稳健以致远创新铸卓越—台湾人寿金融集团董事长朱炳昱

在2013年年底召开的“第七届中国保险教育论坛”上，台湾人寿金融集团董事长朱炳昱提出，同业应该携起手来，共同把握中国未来二三十年商业保险大发展的契机，以高度使命感和责任感为中国商业保险发展，为社会和谐安定作出重大贡献。

顺应时代，把握时代，引领时代，这是朱炳昱二十余年经营企业的心得与写照。在他执掌之下，台湾人寿在变革与创新中持续成长。台湾人寿是台湾知名度最高的保险公司之一，各集团企业包括台寿保产险、台寿保资融、未来资产投信及合资公司君龙人寿（中国）皆持续稳健成长，集团一步步向具备国际竞争力的金融资产管理集团蜕变。

顺势而为游刃于地产与金融保险间

出身台湾彰化县永靖乡的朱炳昱，1971年从永靖工业职业学校建筑科毕业后，开设了一家室内设计公司。那一年他18岁，他的经营长才也就此为始。

在20世纪70年代，因为大量农民涌入城市，台湾房地产市场迅速繁荣。朱炳昱适时地从室内设计领域切入到建设领域，迅即崛起，25岁跻身为身价千万的年轻富翁。

春风得意、事业有成，与他一道受益房地产致富的朋友们大多开始享用财富、享受生活。他却为了锻炼心志，邀约好友一起登山望远。无限风光在险峰，在领略奇景中，朱炳昱的事业也随之铺陈开去、生机勃发。

1988年，朱炳昱邀请殷实人士罗结、曾鼎煌、陈木村、刘文炳、詹益昇、陈木长等人共同发起设立龙邦开发公司，注册资本6000万元（新台币），以兴建商业大楼、住宅大楼及超高层住宅为主要业务。

当年，龙邦公司即推出龙邦富贵天下及龙邦世贸大楼建筑个案，由于龙邦世贸大楼设计精良、施工品质完善、外观气派，荣获1988年超高层建筑办公类金狮奖和1991年超高层建筑办公类美屋奖。随后三年，龙邦公司密集推出龙邦联合大楼、龙邦黎明天下、龙邦凤翔大楼、绿园道、龙邦国宝、龙邦大第、富贵名门及成功大楼等个案，都是所在地的名盘。其中，龙邦国宝更荣获台湾第九届超高层建筑住宅类金奖。

1992年9月26日，龙邦公司挂牌上市，成为台湾中部地区第一家在台交所上市的建设公司。

在上市助推之下，朱炳昱持续做大房地产事业，龙邦开发的楼盘遍布台中、台北。不过，经历多次楼市震荡的朱炳昱，对台湾楼市蕴藏的泡沫越发担忧，持续推进的房地产事业由进攻转为保守，并开始其他事业的投资尝试。

万泰商业银行是台湾银行业开放初期获批的16家民营银行之一，于1992年拿到营业执照。在万泰商业银行筹设过程中，朱炳昱是发起人和筹备委员。不过，因为当时顾及龙邦主业及关系企业的发展，朱炳昱没有进入万泰商业银行经营层，仅以长期持有方式投资万泰商业银行。后来，在万泰商业银行股价位于20多元高位时，他开始慢慢出脱，至16元左右，龙邦持有的万泰商业银行全部股份已处置完毕。该项投资为龙邦获得了合理的回报，也避开了后来的银行股价持续低迷造成的可能损失。

另外，朱炳昱也参与怡富投信的投资，曾经拿下一席董事。他还推动成立龙银证券以及参与金山综合证券经营，后来两家公司的股权都全部出脱。

到1996年，朱炳昱的金融投资风生水起，而外表繁荣的楼市风险已然暴露——需求不振、房屋空置率高企。他立即停止购入新地块，着力既有房产项目的建设与销售。龙邦也从房地产主业慢慢向投资控股公司转型。

