组织变革与组织发展概述

第一节　组织变革与组织发展概述

一、组织变革与组织发展的含义

组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织不断进行调整与完善的过程。组织变革不仅指技术、结构方面的改革，而且包括组织成员思想上和心理上的变革。

组织发展是指通过有计划的、长期的努力来改进和更新组织，从而实现更协调、更有效管理职能的过程。换言之，组织发展是一个动态的概念，它是一个长期的组织变革和协调的过程。

组织发展实质上也是一种组织变革，只不过是一种动态的组织变革。组织发展需要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的手段。组织变革的目的是使组织得到完善与发展，能更有效地行使组织的各种管理职能。

和组织变革相比较，组织发展更重视两点:强调调整和改变组织成员的态度和行为活动，强调改变组织本身对成员行为活动的影响方式。它们的共同着眼点，就是通过改变组织成员的行为活动来达到提高组织效益的目的。因此，组织发展的具体形式是以人为中心的发展、以组织为中心的发展和系统化的发展。

二、需要进行组织变革与发展的征候

一般来讲，社会组织在下列四种征候下进行组织变革与发展:

(1)企业组织的主要功能显得无效率，或不能发挥其真正的作用;

(2)企业组织的决策太缓慢，效率低或常常失误，以致经常发生坐失良机的情况;

(3)组织内部的意见沟通渠道被阻塞，信息传递不灵或失真;

(4)企业组织缺乏创新，组织的管理人员缺乏开拓精神。

三、组织变革的步骤和过程

(一)组织变革的步骤

对于组织变革的过程有多种认识，勒温认为变革是“解冻、改革、再冻结”;夏恩提出了“适应、循环”的方法;罗希认为变革的程序包括“知觉、分析、沟通、监视”;凯利认为变革的过程包括“诊断、执行、评估”，等等。这里综合各家的意见，提出组织变革过程的几个基本步骤。

(1)分析研究组织的内外环境因素，找出需要变革的问题。

(2)组织人员要认识变革的必要性、紧迫性和可能性。

(3)通过组织诊断，确定组织目前状况能否应付外界环境的变化，并进一步明确组织中问题的关键。

(4)提出解决问题的方案，经过讨论，从多种方案中作出优化选择。

(5)根据选定的方案实施改革。

(6)评定变革的效果。通过反馈，了解变革的实际情况。如果是正反馈，则说明变革成功;如果是负反馈，则说明变革碰到了问题，这时需要诊断问题之所在，调整变革，再次实施变革。

(二)组织变革的过程

组织变革的过程包括打破平衡、进行变革和消除抵制三个阶段。

1.打破平衡阶段

当组织中某些人或某些小组认识到需改变办事方式时，这一阶段便开始了。一般来讲，组织中经常出现问题便标志着有变革的必要。变革者之间会对这些问题进行讨论，并向专业管理咨询公司咨询，表示该组织进入了变革的第一阶段:打破现有平衡。

在这个阶段中，一般要对解决问题所需进行的变革内容作详细研究，如是否改变组织的活动方向，是否改变组织的结构形式，是否改变组织的决策过程，是否进行高级管理人员的变动，等等。总之，要改变那些已经成为常规的模式。

2.进行变革阶段

当采取第一个变革行动时，变革阶段就开始了。在该阶段中，在个人行为或组织过程方面会发生一些改变。例如，授予下属更大的权力;对组织中的管理人员进行计算机操作培训，以使用计算机处理日常文件等。有时，在变革初期需要对某些变革内容进行试验，以确定这些变革内容是否会产生所需效果，必要时还需对某些变革内容进行调整，以使变革能朝计划方向发展。

3.消除抵制阶段

组织中的人员对变革会持不同态度，有些人愿意试试看，也有很多人会墨守成规，抵制变革。因此，变革一经实施，便需着手消除人们对变革的抵制。对变革进行抵制的不仅有一般职工，还会有管理人员。抵制变革的原因也多种多样，如果能了解这些原因，并采取适当措施，就能有效地消除抵制行为。

四、组织变革的类型

按不同的划分标准，可以将组织变革划分为不同的类型。了解变革的类型，有助于我们采取适当的变革模式。

(一)局部性变革和根本性变革

局部性变革是在组织现有的基本功能不变的基础上对组织状态进行的改变。它是通过经常地和系统地在技术、人员和结构等方面朝着既定方向改变，使组织的活动达到新的更高的水平。由于在局部性变革过程中，每一次的改变幅度都不是很大，遇到的抵制较小，变革也较为容易。但在许多情况下，环境的变化会使组织维持原有功能的机会成本加大，或者使组织原有的业务逐渐被市场淘汰，从而促使组织主动或者被迫进行根本性的变革。

根本性变革是指在一段时期内对组织的基本功能所进行的变革或者创新。由于变革的幅度大、影响广，根本性变革往往会遇到很强的抵制，有时甚至会造成对组织某一部分的极大伤害。因此，没有哪个组织能在短期内承受频繁的根本性变革。1993年，我国的格兰仕公司通过大规模的产业结构调整，从一家以轻纺为主的企业转变为一家以微波炉家电为龙头产业的集团公司。该公司的这一变革就是一次根本性的变革。

