通讯社的国际传播

通讯社的国际传播_中国媒体国际传播能力建设战略

(1)历史轨迹

在革命烽火中起步(1931年11月—1949年2月)

1931年11月7日，新华社的前身红色中华通讯社(简称“红中社”)，在江西瑞金诞生。作为苏区临时中央政府耳目喉舌的红中社，从成立之日起，就把国际新闻报道作为自己业务的一部分。在土地革命和红军反“围剿”时期，开创了国际新闻的参考和公开两种报道方式。1937年1月，红中社改名为新华社。抗日战争期间，新华社国际新闻的报道量超过了红中社时期，并培养了一批专门从事国际新闻报道的干部，建立了报道国际新闻的科、组。在解放战争的隆隆炮火声中，1946年6月28日，新华社国际新闻编辑部正式成立。国际报道的开拓者们积极探索，在国外建起第一家分社和第一批出稿站，为日后的发展打下了基础。

1940年年底，延安新华广播电台建成广播发射台，并于当年12月30日以XNCR为呼号开始播音，至此，在中国共产党领导下创建的第一家人民广播电台宣告诞生。从此，延安新华广播电台作为新华社的一个组成部分，用文字、广播互相配合，向国内外传播根据地军民斗争的实况。1941年12月3日，延安新华广播电台首次进行日语广播，主要对象是侵华日军。为了扩大对外影响，新华社在1944年9月1日正式开辟英文广播。这是在党中央领导下，第一次直接向国内外英文听众播送中国的新闻、时评和中国共产党对时局的方针政策性言论、主张。1947年9月11日陕北新华广播电台正式开始英文口语广播，对象是外国人，播发的内容主要是新华社英播部提供的中国国内的新闻。另外，1946年夏，延安新华广播电台还增设了对华侨的播音。

新华社用外文稿从事对外宣传始于1941年。当年3月，中共中央宣传部创办了一种用英、法、俄三种语言油印的刊物《中国通讯》，8月，这份刊物改由新华社接办，只登英文文章。该刊在同年12月香港沦陷后停刊。1947年6月10日，《新华社新闻稿》开始在伦敦出版，每周一期，每期发行450份，发行范围是东欧、英国、美国、加拿大、阿根廷、日本、印度、缅甸等，每期都通过电通社发到它在国外的分社。1949年4月22日，新华社主办的《新华每日电讯》英文日刊Xinhua Daily News Release出版了创刊号，该刊刊登新华社播发的各类电讯稿，主要对象是外国驻华机构和临时来华人员。

1948年上半年，新华社香港分社和伦敦分社成立。当年夏天，布拉格分社成立，这是新华社在海外建立的第一个既从事报道又出稿的分社。

踏上走向世界的征途(1949年3月—1978年)

新中国成立后，新华社成为中国的国家通讯社，但是直到1952年，新华社主要还是面向国内的通讯社。转折出现在1952年。这一年，新闻出版总署撤销该署原先下属的国际新闻局新闻处(该处主要负责英文广播工作)，改为新华社对外广播编辑部，原新闻摄影局的新闻摄影处划归新华社摄影部。这样，新华社就担负起向国内和国际发布文字和图片新闻的双重任务。^[35]

20世纪50年代中期是新华社第一次发展国外分社的高潮。截至1957年1月，新华社在海外建立了包括香港分社在内的21个境外分社，初步建立起在国外的新闻网络，这是新华社建设世界性通讯社、走向世界迈出的重要一步。这一时期，新华社在亚非地区的影响已超过日本的共同社和印度的报业托拉斯。

新华社第二次发展国外分社高潮的出现，与我国第二次建交高潮密切相关。1955年年底，同中国建交的国家只有23个，到1965年年底增加了一倍多。这一时期，新华社在西亚和非洲刚争得民族独立的23个国家建立了分社；在拉美地区建立了4家分社，在巴西、智利、委内瑞拉、哥伦比亚等国聘请了20多个报道员和出稿员。另外，在6个西方国家建立了分社。到1966年年初，新华社国外分社已经发展到了51家，驻外记者85人，另外，还聘请了18个国家的外籍报道员。