朱炳昱近照

朱炳昱回忆说：“当时，台湾房地产业景气，连续走了20多年的荣景，开始步入下滑循环，加上当时政治氛围，两岸“三通”政策短中期不可能实现，这些不利因素将对台中房地产市场造成冲击。于是，我决定龙邦集团应该在房地产景气最热的行情下转型，并且将资金转向其他事业的投资经营，龙邦开始转投资成立益鼎投资开发公司及益鼎创投公司。”

也是在那一年，台湾开放民间申请筹设工业银行。朱炳昱最初规划转型方向是成立工业银行，但他请专家学者做专业评估之后发现，投入工银五年内不会盈利，他不得不选择放弃。

巧合的是，1997年，台湾加快“公营事业”民营化的脚步。台湾政府决定陆续将一批“省营事业单位”如台湾人寿（下称：台寿）、台湾土地开发公司、三商银、台产等进行民营化释股。

朱炳昱对台寿和台产很有兴趣，许多大财团同样对台寿有高度热情。因不是专业出身，朱炳昱邀集专业保险顾问协助评估，评估结果是，台寿是最具潜力的金融机构，并且拥有良好的资产质量。另外，考虑到寿险公司累积资产的速度比产险公司要快，朱炳昱决定用筹组工银的资金投资台寿。

经过与几大财团角力竞争，1998年，龙邦取得台寿三成股权，并取得两席董事席次，一跃成为台寿最大股东，获得其经营权。当年7月1日，台寿开始民营化。

朱炳昱说：“龙邦能够胜出，最主要的原因就是我们投资台寿的意志坚定，不因为市场传闻或其他集团参与而摇摆。”要做就全力以赴，这是朱炳昱踏入社会一直到今天都秉持的事业经营原则。经营建筑业时，他全力投入了解建筑业的一切；进入保险事业，他同样专注投入。

特别喜欢学习的朱炳昱，出于对金融产业的热爱，不断学习进修，提高自己在企业管理、市场投资方面的理论修养，先后获得美国肯尼迪大学企业管理硕士、台湾大叶大学事业管理研究所硕士学位，这为他其后经营台寿提供了诸多帮助。

朱炳昱说：“经营台寿的这个抉择其实是经过深思熟虑的，金融业涵盖银行、证券、寿险事业，这个领域一直是亚洲国家企业较弱的一环，如果把眼光放大到未来五十年，我认为，未来世界经济的主宰力量，乃至一个国家国力最后决战点，都将来自金融产业，而非高科技业。”他将发展金融业作为前进的方向，也视之为使命。

几乎与龙邦成功投资台寿同时，台湾楼市“跌跌不休”，降至冰点，甚至一些知名的建筑公司都爆发周转不灵的困境。

游刃于台湾房地产和保险两大领域，朱炳昱过人的眼光、科学精准以及快速的决断力为人称道。不过，取得台寿经营权对他来说也只是初战告捷，随之而来的领导台寿的变革突破、创新超越，才是他人生与事业上的新巅峰。

非凡领导引领台湾人寿大变革

1999年，朱炳昱正式担任台湾人寿董事长。这一年也是危机频发的一年。首先，台寿在公营时期进行的股票投资大面积亏损，为了弥补这个黑洞，朱炳昱不得不标售台北车站前的寿德大楼部分楼层。其次，台湾发生9·21大地震，龙邦在彰化员林两栋大楼被震毁，朱炳昱承诺龙邦负责重建和理赔。他说，当时真的是蜡烛两头烧。有朋友建议他从台寿获利退出，他不以为是。他以坚定的负责的态度要继续奋斗下去。

比起股票投资亏损，台寿更大的问题来自历史包袱。台寿前身是日据时代日本14家寿险公司在台湾成立的分社，二战后日本寿险公司撤离，台湾政府接收该资产并于1947年重组为台寿，台寿是台湾第一家保险机构。作为“省营事业单位”，台寿主要服务日据时期投保的台湾民众。因此台寿被看作是一家拥有众多高龄保户的老牌企业，内部的管理与发展困境重重。

在朱炳昱准备入主台寿时，这样的质疑声不绝于耳。对此，他时常用爱尔兰著名踢踏舞演员迈克尔·弗莱特利(Michal Flatley)的一句名言回应：“世界上所有的人都会告诉你这不可能做到，每当我听到这句话，我就知道我接近成功了。”

