问题，可以评价一个人在16个方面的基本情况：乐群、聪慧、稳定、恃强、兴奋、有恒、敢为、敏感、怀疑、幻想、世故、忧虑、实验、独立、自律和紧张。

⑨管理者角色认知评价。测验主要用于考察管理者对自我角色的认知。反映了被测者在团队中习惯于表现的行为方式与典型特征。主要角色包括：主席型、造型师、开拓者、资源调查员、质检员、团队队员、精工匠和员工。

⑩管理技能测验。包括领导权威、经营决策、领导责任、领导控制、沟通协调、一般认识、授权与控制和组织管理等八个维度，主要考察候选人的基本管理知识和技能。

结构化面谈。是在针对特定工作的所有面谈中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。是非常常用的一种面谈。所谓结构化，主要包括三个方面的含义：面谈程序结构化，即在面谈的开始阶段、核心阶段和结尾阶段，主试要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划；面谈题目结构化，即在面谈过程中主试要考察哪些方面的要素，围绕这些待考察的要素主要提哪些问题，在什么时候提，怎样提，在面谈之前都已设计好；面谈结果评定结构化，即从哪些角度来评判被试在面谈中的表现，评定等级如何划分，甚至如何打分等等，在面谈前都会有相应的规定，并在主试之间统一尺度。

履历分析。也称传记分析，包括个人的基本信息、一般背景情况、学习培训经历、工作经历、社会交往情况、业余爱好及个性等。它首先根据职位要求，选择相关的要素，设计评价表。履历分析的特征是纵向评价，内容广泛，客观性强，容易操作。

评价中心技术。由一揽子评价方法和评价内容组成的测验。一般包括，纸笔心理测验，公文筐测验，无领导小组讨论，情景判断测验，案例分析测验。评价中心技术已经成为企业高级经理发展的一个重要手段。

（3）配置

人员选拔后，组织已经选取到了符合岗位和组织要求的人员，怎样把新员工配置到相应的岗位中去，有几种常用的方法可供参考。

①按最大潜力配备工作任务。每个人的特长各不相同，在选拔过程中组织已经了解了一个人的最大特点是什么，因此在配置岗位和任务时，就根据该员工在某方面的最大潜力把任务和工作分配给他。

②按照新员工的积极性与多种技能分配工作。在有些岗位上，工作能力的大小并不是关键的，但是员工的工作态度和多种工作技能是非常关键的。因此，在配置员工的时候，就根据员工的积极性和多种工作技能来配置工作也是非常恰当的。

③技能同质性分配工作。顾名思义，就是把具有相同工作技能性质的人分配在相同的岗位上，以适应岗位对同质性技能的要求。

④人际相容性安排协调工作。除了个人能力以外，在某些岗位上，员工是否具有相容性也是非常重要的，因此根据人与人之间的关系和关系处理能力来合理安排岗位工作，也会起到很好的效果。

⑤人、职、组织的匹配策略。在匹配人员的时候，不但需要考虑个体与岗位之间的适合程度，也需要考虑个体特征与组织之间的匹配。如个体的价值观是否与组织价值观保持一致。有研究表明，价值观匹配的员工，对组织的承诺感和对工作的承诺感都会比较好。

⑥人员配置是一项复杂的工作，我们需要在实际工作中，把人、工作和组织三个要素紧紧的联系在一起，使招聘配置工作能够发挥最好的效果。

（4）评估

最后，需要对招聘效果进行全面考察，目的是降低组织的招聘成本，检查招聘过程的有效性，评估招聘选拔方法的科学性，为改善以后的招聘工作提供依据。评估包括两项内容：过程评价和效果评价

①过程评价。主要评估招聘过程的合理性，招聘方法的实际信度、效度等指标。

②效果评价。主要包括：招聘成本、成本效用、成本‐收益率、录用数量、录用质量评估等

招聘成本包括总成本和单位成本。总成本包括：直接成本、招募费用、员工的安置费用、差旅费用、招待费用等；间接成本：工作流动费用、内部晋升费用等。单位成本是总成本与实际录用人数之比。

成本效用是对招聘成本产生的效果进行的评价。包括：总成本效用（录用人数／招聘期间总成本）、招募成本效用（应聘人数／招募期间费用）、选拔成本效用（被选中人数／选拔期间费用）、录用效用（正式录用人数／录用期间费用）。

成本‐收益率是评价招聘工作有效性的综合性经济指标。成本‐收益率＝新员工创造的价值／招聘总成本。

录用数量只要考察录用比（录用人数／应聘人数）、招聘完成比（录用人数／计划招聘人数）和应聘比（应聘人数／计划应聘人数）三个指标。

录用质量是录用员工的实际综合素质。