这一时期新华社大力发展国外出稿站，发展重点放在亚非拉地区，但也积极增辟欧洲和北美地区的出稿站。1965年年底已有国外文字出稿站26个。建成遍布全球的记者网和出稿站，使新华社的国际新闻有了自己的充分来源，并使新华社对国外的新闻广播在世界各主要国家都能落地。

这一时期，新华社还增加了对外广播语言的种类，到1966年，发展成为英、俄、法、西、阿5种语言的对外广播体系。

在通信线路方面，建立了从伦敦、日内瓦经过布拉格到北京的几条线路，保证了国际新闻的对外广播。1959年，又增加5条线路，共有12条线路往外发布各类新闻，其中3条线路通向拉丁美洲，加强了对拉丁美洲的广播。由于新华社向外广泛发布新闻，国外媒体在利用新华社消息方面，不但在采用量上大大增加了，而且新华社的影响也日渐扩大。新华社消息向国外广泛发布的结果，打破了美、英、法国家通讯社的新闻垄断。

这一时期的另一件大事就是中国新闻社(中新社)的成立。中新社的前身是由范长江、胡愈之等进步文化人士于1938年成立的国际新闻社。1952年10月1日，中新社正式成立。

中新社的创建带着明显的历史背景。新中国成立之初，海外有华文报纸近百家，主要集中在东南亚国家和美国、加拿大、英国等国家。当时，由于美国等西方势力企图从政治上孤立、经济上封锁、军事上包围中国，又由于中国大陆与台湾隔海对峙，海外华文报纸背景各异，产生了不同倾向和严重对立。同时，相当部分的华文报刊为了报刊或自身生存，不敢贸然刊用中国官方通讯社的新闻，新中国的信息得不到传播。迫于这种严峻形势，为了冲破西方对新中国的舆论封锁，并为当时海外近百家华文报纸提供新中国的消息，中共中央领导人认为很有必要组建一家直接面向海外华文报刊的通讯社，中新社由此应运而生。1969年10月，中新社广播部、专稿部和图片业务合并到新华社，新成立一个机构——“中国新闻组”，辖属新华社对外部，发稿时仍用“中国新闻社”的名义。^[36]

“文化大革命”期间，新华社的国际新闻报道和海外分社建设受到极大干扰，国际新闻发稿量一度降到最低。中新社的业务同样受到严重影响。我国通讯社的国际传播陷入了低谷。

改革开放后迎来国际传播的大发展期(1978—2008年)

1983年2月，党中央和国务院批准了新华社党组关于建设有中国特色的社会主义现代化的世界性通讯社的报告。新华社的国际传播步入了积极、稳步、科学发展的轨道。

对外发稿量不断增加。这一时期，新华社各种语言的发稿量都有明显增加。1996年，新华社开通葡萄牙文专线。至此，新华社形成了以英文稿件为龙头，法文、西班牙文、阿拉伯文、俄文、葡萄牙文和中文海外专线全面发展的对外新闻发布体系。

海外分支机构建设发展迅速。1978年，新华社有海外分社86家，工作人员363人，其中记者和编辑200余名。而到2007年年底，已经发展到拥有海外分社103家，包括7家总分社，分别是亚太总分社、中东总分社、非洲总分社、联合国分社、拉美总分社、欧洲总分社、莫斯科分社，由总分社负责统一协调所辖区域分社人员、组织区域性报道，海外新闻信息报道的组织指挥体系进一步健全。驻外人员600多人，聘用当地雇员200多人。另外，总社还聘有30多名外籍专家。^[37]

海外用户遍布全球。截至2007年年底，新华社的新闻信息产品覆盖了全部195个主权国家，在20多个未建交国家发展了主要媒体用户，海外有效用户14500多家。^[38]

通信技术飞速发展。在1982年以前，新华社主要使用无线电波对外传输。从1982年起，新华社开始发展电传新闻，1997年年初，开始启用卫星传输广播。1999年，新华社还建立了“全球卫星新闻广播网”，将新华社新闻信息直播的范围从原来的亚非欧部分地区扩大到覆盖全球五大洲。

1978年9月18日，中新社恢复运作。改革开放30年间，中新社的信息采集网络日益完善，境内外分社大量组建，国际传播能力显著提升，新闻信息量呈几何级数增长，业务服务的品种也从传统的文图通稿、专稿、电影声像服务发展到文图通稿、专稿、互联网、海外供版、视频报道、中外文期刊六个方面。^[39]