在战略方向上，朱炳昱是乐观的。在企业变革中，他却是一丝不苟、不容半点马虎，用市场化的标准、未来竞争的需要去改造台寿。

当时，习惯公营事业身份的台寿人，有很强的公务员心态，人浮于事，不思进取。这与民营保险员工积极拓展市场、用心为客户服务形成了鲜明对比。变革组织架构，破除公务员观念，裁汰冗员成了朱炳昱第一要务。

首先，他将台寿多层级组织结构调整为扁平化组织架构。将董事会重新改组，把公营时期一位总经理、两位副总，下辖18部门的多阶组织架构调整为“业务营销体系”“业务管理体系”“行政管理体系”“系统规划体系”“资产管理体系”，每个体系都有一位副总或协理，再按照职能专业将部室经理重新派任。

其次，台寿委请顾问公司建立各项人事制度办法，包括“绩效考核”“晋升办法”“考勤管理办法”等，之后开始针对全部人力进行盘点，最后则透过各种场合及会议向员工说明，也请员工随时给予建议。

再次，建立绩效导向的企业文化，通过“员工红利发放办法”，公司每年要从盈余提拨3%〜5%作为红利发放给员工，员工表现及对公司贡献度成为重要依据。

台寿组织及人事制度的大变革，让一些靠资历获得丰厚报酬的老员工利益受损。有员工向台湾“财政部”写匿名信告朱炳昱的状，而朱炳昱顶住压力，用耐性、用实际行动向员工们证明他热爱台寿、为了台寿。慢慢的，员工对他从质疑变为认可最终变为敬佩。

朱炳昱说，台寿变革初期最难处理的就是人事问题。“要把这些有势力、有背景，但又不适任的人员请走可说是费尽心思。当时所有部室及分公司主管中，我们毅然决然更换主管高达20多人，对我而言，这是很大的考验，只有成功与失败两条路。”

在坚定推行台寿组织变革中，朱炳昱业界首创“双总经理制”，即“保险本业总经理”以及“资产管理总经理”双首长架构。“保险本业总经理”负责业绩经营、商品规划、客户服务以及契约理赔等业务；“资产管理总经理”则负责将保户托付给公司的钱，进一步投入最适当投资获利工具，以实现对保户的保险承诺。这种以专业分工、团队默契合作为基础的管理模式，不仅形成一种新的经营创举，也为台湾的企业管理模式立下一个新的批注。

扁平化组织架构和专业化管理既是台寿发展的需要，也符合金融保险行业发展的大势所趋。

与台寿组织架构及人事制度变革一道进行的还有展业制度改革和品牌形象改造。

从2000-2002年，朱炳昱将全部心力投注在内勤体制的改造。2003年开始，他带领团队，展开外勤体系的各项变革。在旧有的展业制度下，高阶人员获得巨大利益，新进员工所得甚少比同业同工龄的人员所得也少很多，这导致台寿留不住新人。于是，朱炳昱召集相关部门参与修订，经过多次密集开会讨论，终于完成一套与同业有比较基础的展业制度。

相比展业制度改革，朱炳昱在台寿品牌形象改造上将旧有的“老牌”“僵化”形象彻底剔除，变为爱生活、关怀与真诚的新形象。

2000年，朱炳昱除了积极建立媒体关系以及转换企业识别系统外，还成立了“品牌形象促进委员会”。同年8月，台寿第一支企业形象广告正式曝光，第一代的台湾阿龙孕育而生。2004年，台寿修订台湾阿龙造型，摇身一变成为人见人爱的胖嘟嘟的阿龙。浑圆可爱的造型，配合琅琅上口的广告歌曲，广告一推出，立刻引起许多家长及小朋友的疯狂喜爱。从2006年开始，台寿年度广告开始呈现不同面貌，以人亲土亲、守护关怀的角色，希望强化台寿在客户服务以及员工训练的用心，让保户更加感受台湾关怀服务的真心诚意。

