我国企业对外直接投资的技术溢出效应和逆向技术溢出效应

3．1　技术溢出效应和逆向技术溢出效应的概念

国际直接投资理论认为，外国直接投资是囊括了资本、先进生产技术和管理技术等企业综合要素的国际转移，因此随着外国企业在东道国的投资和经营，往往会产生自外国企业至本地厂商的技术和知识扩散，亦即技术溢出效应。

逆向技术溢出效应是指技术寻求型对外直接投资产生的对我国（投资母国）的技术溢出效应，我国企业到发达国家或地区进行对外直接投资，在各种传导机制的作用下，直接或间接地促进我国的技术进步。技术寻求型对外直接投资能够学习东道国先进的知识技术，带动投资国整个产业的技术水平的提高，从而产生逆向溢出效应。逆向溢出效应的产生受投资国技术水平、投资方式、行业技术密集度及技术差距等因素的影响。

中国对外直接投资的产业结构偏重于技术含量低的劳动密集型产业，对高新技术产业的投资严重偏小。以2011年为例，中国对外直接投资流向租赁和商务服务业256亿美元，同比下降15．5%，占34．3%。采矿业144．5亿美元，同比增长153．1%，占19．4%，主要是石油天然气开采业、有色金属开采业、煤炭开采和冼选业、黑色金属矿采选业。批发和零售业103．2亿美元，同比增长53．3%，占13．8%。制造业70．4亿美元，同比增长51．1%，占9．4%，主要是化学原料及制品制造业、通信设备、计算机及其他电子设备制造业、交通运输设备制造业、专用设备制造业、通用设备制造业、有色金属冶炼及压延加工业、电器机械及器材制造业、纺织服装及鞋帽制造业、纺织业、石油加工、炼焦加工业、医药制造业、农副食品加工业等的投资。信息传输、计算机服务和软件业7．8亿美元，同比增长82%，占1．1%。科学研究、技术服务和地质勘查业7．1亿美元，占1%。

在这样的投资结构下，我国企业的技术输出型对外直接投资对东道国的技术外溢效应很小。在目前的投资结构中，我国的资源获取型对外直接投资，如采矿业占比19．4%，并且同比增长153．1%，增长速度很快。站在我国的角度，为了在技术发展水平上赶超发达国家，弥补技术缺口，对我国最有利的投资是技术寻求型对外直接投资，因为它可以为我国带来逆向的技术溢出效应，相当于对我国的逆向技术输出。

图7-4　我国2011年度对外直接投资的行业分布
资料来源：《中国对外直接投资统计公报》（2011），中国统计出版社，2012年。

3．2　提高逆向技术溢出效应的方法

第一，出台支持政策以加强扶持力度。政府需要从国内外两方面做好服务工作：一方面，应加大改革力度以消除歧视性优惠政策，给予民营企业和国有企业同等地进入外国投资和设立研发机构的机会；另一方面，我国政府应协调好谈判工作，与投资关系国签订相关协议以防止东道国对我国海外投资企业进行双重征税，以及限制我国企业并购外国企业的不合理规定。

第二，加大资金支持力度。政府应尽量依靠市场机制，运用补贴、减息等优惠的财政与金融手段降低企业融资成本；通过信用保证、设立风投基金等措施为企业和海外研发机构提供资金支持。

第三，提供信息服务。政府主管部门为我国企业进行技术寻求型投资提供东道国经济政策、法律和税收政策等基本信息。另外，要掌握和发布东道国的前沿技术发展状况、东道国的技术和产业聚集情况等相关信息。此外，政府有关部门应发挥其优势作用，在搜集信息方面对我国企业设立和并购海外研发机构给予支持，以防止和减少我国企业盲目的海外投资。最后，政府应该制定相应政策支持海外服务中介机构的发展。

为了最大化地获取逆向技术溢出，海外投资企业和研发机构应增强自身在东道国的嵌入能力和吸收能力，妥善处理外部技术获取和自主研发的关系。

第一，应增强自身的嵌入能力，具体措施包括：海外投资企业或研发机构应充分学习和了解当地的相关法律制度和文化习俗，在运行机制和企业内部制度等方面与当地企业保持一致，积极开展与当地企业、政府以及科研院校的合作；与上下游企业建立合作共赢的关系并努力使自身成为东道国产业链中不可或缺的一员，努力使自己的产品和服务融入当地文化；实行积极的“用人当地化”人才聘用制度，聘用当地人员（特别是高层管理人员）参与企业的经营管理，以有效增强海外投资企业的亲和力和管理能力。

第二，应增强自身的吸收能力，主要措施有：完善人力资源管理制度，通过培训和薪资报酬等手段提高企业员工吸收学习前沿技术知识的主动性，不断提高员工的吸收能力；改革企业内部组织结构，以完善企业或研发机构的内部知识技术转移渠道，建立灵活开放的内部学习机制，以提高企业吸收知识的效率。