(二)主动性变革和被动性变革

主动性变革又称为有计划变革，是人们预见到环境变化的可能性而主动对组织进行的系统变革。主动性变革一般集中于工艺、人员及技术等方面，其对象可以是个人、工作小组、部门或整个组织。例如，改变企业内的授权范围，使下级得到更大的自主权;从劳动密集型工艺改变为完全机械化的生产工艺等，都是主动性变革的例子。格兰仕公司在原来经营的羽绒、毛纺产品规模逐步扩大，并走向了多种经营、集团化发展道路的时候，发现国内的微波炉市场有着诱人的发展前景，于是先后五次主动到上海，请来了全国著名的微波炉专家帮助创业，从而转变为一家家电公司，也是一种主动性变革。

被动性变革又称为反应变革，它是由于一些重大事件的出现而使组织被迫进行的变革。例如1987年10月19日，道-琼斯工业指数突然大幅下跌，西方很多大型股票交易所对其操作系统进行了调整，解雇了成千上万名职员，并改进了计算机买卖股票的程式。这就是被动性变革的一例。在经济下滑时期，一些企业纷纷因生产萎缩而裁员，也是被动性变革的措施之一。

(三)组织的任务、技术、人员和结构变革

按组织变革的内容划分，有任务变革、技术变革、人员变革和结构变革四种类型，这四种变革是互相牵制的，某一种变革常常会诱发另一种变革。例如技术的进步会要求人的素质提高，而人的素质的提高又会反过来推动技术的进步、管理的改善、结构的优化、运行方式乃至运行方向和目标的改变。

1.任务变革

组织的任务是指组织的运行方向和目标。任务变革是对组织的任务即组织的运行方向和目标等方面的改革。当组织对其运行方向和目标进行调整时，组织的结构往往要随之进行调整。在复杂的组织系统内，尚有许多亚层次任务存在，它们是为总任务服务的，这些亚层次任务实际上就是各个部门的具体工作方向和目标，这些具体任务的改变同样会引起各级部门机构设置等的调整。

2.技术变革

技术变革是与生产工艺有关的变革，其结果是生产效率的提高。这里提到的技术包括组织生产产品和服务所必需的工具、设备、工艺、活动和有关知识。技术变革就是对这些要素中的任何一个或几个的改变。例如某企业由以人为主进行生产改为以机器人为主进行生产就是一种技术变革，这一变革不但要求改变生产设备，而且要对人员进行培训，对人员构成进行调整。

改变生产的组织方式会引起技术变革。例如由装配线生产方式改为由一个工作小组完成全部工序的方式，就会引起技术上的改变。改变企业的产出也会引起技术变革。任何新产品的投产，或是对现有产品进行较大的改进，都会在工艺流程方面引起变动。技术变革和结构变革往往是同时发生的，例如改变组织的工序或工艺属于技术变革，与此相应的改变工作单位组成及关系则是结构变革。

3.人员变革

人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧、期望等方面的改变。人员变革一般可以通过对人员进行再培训、改变组织中的人员构成等几种途径实现。

4.结构变革

结构变革包括组织设计、权力分散层次、组织沟通渠道等方面的变化。如美国苹果公司曾因其九个分部的自主权太大，影响了公司的整体利益，进行过一次较大规模的结构变革，将分部结构形式改变为直线职能结构形式。

结构变革可以从以下四个方面进行:

(1)改变各组织机构之间的责权关系，即改变原有的直接领导关系。如将由某一副总裁直接领导几个工厂的形式，改变为将工厂分类后由几个副总裁分别领导的形式。通过这一变化，使每一副总裁的管理幅度缩小，组织内的管理层次增加，各管理层上的决策范围及权力、责任都相应发生变化。

(2)重新安排信息沟通渠道。信息沟通的目的是促使组织中有关部门能相互了解，培养合作精神。信息渠道的畅通，能将组织中独立的个人活动和群体活动、群体活动之间沟通起来，成为一个整体。因此，在组织规模逐步扩大和实现多样化经营的过程中，如出现了内部横向信息障碍，各部门之间互不相关、毫不了解的局面，组织负责人应尽量通过组织结构的重新安排，恢复组织内单位和个人的相互联系。矩阵式组织结构就属于有助于加强组织内部横向信息沟通的一种形式。

(3)改变工作流程。工作流程是完成企业各项工作任务的过程，体现着企业的工作方式。工作流程在时间上有先后顺序。改变工作流程，就是指按工作的规律，撤除不必要的迂回和重复运动，从而提高工作效率。日本企业在改变工作流程方面做了大量的努力。过去，日本企业比较追求完整的生产流程体系，建立了具有特色的多层供应商--制造商--批发商--零售商的供产销体系。而在泡沫经济破灭后，企业纷纷缩短流程，以求降低成本，寻找再生之路。20世纪90年代，在计算机技术和国际互联网的广泛应用以及全球化空前激烈的竞争的推动下，掀起了一股企业流程再造的热潮。

(4)改变责权不明和机构重叠现象。责权不明、机构重叠是大型组织普遍存在的弊病，几乎成为大企业的特征。传统的改变方式是制定各种规章制度，详细规定每个人的工作、责权及与他人的关系。采用分部型结构就是一种分权管理。还有些组织采取目标管理的方法来明确组织中个人和各部门的工作目标以及其相应的责任和权利。例如德国大型制药公司--郝希斯特公司，在1995年初将公司数十年执行的集中责任制度改变为分散责任制度，将公司的15个经营部门减少到7个，同时将这些经营部门的报酬与它们的工作绩效挂钩。这次改组带来了公司内部气氛的彻底改变。

组织的变革是一项复杂的系统工程，有时可能是针对其中一个变量，有时是借助其中一个变量的变革来影响其他变量，还有的时候可能是对组织中的几个变量同时实施变革。这就要求不能孤立地、简单地、片面地看待组织的变革，而应该系统地开展这项工作。