全面系统的大变革，为台寿带来了预定的业绩成长。1999-2006年，台寿连续八年成为上市金融保险公司中获利第一的绩优生，并连续7年被标准普尔评为BBB＋等级，也因此取得了更多的投资者和保户的信任与青睐。台寿总保费收入一路攀升至2013年的570亿新台币，位列台湾业界第11名。集团资产规模从民营化初期的不足430亿新台币跃升到如今的4300亿新台币以上，位列台湾业界第9名，增长10多倍，年复合增长率高达17%。台寿也因此被媒体誉为公营事业民营化成功的典范。

第五届中国保险教育论坛，朱炳昱应邀致辞

除保险本业实现稳健成长外，台寿还将经营版图扩大到产物保险业(台寿保产险)、企业融资业(台寿保资融)以及投资信托业(未来资产投信)，初具金融管理集团雏形。台寿以“立足台湾、前进中国、布局亚洲”为发展策略，不断追求国际拓展，将台寿金融集团版图触角伸向中国大陆、越南、韩国等方面。

创新标杆屡开业界先河

朱炳昱成功领导台寿大变革，这来自他过人的领导力，更来自他全面彻底的创新思维。创新是台寿谋求市场领先优势的最重要手段，也是台寿永续发展的灵魂。

朱炳昱说：“台寿以寿险业务为优先发展核心，关怀保户的保障需求，且积极提升资金运用效益，维持长期稳定获利能力。在追求向上成长的同时，我们不断开发创新且具竞争力的保险商品，以数字创新的概念积极推动E化服务、透过系统化的训练模式培育优秀人才、提供保户尊荣服务，推动自主健康管理概念，并以多元化整合传播策略建立品牌优势。”

十几年来，为了适应复杂多变且竞争激烈的市场，朱炳昱竭力打造台寿以“商品创新业界第一”为目标的寿险商品创造能力，特别成立“商品研发部”和“投资型商品部”。台寿持续推出丰富的保险商品，无论是老客户，还是新新人类中的潜在客户，都有极富创意的多项商品或商品组合能够给予满足。

台寿商品主轴着重在A&H（健康险与伤害险），这也是业界创新最活跃的领域。2013年，台寿推出“宠爱女人终身保险”商品，除了提升女性预防医学的观念，更领先业界首推新生儿先天性筛检疾病全面保障，达到预防医学、特定治疗与医美修复三点不漏的创新特质。同年推出的“LONG好康手术医疗险附约”更是业界首创，推出创新多元新型态手术给付，提供保户更全面之保障。2014年3月，台寿更开业界先河，推出“糖糖人生定期医疗保险A型”（满期还本型）与“糖糖人生定期医疗保险B型”（医疗消费型）两张第2型糖尿病友专属商品，透过差异化的保障设计，让保户可依经济能力、偏好与需求，灵活挑选适合自己的商品。

另外，在投资型保单“全权委托及月配息”、人民币保单、增额型不分红保单及外币计价的财富型保单，台寿都持续推出，以提供客户全方位的保障。朱炳昱力推的“健康Better、财富Better、保障Better”的3B商品策略深入人心。

与创新且具竞争力的保险商品一道同行的是台寿不断升级的创新e化服务。

朱炳昱认为，科技时代的来临，企业信息创新脚步必须要跟得上时代，甚至要超越时代。因此，台寿的核心经营理念之一即是：“透过科技创新建立核心竞争力”，台寿成立信息服务中心，负责具体实践公司的发展策略及执行计划。

2007年，台寿推出业界第一个提供商品信息服务的创新系统“因特网全民保单健检”、业界最完整的整合账户保户个人专属服务网“早安！晚安！台湾人寿网”以及“早安！晚安！台湾人寿行动办公室”三项网络系统，同时对全民、保户及通路提供每天24小时不打烊的因特网服务。

时至今日，“因特网全民保单健检”仍是业界唯一提供保险商品信息查询服务的创新作法。最近两年，台寿还领先业界推出i Phone/Android双平台智能型手机APP下载，也是第一家推出“台寿行动辅销i Pad平台”。因为台寿在信息服务上的独特且成功的探索，2011年，台寿荣获台湾保险界最高荣誉奖项“电子商务卓越奖”。