建设世界一流的现代全媒体机构时期(2008年至今)

2008年，新华社发布了《新华社2008－2015年工作设想》，标志着新华社的国际传播建设已经进入一个新的发展时期，整个新华社也在向着建设世界一流的现代全媒体机构的目标进发。

《新华社2008－2015年工作设想》对加强国际传播提出了具体的计划，包括：根据国家外交方略和新华社事业发展需要，着力加强驻外总分社、大分社建设，增设一批驻外分社和境外金融信息采集点，到2015年驻外机构拓展到150个左右，进一步扩大在世界各地的网络覆盖面和辐射力；加大驻外采编、营销、管理人员的培训、选拔力度，充实重点国家、重点地区分社人力，借鉴当今国际上通行的“本土化”有效做法，大力发展海外雇员和报道员、营销员、签约摄影师等，逐步形成一支数量充足、结构合理、素质优良的驻外人员队伍；全面推进“阵地前移”战略，实现编辑部前移、营销前移、终端前移等。

面对提高中国国际传播能力的迫切需求，中新社社长刘北宪在2011年5月举办的世界华文媒体合作联盟第一期业务研修班的开班仪式上表示，中新社将2010年作为加强国际传播能力建设的“关键突破年”，对提升中新社国际传播能力进行了全面部署；将2011年确定为国际传播能力建设的“基础构建年”，全面启动中新社国际传播能力建设。

(2)发展现状

进入21世纪之后，在新媒体冲击之下，传媒行业发生了翻天覆地的变化，全球通讯社事业发展发生了分化与转型，专业性通讯社崛起迅速，综合性通讯社加快向数字化转型，一些无法适应新传媒生态的传统通讯社被迫关门。不过，从总体来看，基于长期积累下来的权威性和强大的内容优势，通讯社对全球新闻信息传播仍然有无法替代的作用，对世界舆论格局的影响仍然是巨大的。

目前，新华社每天24小时不间断用中文、英文、法文、俄文、西班牙文、阿拉伯文、葡萄牙文和日文8种文字，向世界各地播发文字、图片、图表、音频、视频、网络、手机短信等各类新闻和经济信息产品。新华社日均播发文字新闻信息稿1.1万多条，图片1000多张，电视新闻采集量日均800分钟。全社新闻信息机构用户达2.2万多家，社办报刊2011年期发总量达830万份，“新华08”签约用户达到4000多家。另外，电视新闻用户覆盖美国有线电视新闻网、英国广播公司、美联社、路透社、法新社等数百家海内外主流媒体。中国新华新闻电视网中文台、英语台的节目信号卫星覆盖亚太、北美、欧洲、中东、非洲等地200多个国家和地区55亿人口，并进入中国香港、中国澳门、奥克兰等地170万户有线电视家庭终端，建成亚太卫星台、北美卫星台、非洲卫星台等10个直属台和附属台。^[40]

中国新闻社现有员工2000余人，拥有46个境内外分社。在北京、纽约、香港设立发稿中心，建有多渠道、多层次、多功能的新闻信息发布体系，每天24小时不间断向世界各地播发文字、图片、网络、视频、手机短信等各类新闻信息产品，客户和合作伙伴遍及世界各地。^[41]

新华社近年来国际传播能力建设快速推进，国际影响力不断提升，在新闻传播网络、新闻产品数量和种类、人员队伍数量、技术研发和支撑能力、经济实力、进入新媒体能力等硬指标方面，与美联社、路透社、法新社等西方通讯社的差距正在逐步缩小，有的指标甚至超过了他们；然而，在运营方式、管理机制、人员素质与人才结构、职业化程度等软实力方面同西方通讯社的差距仍然很大。更为严峻的是，在意识形态、文化传统、新闻理念等客观因素的影响下，这些制约新华社国际传播能力提高的瓶颈在短期内可能还难以有大的突破。

