企业组织结构设计是人力资源战略管理的核心内容

4.1.4　企业组织结构设计是人力资源战略管理的核心内容

战略管理关系着企业的发展方向和前途。它是基于对未来经济、技术和文化趋势的预测，着眼于企业未来的管理，战略管理强调企业在发展中的主动性和积极性，强调建立灵活、扁平的组织结构，以创新的理念或思维方式来实施变革，实现企业绩效的最大化。企业组织结构设计，是人力资源战略管理的核心内容。

1．企业组织是人力资源战略管理的载体

企业组织首先是人的集合而不仅是物质要素的集合，企业组织是人力资源战略管理的载体。组织结构设计本身，就是人力资源战略管理的一部分。竞争性企业如果能够运行在一个富有弹性的，具有包含力的企业组织结构框架中，就能不断有效地寻求对环境制约的突破和自身的发展。

2．企业组织结构是人力资源战略制定和实施中的重要内容

人力资源战略的制定必须考虑企业组织结构的现状，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。人力资源战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在重要程度方面的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。

3．组织结构设计关系到企业人力资源战略的成败

企业实施人力资源战略管理，就必须做好组织结构设计方面的工作。比如企业管理框架如何设立，人员之间怎样进行沟通交流，怎样安排才能发挥最大效能，怎样通过工作、职位设计才能最大限度的增强员工的满足感等等，必须从战略管理的角度作出安排。企业组织各个管理层面和全体员工，才能明晰自己的岗位职责，为实现自己的期望愿景努力工作。企业才能实现高效率运转。否则，就会导致企业管理人员和其他员工认识上的混乱，进而影响企业的正常运转和战略目标的实现。

【案例】　海尔集团组织结构的选择

海尔集团在1999年之前实行严格的职能部门结构，员工只需要按照上级传达下来的指令行事。企业的扩张使得这种行政指令越来越僵化。面对市场的变化，员工无需对企业负责，只对上级负责，无法保证企业的灵活性。

经过半年的计划和宣传，海尔集团在1999年3月开始转向矩阵型结构。一方面保留了研发、采购、销售等职能部门，另一方面按照业务流程建立了若干个项目小组。项目小组面向市场，可以根据需要从各部门抽调人手，但由于结构松散，权责不明，矩阵结构在试行了几个月之后被废除。

当年8月，海尔下狠心再动手术，将原来各个职能部门的经营单位拆分，整合成独立经营的物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责独立的业务。这四个本部都注册成独立法人，成为负责一定业务流程、要求利润最大化的公司，其他的支持业务也根据业务流程进行了拆分。最终海尔集团简化到十多个业务流程单位，流程之间是市场关系。至此形成了扁平的结构。由于采用了相宜的组织结构，海尔经受住了激烈的竞争考验。而今海尔集团已经发展成为知名家电生产企业了，其组织结构也根据企业发展战略的变化进行过多次调整。使企业组织结构适应外部环境和企业发展战略，是海尔集团不断在市场竞争中发展壮大的一个重要原因。

【案例】　三株企业不当的组织结构导致企业失去控制

三株公司在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2 000个办事处，促销人员超过15万人。按层次分有总公司、产品销售中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织，产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30％以上。正是亢奋的状态使三株公司的营销业绩从0到1994年的1.25亿元，再到1995年的23.5亿元，并最终达到高峰80.6亿元。而当“常德命案”发生后，仅仅5万元的一个诉讼要求却成为了三株集团惨败的导火索。三株公司失败的原因是多方面的，但我们从企业组织结构的观点来看，该公司存在以下几个方面的问题：

三株公司在开发市场阶段，对子公司的考核是以销售规模为中心而非以利润为中心，这种单纯以销售规模为导向的方针，在市场开发阶段确实体现了高速度、较强的市场渗透力和营销手段的创新性。这种数量偏执性特点贯穿于三株公司组织结构设置、广告和促销手段的选择、人员的选聘和考核、财务考核体系、激励机制等等方面，使整个三株公司组织结构也具有了数量偏执性的特点。

尽管三株公司内部人员竞争也十分激烈，但是伴随三株公司的发展，那些曾经取得骄人一时的营销业绩的功臣也就多了起来，一批新的功臣托浮起上一批的功臣，整个组织体系是由功臣构成的金字塔结构。管理机构越来越多，各层次人员越来越多，但敬业精神却越来越稀有。那些曾经在一线摸爬滚打的先驱逐渐远离市场，经验还滞留在过去，却在上层颐指气使、唯我独尊。这些僵化在很大程度上源于公司的产权结构方面的问题：产权过于集中，公司员工不能分享公司发展的利益，在私营企业里产生了“公地现象”。

不当的业绩评估体系和员工激励机制，集中体现在三株公司单纯“以市场论英雄”的用人思想上。这里的“市场”在实际中主要是指等同于销售规模，而且是近期的销售量。各级营销人员无法从长远考虑市场的开发和培育，都以急切的心理完成按月递增的销售任务，否则就可能“下课”或被淘汰。而任务往往却是人为的规定，而不是基于市场预测，这就使得三株公司营销模式产生了先天性“病灶”——短期利益驱动。短期利益驱动具体表现在不加理智分析地使用一切可以导致销量增加的手段和招术，包括子公司之间的内部冲货，甚至一些堪称是自欺欺人的骗术。三株公司上层尽管不允许过头的宣传，但是营销模式的偏执性特点所决定的短期利益驱动和投机心理大量存在，而且为了共同的数量目标，甚至于上级对下级的出格做法也采取默认态度。与此同时还出现了各分支机构对总部大量造假的怪现象，而总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。

这样的组织体系另一方面也造成了员工的过度流动，从而导致市场的不稳定，更无法培养员工对公司的忠诚，公司一旦出现危机，就会出现“树倒猢狲散”的现象。

三株公司在高速成长的过程中，在面临与初创期不同的环境下，没有及时重整自己的组织结构，建立有效的控制体系，最终导致了其在市场的惨败。从这个角度来说，即使没有“常德事件”，三株公司的失败也是必然的。

综上所述，效率高，市场竞争力强的企业，必然有合理的组织层次结构，各组织层次有适当能力的人力资源执行特定的职责和适合企业战略目标的企业文化的集合。组织是实施战略的载体，企业的战略目标，决定组织形成与发展的方向，以人力资源合理配置为主的适当的组织结构是支持企业实现战略目标的条件和资源保障。战略、组织、人力资源三个要素构成了企业管理的基础平台。战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用，是毫无疑问的。但是，对实现战略目标的更大威胁，往往来自于企业内部。一个完全能够实现的战略目标，也会因为竞争观念的误导或组织结构设计的重大失误而变成泡影。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。在企业战略指导下的企业行为演变，及其组织结构的相应演变，以新的组织结构支持新的战略，有利于使企业行为达到目标最大化。