2013年，台寿更进一步斥资千万台币打造业界第一金融总部战情室。战情室最大的特色，就是视觉仪表板的呈现、KPI灯号及简单直觉的操作模式，提供高阶管理者，每日一页一分钟管理的工具，快速掌握各营运中心管理信息，藉由战情室辅助分析决策，轻松掌握营运绩效，透过灯号显示及仪表板视觉接口显示，一看到异常的数字就可立即因应，大幅节省管理成本，达到确实有效的经营决策，全面提升企业竞争力。

此外，台寿运用最新技术HTML5，研发推出全新云端服务“一朵云在线建议书平台”，使业务员得以提供客户随时随地、不分接口的最便利服务。同时，台寿构建了全新的营销活动管理系统——“台寿大坝计划”，通过提供有效回馈机制，强化展业同仁的参与意愿以建立产生有效的销售循环模型，减少传统营销产生的浪费。

伴随大量新兴技术的运用，台寿持续强化信息安全架构，坚持让每一位使用者都安心无虞。2013年7月，台寿正式通过ISO：27001信息安全管理系统国际标准验证。

朱炳昱说：“台寿对于科技创新技术的投资不遗余力，拥有优秀IT自主开发团队，也正是台寿持续引领业界的核心价值。”

在科技创新以外，朱炳昱还要求公司每一个工作流程环节都要有创新做法。

站在成为保户健康守护者的角色上，一直以来，台寿透过各种新方式、新做法唤醒保户对预防医学的重视。在理赔服务方面，台寿快速便捷的“临柜122”服务，即保单借款10分钟、一般契变20分钟、快速理赔20分钟，提供创新、贴心、温馨的客户尊荣服务。在旅平险服务方面，台寿是岛内唯一在北中南主要机场均设有保障服务柜台的公司。台寿提供的“平安Call Call卡”旅平险服务，让客户不受时间、地域限制，只要一通电话即可轻松投保旅平险。为台寿海外急难救助服务作出响应的则是全球最大医疗风险管理公司“国际SOS救援组织”。

朱炳昱高度重视企业社会责任，并率领台寿在台湾金融业中，第一个获得CSR“三项国际认证”

朱炳昱的创新思维和无处不在的创新作为，塑造了一个值得信赖的、卓越的台寿。2012年至今，台寿斩获保险信望爱奖“最佳通讯处奖”“最佳保险专业奖”“最佳商品创意”“最佳整合传播”等奖项，荣获2013台湾保险卓越奖“商品创新卓越奖”银质奖，连续两年荣获保险质量奖“知名度最高”特优奖、“最值得推荐”“业务员最优”“理赔服务最佳”优等奖等。

朱炳昱说，台寿的创新行动改变的是效率和服务质量，目的却只有一个——就是落实“以客为尊”的理念。“台湾人寿一直以提供客户最完善的保障与最优质的服务为使命，以‘做您最保险的好朋友’的理念，坚持优质及创新的客户服务，成为台寿持续获得客户信赖与支持的关键。”

直面挑战谋求亚洲机遇

目前，台湾保险市场已经非常成熟。根据台湾保险事业发展中心的统计，台湾2012年人身保险的保险渗透度（保费收入占GDP比率）为17.66%、人身保险的投保率（人寿保险及年金保险有效契约件数对人口数之比率）高达222.97%、普及率（人寿保险及年金保险有效契约保额对国民所得之比率）达327.69%。从2008年至今，台湾保险渗透度连续多年位居全球第一。

这也意味着台湾保险业的竞争异常激烈。2008年以来，台湾外资保险公司纷纷求去。台湾本土保险公司不断掀起购并潮，向银行、保险、证券三业融合转型，保险公司金控化是一大特色。

朱炳昱说：“台湾目前共有28家寿险公司，由于金控公司资金充裕，资源充足，以整合营销概念开发全方位通路，提供消费者保险、存款、投资、信用卡等多元服务，相对多数中小型保险公司而言，单打独斗冲锋陷阵难度高。”