(3)主要策略

建立健全遍布全球的新闻采集网络

自1946年在香港建立第一个海外分社，到2008年半个多世纪里，新华社在海外设立了102个分支机构。2008年9月，新华社在《2008－2015年工作设想》中提出大力提升国际影响力，在2015年之前初步建成覆盖全球的新闻信息采集网络。此后短短3年，驻外分社增加60个，分布的国家增加37个。在国际资讯高度密集的北美地区，新华社于2009年在纽约设立北美总分社并于2011年搬入美国时报广场办公，北美地区的分支机构数量从4个增加到10个；在与我国相邻的亚欧地区，在莫斯科组建总分社，整个地区分支机构数量从4个增加到17个；在欧洲、中东、亚太、非洲、拉美地区39个重要城市先后增设分社。截至2013年12月，新华社的海外分社数量达到178个，形成了以驻外总分社为中心、以大分社为骨干、以次区域重点分社为依托、以其他各分社为前沿的海外阵地总体布局和报道组织指挥体系，新闻信息触角进一步延伸。

在“阵地前移”战略的指引下，新华社大力推进本土化建设，计划将北美、亚太、中东、非洲、欧洲、拉美、亚欧7个海外总分社建成具有较强辐射力的重要区域性现代媒体实体机构和新华社海外分支机构。在调整加强海外布局的同时，调整充实驻外分社人力配备，在世界各国首都、重要城市、战乱和新闻热点地区聘用当地人担任通讯员、报道员、线人等，减少信息盲点和空白点，形成更加健全、覆盖全球的新闻信息采集网络。与机构拓展伴随而来的是报道质量的提高，在韩国“天安号”事件等一系列国际重大突发事件报道中，新华社均取得全球首发。

走全媒体发展道路

构建全媒体业态是媒体机构适应数字化时代新闻信息传播发展的趋势，不断提升新闻传播力、舆论引导力和国际竞争力的必然选择。新华社建社80年来，不断拓展媒体业态，从建社之初以传统通讯社业务为主，发展到目前融通讯社业务、报刊业务、网络业务、新媒体业务、电视业务、金融信息业务和多媒体数据库业务为一体的全媒体业务形态。

新华社社长李从军在“新华社80年历程回顾与思考”学术研讨会暨2011年新华社新闻学术年会闭幕座谈会上的讲话中，对全媒体集团形态进行了详细的阐述，提出全媒体集团形态包括内容形态、媒介形态、产业形态和组织形态四个方面，并就如何不断创新、完善、发展这四种形态提出了要求。^[42]

一要着力完善内容形态。着力加强报道力建设，提升精品报道创作能力、优质新闻信息产品生产能力、重大战役性报道和突发事件报道的舆论应对能力等，不断增强针对性和实效性，提升舆论引导水平，进一步夯实内容形态建设的基础。

二要着力创新媒介形态。积极应用高新技术特别是数字技术、网络技术发展的最新成果，改造传统媒介形态，培育和发展具有良好成长潜力和广阔发展前景的新兴媒介形态，加快构建技术更加先进、功能更加强大、覆盖更加广泛的媒介形态，同时积极推动各媒介终端海外拓展，加强品牌经营和市场推广，最大限度地扩大海外覆盖面。

三要着力健全产业形态。要遵循市场经济规律和现代企业发展规律，充分运用资本化、市场化、产业化手段，加快新华网股份有限公司(CEC)、中经社控股有限公司(CFC)、中国新华新闻电视网有限公司(CNC)、中国国际文化影像传播有限公司(CIC)以及产业园区等建设步伐。努力开发适应市场需求的各类产品，打造完整产业链条，培育有持续发展潜力的优质项目，探索新的盈利模式，开展规模化经营，加强品牌建设和宣传推介，加快构建结构完整、布局合理、社会效益和经济效益俱佳的强大产业体系。

四要着力优化组织形态。积极推进体制机制改革创新，着力完善以事业体制为主导、与市场经济成功对接、以公司化、市场化、资本化企业方式开展经营的多元体制有机共存、相互支撑、健康发展的格局，不断优化组织结构，完善内部运行机制，加快形成与现代传媒生产相适应的组织架构和集约化管理体系，进一步增强事业发展的生机与活力。

近年来，新华社大力发展新媒体业务，并于2012年通过《关于加强新兴媒体建设构建先进强大的现代传播体系的实施意见》，提出要在内容与产品建设、终端与平台建设、体制与机制创新、技术支撑与传输、市场受众与盈利模式、品牌与产业培育、现代管理与经营、人才与能力建设八个方面取得明显进展。

