实施成本领先战略的方法和途径

三　实施成本领先战略的方法和途径

成本领先要求坚决地建立起高效、大规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低生产成本，做好对行政管理费用的控制，以及尽可能减少研究开发、推销、分销和广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于成本领先战略始终的是使成本低于竞争对手。换句话说，要获得成本优势，广电集团价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本，达到这一目的的方法有两个：

1　控制成本驱动因素

即比竞争对手更有效和高效地开展内部价值链活动，更好地管理价值链活动成本的各个因素。主要途径有：

（1）学习及经验曲线效应

开展某项活动的成本可能因为经验和学习的累积随着时间的推移而下降。

（2）规模经济或不经济

价值链上某项具体活动常常会受到规模经济或不经济的约束。如果某项活动的开展，规模大比规模小具有明显的成本优势，以及如果广电集团企业能够将某些成本，如研发费用，分摊到更大的销售量之后就可以获得规模经济。对那些容易受到规模经济或规模不经济制约的活动进行敏锐的分析和系统管理是降低成本的一个非常重要的方法。

（3）与同行业企业或行业价值链中其他活动的联系

如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，协调运作这些相关的活动，使其以一种合作的方式开展，就可以降低成本。例如，南京广电集团曾联合江苏省十余家地市级广电集团成立联合购片集团，降低购片成本。

（4）关键资源的投入成本

价值链活动的成本很大一部分取决于广电集团购买关键的资源所支付的成本。对于从供应商那里购买的投入或价值链活动中所消耗的资源，不同广电集团企业的获得成本并不完全相同，外购投入的成本通常是一家广电集团需要重点考虑的成本驱动因素。

（5）纵向一体化或者业务外包

部分或全部一体化进入供应商或前向渠道联盟可以使一个广电集团绕开有谈判权利的供应商或购买者。如果合并或协调价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约的话，那么前向或后向一体化就有很大的潜力。另一方面，由于能显著提高效率和降低成本，专业分工一直为工业社会所推崇，广电集团完全可以有计划地进行业务外包，让外部的专业广电集团企业来做某些广电集团产品的生产活动，从而获得本企业的低成本。

（6）内部成本分享

一个广电集团内部的不同产品线或不同业务单元通常共同使用一个产品处理平台，使用相同的营销网络。这些类似活动的合并和兄弟单位之间的跨部门的资源分享可以带来重要的成本节约。成本共享有助于获得规模经济，有助于缩短掌握一项技术的学习曲线的时间，有助于促进生产能力更充分地利用。

（7）产能利用率

产能利用率是价值链上一个很大的成本驱动因素，因为它本身附带了巨大的固定成本。产能利用率的提高可以使得分摊折旧和其他固定费用的载体增加，从而降低单位固定成本，企业或者战略业务单位（SBU）的资本密集度越高或固定成本占总成本的比重越高，这个成本驱动因素就越重要，因为生产能力利用不足就会使单位成本很高。在这种情况下，充分利用和挖掘广电集团企业的生产能力是获取成本优势的又一个源泉。

2　广电集团战略选择和经营运作决策

广电集团内部的各种管理决策可以使得广电集团的成本降低或者上升。再造广电集团的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，其主要途径有：

（1）转向更简单的，资本密集度更低的，或者更简便、更具柔性的生产过程。

（2）使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减中间商那里通常很高的成本费用，获得更多的额外利润。

（3）再造业务流程，删除附加价值很低的活动。

（4）利用电子通信技术，倡导“无纸化作业”，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息。

（5）加强客户关系管理（CRM），通过互联网同顾客建立密切联系。