在台湾保险市场深刻变化以外，台湾经济增长缓慢以及保险法令越发严格都对保险业产生了系列影响。新世纪以来，台湾政府为了刺激经济发展，数次下调定存利率，定存利率已趋近于零，这导致A&H等保障型保险商品不得不相应地调涨保费。与此同时，台湾金融监督管理委员会于2013年调整保险业的资本适足率(RBC)计算方式，计算RBC的总风险系数总值(K值)从0.48调整为0.5。这导致原来RBC200%的寿险公司会下降8个百分点、RBC250%的寿险公司会下降10个百分点，对寿险业或财务较弱的公司增资压力更大。

这些不利因素进一步助推了寿险业大型化趋势，银行保险通路崛起。传统型保险商品推展愈益困难，业务人员生存空间及竞争能力受到削弱。不过，对寿险公司而言，透过业务通路进件的保单，其高度获利贡献能力仍不容忽视，若要提升公司有价值商品的获利能力，公司仍需拥有并强化自己的业务部队。台寿即属其中之一，除专属展业部队外，更积极发展多元行销通路。

朱炳昱说：“要突破困境，就要在产品、行销各方面都坚持比照大公司做出差异化，没有其他途径可走。”

在寻求差异化优势的过程中，台寿持续多年以“累积有价值的资产”为商品政策，销售高价值新契约，使得有效契约价值(VIF)连年成长。维持合理负债准备金之商品结构，有效契约以具死费差利益的传统型商品为主，而低利润的利变型商品一直控制占比维持在10%。在商品营销策略上以提升A&H商品占有率、提升附约附加率与创新投资型商品三方面着手。

同样，台寿还持续强化投资面风险管理机制。因应岛内外利差扩大趋势，台寿逐步提高海外资产配置；因为不动产仍有增值空间，台寿逐步扩大不动产投资比重；因应稳定有利的债券市场，台寿逐步提高固定收益资产比重。与此同时，台寿透过灵活通路策略，有效降低资金成本。此外，台寿也在积极寻找策略合作伙伴，希望结合其他金控机构厚植经营实力、提升竞争力，并发展创新商品与通路。

朱炳昱说：“台寿强调从公司治理出发，建立缜密的内稽内控及风险管理组织与规范，保障每位保户的托付，为员工及股东着想，提供员工最好的工作、福利及学习环境，为股东追求最佳的经营绩效、寻求最高的股东权益报酬。”

走差异化，走创新，走给予股东、保户及员工最佳回报之路，证明了台寿扎根台湾的决心和信心。而为了未来的路越走越宽，朱炳昱还坚定不移地引领台寿事业深度布局亚洲，谋求亚洲机遇。

朱炳昱说：“台寿早就拟定了‘立足台湾、前进中国、布局亚洲’的发展策略，期望为亚洲华人市场提供感动的金融保险服务，建构具国际竞争力的金融资产管理集团。”

朱炳昱出席君龙开幕式

亚洲最具潜力的保险市场无疑是中国大陆，大陆也正是朱炳昱规划中的发展重心。

伴随大陆保险市场放开的步伐，台寿先是于2003年在北京设立办事处，后好事多磨，于2008年与厦门建发集团分别占股50%合资成立君龙人寿，成为第二家“登陆”的台湾保险企业。

大陆保险市场的魅力在于，近十年寿险业年均复合增速高达24%，大陆总保费收入已位居世界前列。2012年数据显示，大陆保险渗透度仅3%，人均保费仅1143.8元（约184.6美元），大陆地区人均保费仅是台湾人均保费（3296美元）的5.6%。大陆居民人均持有保单数约为台湾的十分之一。

不过，巨大的大陆保险市场并不意味着所有保险公司都可以坐享商机，荷兰ING退出中国保险市场就是一例。

朱炳昱说：“尽管台寿是台湾业界进入大陆较早的公司，但因应台湾政策还是晚来了一步。几年时间，大陆涌现了一批巨无霸级的本土保险公司， 60多家寿险公司中，前几位拿到了市场的80%份额。我们是‘小舢板’与‘航母’在竞争，结果必然很辛苦。”