通过与国际媒体的交流合作提升影响力

新华社和中新社都把组织重要的活动作为扩大国际影响力的重要策略，这两家通讯社分别发起主办的世界媒体峰会和世界华文传媒论坛已经成为业内有较大影响力的重要活动。

新华社与世界媒体峰会

第一届世界媒体峰会于2009年10月8日至10日在北京举行，由新华社联合新闻集团、美联社、路透社、俄塔社、共同社、英国广播公司、美国时代华纳特纳广播集团和谷歌公司共同发起，新华社承办。世界媒体峰会以“合作与发展”为宗旨，旨在通过“合作”，构建21世纪传统媒体与新兴媒体的伙伴关系，促进通讯社、报刊、广播、电视、互联网等媒体间的“发展”。首届世界媒体峰会参会媒体达到170家，其中，海外媒体机构120家。参会人数约300人，其中来自国外260人。

此后，新华社充分利用世界媒体峰会这个平台加强与世界重要媒体的交流合作，并增强在国际传媒领域的话语权。经过不懈努力，已经初步实现了世界媒体峰会的平台化、机制化运行。目前，世界最有影响的媒体机构绝大多数都已经成为峰会主席团成员，新华社社长担任峰会执行主席，主席团秘书处设在新华社。

2012年7月，第二届世界媒体峰会在莫斯科举行，来自102个国家、213家媒体的300多名媒体负责人参加了大会。2013年10月在杭州举行的世界媒体峰会第二次主席团会议决定，2014年第三届世界媒体峰会将由纽约时报公司承办，2016年第四届世界媒体峰会将由半岛媒体集团承办。会议讨论通过了《世界媒体峰会章程》，并决定设立“世界媒体峰会全球新闻奖”。会议决定在北京注册成立峰会公益基金会，基金会主要负责峰会框架下各项公益活动的组织、日常运营和资金管理。

中新社与世界华文传媒论坛

“世界华文传媒论坛”由中新社每两年主办一届。首届论坛2001年9月在南京召开，参会的海外华文媒体达130余家，人数达140余人，主题是“面对新世纪的海外华文媒体”。到2013年，论坛已先后在南京、长沙、武汉、成都、上海、重庆、青岛举办过7届。

世界华文传媒论坛所提供的定期交流机制具有深远的意义，不但提升中国大陆对海外华文媒体的影响力，增强了全球华文媒体对母体文化的认同和凝聚力，也使得中新社的主流新闻业务得到更好发展。

(4)案例分析：新华社的“阵地前移”战略

“阵地前移”的主要思路

2009年，新华社提出“以海外总分社为依托”，实施“阵地前移”战略，目标是“把总分社建设成区域性现代媒体实体机构”。这是新华社海外传播网络建设的行动纲领。

新华社在海外拥有七个总分社，承担着组织协调区域内分社进行报道的任务，多数分社受权组织海外文字、图片编辑部签发稿件，发挥了重要的作用。但是，面临新的国际媒体竞争格局，面对战略转型的要求，海外总分社原来的功能设置、定位和体制机制，已经不能适应当前形势的发展，迫切需要有一个大的调整、完善和提升。下个阶段加强国际传播能力建设的一个重要思路和目标，就是使海外总分社完善功能、调整结构、创新体制、发展终端、拓展空间、扩大辐射，形成新华社在海外的重要区域性现代媒体实体机构，建设成为新华社的海外战略基地。通过这样的“阵地前移”，更直接更有效地参与国际媒体竞争，并从组织架构和形态上实行区域和洲际扩张，做大做强。也就是说，使用“分身术”，在海外打造培育若干个区域性的“新华社”，以增强总体实力和竞争力。

基于这种考虑，新华社决定赋予海外总分社以一定实体功能和自主性，进行体制机制创新，在以下几个方面着力调整完善：一是在机构形态上围绕成为独立实体进行适当调整。二是完善发稿功能，就近增加当地区域市场所需要的各语种的文字、图片、音视频的线路发稿和专特稿供应。总社编辑部重点抓好英文报道和组织重大战役性报道，此外俄语、西语、葡语、阿语的日常报道可由总分社组织编发。三是从项目入手打造和发展终端。各总分社可根据当地的实际情况大力就地发展电视频道、网站、图片等传播终端。电视业务鼓励有条件的总分社就地组织落地，非英语地区总分社可就地组织加工译制包装，形成能够进入本地媒体市场的栏目或频道。条件成熟的，还可就地收购、兼并一些有影响的媒体，代表总社持股。四是通过各种方式加强营销，包括发展当地雇员组织营销，产生更大的效益。五是强化管理职能，组织调动雇员做好报道、营销等工作。