案例　上汽集团并购韩国双龙的技术获取^[2]

1　基本案情

双龙汽车公司附属于韩国双龙集团，其业务以制造四轮驱动汽车为主，并生产大型客车、特种车、汽车发动机及零配件。双龙汽车公司的前身为创立于1954年的东亚汽车公司。1986年10月，东亚汽车公司并入韩国双龙集团，于1988年3月更名为双龙汽车公司。1991年，双龙汽车与戴姆勒-奔驰结成技术伙伴，引进先进技术，发展成为综合性的汽车制造企业。1997年，双龙汽车被大宇集团收购，但后因大宇财团出现财政问题又于2000年被出售。之后，经营不善导致双龙汽车公司出现了亏损。2003年下半年，债权团决定出售手中的双龙股权。2004年10月，我国上汽集团以5亿美元收购双龙汽车公司48．92%的股份。此后，上汽集团先后10多次购买双龙股票，将其持股比例提升至51．33%，实现了对双龙汽车公司的绝对控股。

收购后，上汽集团对双龙汽车公司开展了整合管理工作。起先，上汽集团只派出3名高管进入双龙汽车公司，双龙汽车公司的原管理层人员继续留任。2005年1月，上汽集团派出的蒋志伟被选为新任代表董事，双龙汽车公司开始实行以苏镇琯（原任韩国本土领导）和蒋志伟为首的两人代表董事体制。

2005年11月，上汽集团解雇了原经营班子，免去了苏镇琯的职务，大幅调整管理团队，取得了双龙汽车公司的实际控制权。并购之初，上汽集团规划了旨在实现双龙汽车公司国产化的S-100项目，但遭到韩国工会抵制技术外溢的阻挠。2006年5月，双龙汽车公司因韩国国内市场萎缩、政府不再对柴油补贴等原因面临危机。为了缓解困境，上汽集团提出裁员计划，又遭到双龙汽车韩国工会（以下简称为双龙工会）的强烈反对。2006年8月，Philip Murtaugh接替蒋志伟成为双龙汽车公司的代表理事，这在一定程度上缓和了双龙工会的情绪。2008年上半年，双龙汽车公司在韩国国内的销售量大幅下滑，上汽集团为双龙汽车公司注入4 500万美元，但未能挽救销售量下滑的局势。2009年1月9日，双龙汽车公司决定申请企业回生流程。2009年2月，双龙汽车公司进入破产重组程序，上汽集团放弃对双龙汽车公司的控制权。

2　技术获取路径分析

上汽集团通过收购双龙汽车公司获取外部技术资源的过程如附图7-1所示。

技术一直是汽车企业的核心竞争资源。在“用市场换技术”的引进外资浪潮后，中国汽车企业开始探索自主品牌的开发，而企业开发自主品牌必须有自己的核心技术，如何获得用于开发自主品牌的技术资源成为我国汽车企业必须解决的重要问题。上汽集团是我国最大的汽车生产制造企业，也是率先开发自主品牌的国有汽车企业，它对核心技术的需求较为紧迫。2002年，上汽集团开始实施自主品牌战略。然而，如何获得开发自主品牌的核心技术？最基本的两条技术来源路径是企业内部自主研发以及从企业外部获得。上汽集团对这两条路径都进行了全面考虑。一方面，上汽集团将大部分资金用于汽车生产制造，对自主研发的积累性投资不够，内部自主研发能力薄弱。2004年初，上汽集团计划购买大众桑塔纳轿车的生产技术平台以开发自主品牌，但遭到大众的拒绝。上汽集团意识到，仅依靠合资跨国公司无法开发自主品牌。另一方面，许多企业通过技术交易或签订技术进口许可协议来获取技术，但所得到的只是技术的使用权或所有权，并不能得到技术使用诀窍等隐性知识以及研发人员等人力资源。相对而言，技术并购可以实现吸收隐性知识和技术诀窍的目的。正在上汽集团四处寻求外部技术资源之时，双龙债权团出售双龙汽车公司为上汽集团提供了机会。

附图7-1　上汽集团收购双龙汽车公司的技术获取路径

上汽集团通过收购韩国双龙汽车公司能在技术获取上得到许多潜在收益。韩国双龙汽车公司掌握着先进的动力技术，特别是与梅赛德斯-奔驰合作后，该公司掌握了更先进的柴油发动机及混合发动机技术。在自身自主开发能力非常薄弱的情况下，上汽集团希望借助控股双龙汽车公司来提高自身的自主开发能力，若能并购双龙汽车公司，上汽集团不仅能完善其产品类型，而且可获得双龙汽车公司的发动机和变速器技术以及SUV整车车型等宝贵技术。上汽集团对双龙汽车公司在技术、销售网络方面的资源产生了浓厚兴趣，而曾经拥有的合作经验也增加了上汽集团收购双龙汽车公司的信心。2001年，上汽集团下属的上海汇众汽车制造公司用320万美元购买了双龙汽车公司重型卡车和大客车的生产设备和模具，这为上汽集团收购双龙汽车公司提供了一定的前期经验。

