有关活动方向的决策方法

2．有关活动方向的决策方法

管理者有时需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择，可以采用的方法主要有SWOT分析法，经营单位组合分析法和政策指导矩阵等。

2.1SWOT分析法

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，S（Strength）—优势、W（Weakness）—劣势、O（Opportunity）—机会、T（Threat）—威胁，其中S、W是内部因素，O、T是外部因素。

SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

表2.6　SWOT分析表

随着组织自身及外部环境的变化，其S（Strength）—优势、W（Weakness）—劣势、O（Opportunity）—机会、T（Threat）-威胁也会相应发生变化，我们以下面的例子来说明SWOT分析的动态变化。

例2.2联想2005年、2009年动态SWOT分析

a.2005年联想发展概况：2005年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务（Thinkpad品牌）。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。

表2.7　联想2005年SWOT分析

b.2009年联想发展概况

联想——全球第四大PC厂商，总部位于美国纽约，目前已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，主要生产台式、笔记本式电脑、服务器、掌上电脑、打印机等产品。自联想2005年收购IBM个人PC业务以来，其全球PC市场份额保持攀升，2008财年销售额突破164亿美元。

目前联想仍处于重大变革时期，在2008年三季度爆出9000万美元亏损后，联想创始人柳传志重新接任公司董事长，杨元庆改任公司CEO，全面接手PC业务。据联想集团2009年6月30日公布财报，其净亏仍达到1600万美元。为应对危机，联想集团重新划分了两个业务集团，一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴客户市场，试图快速振兴联想PC业务，争取在2010年摆脱亏损，实现盈利。

表2.8　联想2009年SWOT分析

c.结论

从联想（Lenovo）2005年、2009年动态SWOT分析，我们可以得到以下结论：

第一，在收购PCD后，联想完成了从中国企业向国际企业的转变，PCD带来的全球销售网络和全球销售经验对联想国际业务帮助巨大，同时由PCD带来的专利技术也提升了联想国内产品档次。

第二，对PCD的融合虽然为联想带了核心技术的提升、打开了国际市场，但可以看出联想的国际企业管理经验明显不足，同时其成本控制的落后更是今后一个时期内要重点解决的问题。

2.2波士顿矩阵分析法（Boston Management Matrix）

该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品一市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来较多的现金流量。业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：①它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降；②它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并且取得可观的投资报酬。

根据上述两个标准——相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四大类，如图2.1所示。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。

图2.1　BOSTON图

“金牛”（Cash cow）经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要。

“明星”（Star）经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都很多。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。

“幼童”（Problem child）经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。

“瘦狗”（Dog）经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。

经营单位组合分析法的步骤通常如下：

①把企业分成不同的经营单位；

②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；

③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；

④绘制企业的经营单位组合图；

⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定活动方向。

经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。对拥有多个经营单位的企业来说，它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用。

例2.3某零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业,公司于1996年正式投产,主要用户为上海大众、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风等。该公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类（密封嵌条、车顶饰条等）；二是滚压折弯类（车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类（汽车仪表板横梁模块）；四是激光焊接镁合金横梁模块）；五是排档杆类（手动排档总成系列）。

图2.2　公司产品波士顿矩阵分析

a.幼童业务

滚压折弯类产品由于技术含量不高，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品,最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。

b.明星业务

该公司铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家，具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品,由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入，公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持，在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。

c.金牛业务

公司普通金属焊接类产品即是金牛类产品。由于进入市场的时机较早，产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润，因此对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额，把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。

d.瘦狗业务

对于公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩，不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。

通过运用波士顿矩阵分析，可以为该公司明确产品定位和发展方向，对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具，问题的关键在于要使企业的产品品种及结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

2.3政策指导矩阵（Directional Policy Matrix）

具体来说，从发展前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。发展前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种；相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。

图2.3　政策指导矩阵

管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向。

处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，发展前景也较好。应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。

处于区域2的经营单位虽然发展前景较好，但企业利用不够——这些经营单位的竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。

处于区域3的经营单位发展前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性。

处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。

处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力（企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力），但市场吸引力较弱，应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。

处于区域7的经营单位竞争能力较强但发展前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。

处于区域9的经营单位发展前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。

例2.4某集团发展DPM研究

根据对该集团各业务单元的分析，风机电机、减振器、结构件、铸造、制动系统、电子电器和其他业务在定向政策矩阵中分布如下图所示：

图2.4　政策指导矩阵

业务单元发展策略：

区域1——风机电机业务

业务定位，立足轨道交通风机市场，积极拓展相关市场领域，成为多领域的通风系统方案解决者和制造基地。（1）实施新产品开发策略，扩大产品市场占有率。（2）发挥品牌优势，积极开拓新产品市场。（3）加大人才引进培训力度，提高产品研发能力。（4）加强内部资源整合优化，加大主导产业扶持力度。

区域2——结构件业务

业务定位,以不锈钢、铝合金等特种结构件焊接为重点，实现结构件业务的稳健发展，逐步介入结构件系统设计工作，培育重大结构部件系统业务。（1）实施低成本策略，提高资源利用效率。（2）构建纵向战略联盟，增强抗风险能力。（3）培育产品设计能力，提高市场掌控水平。

区域4——减振器业务

业务定位，实现国内高速机车、客车车辆、高速动车组和地铁车辆减振器产品市场的全面突破，成为西门子等国际知名企业的供应商。（1）加大市场渗透力度，进一步巩固产品市场份额。（2）实施多元化策略，积极拓展境外产品市场。

区域5——电子电器业务

业务定位，对电子电器业务保持少量投入，通过加大市场攻关力度，提高地铁制动电阻、取暖设备、刮雨器等核心产品市场份额，最大限度地为企业发展提供现金流和利润。（1）采取市场渗透策略，提高产品市场占有率。（2）实施集中一点战略，提高主要产品竞争力。（3）整合企业现有资源，进一步改善盈利状况。

区域3——铸造业务

业务定位，在稳健投入的基本原则下，实现铸造业务的适度发展，争取成为机车传动系统铸造部件的主要供应商。（1）加强产品结构调整，发展精密铸造业务。（2）加大市场深透力度，积极开拓产品市场。

区域3——制动系统业务

业务定位，充分挖掘企业既有的制造资源潜力，做国内优秀的制动系统部件制造商。（1）整合内部资源，强化制造能力。（2）加强战略合作，组建合资企业。

区域9——其他业务

业务定位，尽快完成企业辅业改制分离工作，完全退出幼儿教育、物业管理、物流运输、水电供应等业务领域。（1）加强政府关系攻关，完成“企业办社会”业务移交。（2）通过业务出售变卖，加速辅业退出步伐。