针对一些现实问题，新华社特别提出，在实施“阵地前移”中，要注意如下几点：一是海外总分社建成实体机构，需对其赋予一定的法人权利，但这是在总社统一协调指挥下的实体机构，其独立性是相对的、有限的。二是先从项目做起，对新华社产品进行“本土化”的丰富完善和再加工，促使目前全社的新闻信息产品适应所在区域的需要。在此基础上，再根据需要逐步完善组织形态和架构。三是要因地制宜，试点先行；分步推开，讲求实效。不要一刀切，不要事情未做就要改机构、增编制、增职数。在深入调研的基础上，制订试行方案。

“阵地前移”的主要实践

新华社阵地前移战略实践主要集中在三个方面：采编流程上，以完善基本职能为支撑，逐步增强报道的国际影响力；组织结构上，以调整机构形态为支撑，大力推动实体化进程；体制机制上，以创新管理和服务机制为支撑，激发激情与活力。

采编流程　“阵地前移”的战略构想赋予了海外分社多项职能，其中最基本的，还是要搞好新闻信息采集、编辑、播发和落地工作，增强新闻信息报道的国际影响力，这是履行其他职能的基础和前提。完善海外分社基本职能，首先在思想观念和思维模式上实现从“对内传播”为主向“内外并重”的转变，进一步强化对外意识。其次，强化总分社对本地区分社的组织和指挥职能，切实推进“指挥前移”、“策划前移”。第三，进一步完善和强化总分社编辑部职能，“下放”各语种的发稿权，把“靠前发稿”常态化。第四，进一步优化产品结构，尽快改变目前以对内为主、对内发稿明显多于对外报道的不合理状况，大大增加对外发稿量，适当减少一般性新闻的对内发稿量。

组织结构　新华社海外分社的实体化主要通过以下路径实现：第一，以专业性调研为基础，孵化灵活多样的实体机构。“实体化”是一项系统工程，必须通过专业性的调研寻找市场机会，“孵化”出符合市场规律的实体机构。一方面，驻外分社要全面及时把握当地市场动向，准确掌握新华社产品的采用情况、市场份额，多做量化分析，多做细化、深化、具体化的精确调查；另一方面要对新华社主要竞争对手在当地发展情况做进一步的具体调研。此外，还要大力加强对当地法规、政策等重要问题的系统研究，妥善应对和把握驻在国家和地区在法律、政策、财务等方面可能存在的风险，保障新华社权益。第二，以多种形式的终端项目建设为着力点，逐步推动实体化进程。总分社可以根据当地实际情况，大力发展电视频道、网站、图片库等传播终端，通过项目制的实施，推动实体化进程。一个分社可以选定一个优势项目作为突破口，把这个优势项目在本地区做大做强。欧洲总分社就在有限资源和限定条件下，通过新华频媒项目建设，逐步积累起一些实体化的经验，扩大了社会影响。下一步，欧洲总分社还拟在欧洲建立和发展中国新华新闻电视网英语台落地项目。第三，从阶段性目标入手，循序渐进落实实体化战略。为了扎实推进“实体化”战略，新华社各个海外分社根据自身的实际情况和外部客观环境出发，从阶段性目标入手，制定出切实可行的演进路径，在每个发展阶段都锁定具体任务目标，采取目的性较强的竞争策略，确保战略任务的循序渐进。文字报道在全面提升首发率、原创率、落地率的同时，把提高西方主流媒体的转发率或转引率作为现阶段衡量报道影响力的一个重要标准。图片报道从整体上进一步提高图片采集能力和供应能力，品种的丰富性、广泛性，把全面提高新华社图片在欧洲媒体上的采用率作为近期的一个重要目标。视频报道则把迅速在主流媒体中建立影响力和权威性作为目前增强传播力的阶段性目标。