在成功并购双龙汽车公司后，上汽集团紧接着需要面对如何获取技术的问题。要吸收双龙汽车公司所拥有的核心技术资源，并顺利实现技术知识的内部化学习和应用，必须首先拥有对双龙汽车公司的绝对控制权，为技术获取提供组织保障。2005年1月，上汽集团将对双龙汽车公司的持股比例增加至51．33%，从而实现了对之的绝对控股。此后，上汽集团将双龙汽车公司注入旗下的上海汽车集团股份有限公司，完成了资产整合。同时，上汽集团在人事方面进行了调整，任命双龙汽车公司产品开发部部长崔馨铎为新任代理总经理，紧接着对副总经理级别的企划财务本部长、研究所所长和常务级别的采购、管理企划董事等职位的人员进行了调整。

在掌握了实际经营权后，上汽集团开始走以开发自主品牌为导向的技术资源获取之路。上汽集团采用3种方式获取技术：一是通过双龙汽车公司国产化实现技术共享和转移；二是通过签订技术转让契约实现技术共享和转移；三是共享产品平台、共同研发技术、共享技术资源。国产化是上汽集团最重视的技术获取手段。2005年10月，上汽集团制定了旨在实现双龙汽车公司国产化的S-100项目，意在推动上汽集团和双龙汽车公司以50∶50的比例在中国合资建厂。然而，S-100项目遭到韩国工会的抵制，同时也受到存在技术外泄的怀疑。2006年3月，上汽集团取消了与双龙汽车公司在中国合资建厂的计划。此外，上汽集团还制定了L100计划，计划投产上汽股份双龙汽车公司在中国的首款SUV车型。上汽集团认为，一旦实现了国产化，双龙汽车公司和上汽集团在汽车生产、技术研发等方面会产生协同效应。然而，上汽集团的国产化计划遭到双龙工会的抵制，未能如愿以偿。

技术转让是上汽集团采取的第二条技术获取路径。在并购之初，上汽集团就与双龙汽车公司签订了技术转让合同，但是频繁的罢工活动阻碍了技术转让协议的顺利执行。在技术转让协议实施不力的情况下，上汽集团成立了旨在开发自主品牌的上汽乘用车公司。

产品平台共享是上汽集团采取的第三条技术获取路径。2007年3月，上汽集团决定在“双龙”与“荣威”（上汽自主品牌）这两个品牌之间搭建一座“沟通的桥梁”，以促进两个品牌的协同发展。针对平台共享计划，上汽集团提出了“至少一年推出一个新平台”的自主品牌项目，并于2007年推出了中韩两方共同开发的全新平台——C200平台。借助C200平台，上汽集团计划于2009年在中国投产一款中级入门型轿车，与在韩国同时投产的一款SUV实现资源共享。

3　评价

上汽集团通过收购双龙汽车公司获取技术的过程存在一些问题。其中，最重要的问题就是技术获取的循序渐进性不足。在并购之初，为了消除韩方的疑虑，上汽集团几乎保留了双龙汽车公司原先的全部管理层。这虽然暂时稳定了局势，但也造成上汽集团对双龙汽车公司的弱控制。随后，为了控制双龙汽车公司的经营权，上汽集团采取了较为强硬的人事调整措施，这引起了双龙工会的不满，激化了劳资矛盾。上汽集团这种急于掌握双龙汽车公司的经营控制权的行为，很大程度上是为了尽快实施技术获取计划。而事实上，从技术获取的角度来说，这种人事调整并未达到良好的协调效果。

在人事调整前，上汽集团就开展了国产化计划，但原韩国管理层的不配合影响了国产化计划的执行。在人事调整后，频繁的工会罢工和其他不合作运动愈演愈烈，上汽集团任何试图获取技术的行为都受到阻碍。上汽集团之所以急于实现国产化等战略计划，很大一部分原因是想实现技术转移。除此之外，上汽集团也想充分利用中国的劳动力资源优势——因为在跨国并购中一国的资源禀赋条件并不能随企业进入东道国。然而，不论是从上汽集团本身来说，还是从外部压力来说，这些举措都具有一定的冒险性。在未接稳双龙汽车公司的情况下，上汽集团就提出合资计划，不但会受到外部的阻挠，而且其自身也缺少足够的磨合和战略思考。