体制机制　创新管理服务体制机制，激发全体国际传播工作人员的激情与活力，是阵地前移战略成败与否的关键所在。新华社主要从以下几个方面入手：第一，创新人事管理体制，赋予总分社中层干部任免权，国内国外“一盘棋”。创新人事管理制度，赋予海外总分社中层干部任免权，以解决驻外分社骨干力量的行政待遇问题。同时，在行政待遇方面，注重国内国外“联动”，对那些在国外做出重要贡献的同志，回国后能继续给予相应的级别和待遇，做到国内国外“一盘棋”，而不是“两张皮”。第二，创新驻外人员配套服务机制，切实解除外派人员的后顾之忧，缓解“派出难”的问题。在国家规定驻外新闻记者待遇不能超过外交官这一客观现实下，新华社通过支付稿费等灵活的形式，在国家政策允许的范围内最大限度地改善驻外人员的生活待遇，提高驻外工作的吸引力。同时，对驻外人员实际家庭困难给予尽可能多的照顾，让他们在海外安心工作。比如在子女入托、升学，家人生病住院等方面制定一些切实可行的措施，让驻外人员在异国他乡也能感受到温暖。第三，创新外籍雇员招聘、培训、管理制度，逐步实现从中国化到本土化再到全球化的用人制度转变。随着大量外籍雇员进入我社采编队伍，雇员管理方面出现一些新的问题和挑战，如何聘用、培训、管理、使用外籍雇员，正在逐渐成为无法回避的一个问题。新华社提出，要把外籍雇员当做新华社员工队伍的组成部分，让他们像中国员工一样，可以根据工作需要和个人能力，在编辑部与驻外分社之间、本国分社与其他驻外分社之间灵活流动。从长远发展来看，需要逐步培育一种国际化的用人文化，留住优秀雇员，让他们心甘情愿地为新华社工作。第四，完善目标管理体系，修正考核机制导向，把海外布局的优势转化为国际传播的强势。新华社在考核办法中也设置相关的柔性指标，克服外派人员因轮换而带来的各种短期行为。同时，淡化发稿数量的考核，增加稿件海外落地的权重，以此强化驻外记者编辑的对外意识、落地意识和精品意识。通过考核办法的导向作用，引导驻外采编人员把有限的精力放到打造落地率高的对外报道精品力作上，而不是播发一些采用并不好的一般性对内稿件上。第五，完善国际传播人才储备制度，着眼长远，着眼国际，培养优秀的国际传播人才。新闻报道在很多情况下并不是人海战术，而要靠人员的素质、语言、技能、智慧等综合知识去竞争。而经验同时表明，优秀的国际传播人才需要至少5年的培养时间。新华社注意完善国际传播人才储备制度，着眼长远，着眼国际，培养和储备优秀的国际传播人才。一方面，驻外分社在当地物色符合要求的本地人才，纳入人才库；另一方面，加强自有人才的培养，储备数量足、素质高、技能过硬的国际传播后备力量。

阵地前移战略的成效

经过几年的持续推进，新华社海外阵地建设取得突出成效。截至2013年年底，驻外分社从2008年的103个增加到180个，本土之外的新闻机构数量超过世界上任何一家媒体；海外雇员从不到100人增加到近4000人，在亚太地区，新华社采编力量全面超过西方媒体^[43]。此期间，新华社抓住美国总统大选契机，新建了旧金山、休斯敦、芝加哥3个分社，组建了北美总分社，并在加拿大的温哥华和多伦多建立了2个分社，加上原有分社，形成了北美地区“1＋9”的布局。新华社还将北美总分社总部从皇后区搬迁到曼哈顿岛，租用了美国纽约时报广场大屏幕。有媒体分析说，这些不只是一个战术性安排，更是出于长远发展的战略考虑。因为美国是世界上唯一的超级大国，在这里布好局，是落实新华社“把地球管起来”目标的重要步骤。与此同时，新华社还加强总分社和大分社建设，目前已经形成7个总分社、10个大分社的格局。此外，新华社在很多国家还建设了新华影廊，CNC全球落地不断扩大。

“阵地前移”战略不仅增强了新华社国际传播的硬实力，而且带动了驻外机构的机制体制创新，使国际传播的生产流程更加顺畅，效率明显提高，尤其是新闻信息的时效性、贴近性有了显著改进。