君龙人寿开业时曾一度把服务往返台湾和大陆两地的台湾人作为主要客户群，取得了一些成绩，但也显现了不足。朱炳昱说：“这是大家一开始都犯的错误，没有很好地理解台商的‘候鸟’心态，台商在大陆不断‘迁徙’，让其购买所在地的台湾寿险公司的产品的难度比较高。”

朱炳昱发现这个问题后，立即调整了发展指针，台商客户聚焦于高端人群，提供在地咨询及保险+银行的理财服务，公司主要目标客户大规模转移到本地市场上。2013年，君龙人寿保费大幅成长，总保费收入达2.22亿元人民币，较2012年大幅增长49.3%，亦首次突破2亿元人民币大关。台寿高速发展的势头明显，特别是近三年投资报酬率更是同业中的佼佼者，尤其2013年整体投报率已达到5.5%。这也是朱炳昱较为满意的部分。

为了聚拢本地保险人才，君龙人寿首创龙凤合约(双合约)。该合约针对个险营业部经理，在保障绩优营销人员现有利益不变下，与其签订《个人保险代理合同》及《非全日制劳动合同》，并提供“五险一金”保障，同时给予一定的出勤津贴，让绩优营销人员得到更好保障，此举也获得厦门保监局的嘉许。这之外，朱炳昱创造了两岸员工工作派遣交流机制，以提升大陆员工的专业水准和经营理念。

朱炳昱说：“五年来，君龙人寿经过摸索、学习，慢慢摸清了大陆市场的独特性，也作出了一系列的调整。但还有很大的进步和改善空间，特别是创新方面。我们需要一套有效的本地化创新方法，确立起以服务为导向，以客为尊的经营模式。在资产管理方面，也需要一步一脚印地引进台寿领先的国际化经验。”

目前，君龙人寿业务主要集中在福建和浙江，朱炳昱希望一两年内将其业务扩大到上海及江苏两省。在君龙人寿以外，朱炳昱还在积极寻找大陆策略合作伙伴联合发展产险事业。

朱炳昱说，随着中国经济的发展，未来保险市场的潜力非常巨大。“台寿在大陆的事业，必须从基础做好，不急于求成，要与社会紧密联系起来，赢得广泛认同，然后扎实地茁壮成长。”

除保险业外，朱炳昱还积极响应大陆深化医药卫生体制改革，以及鼓励社会资本办医的政策。担任台北医学大学董事的朱炳昱，在厦门市政府的力邀之下，积极筹划投资兴建位于五缘医疗园区内的高端妇幼专科医院。

朱炳昱说：“龙邦将兴建一座具JCI等级之高水平国际化三级专科医院，提供最先进、舒适且温馨之就医环境。但这些并不是最重要的，大陆医疗产业最匮乏的是高素质的医护人员，我们愿意用十年以上的时间培育一批顶级的医护人员。如果我能为大陆社会做点事的话，这算是其中一个。”

在中国大陆、在越南、在韩国，台湾人寿金融管理集团的触角在亚洲一步步向前延伸，事业发展蒸蒸日上。

以人为本践行企业家精神

16年的突破与进取，朱炳昱带出了一个活力十足、欣欣向荣的新台寿。16年的荣耀与辉煌，也凸显着朱炳昱身上的企业家精神。

他热衷创新，拥有彻底的创新意识，善于将新思路转化为新产品、新策略，最终实现新发展；他有冒险精神，这种精神与准确判断、果断决策以及坚韧执著同根相生；他以身作则，用敬业与诚信、合作与学习打造了台寿健康的组织体系；他把分享价值作为追求，事业发展与回报社会是他工作的两大主题。

而将这些企业家精神逐步变为台寿企业发展基石的过程里，是他以人为本的发展思想。

在开启台寿民营化大幕时，朱炳昱事无巨细亲力亲为，从公司确立新发展方向、业务版块重整、面试新员工到小小的产品宣传册设计印制，他都一手掌控。确立起发展基础和企业文化后，另外，他尊重专业，以专业化分工驱动企业发展。

朱炳昱2000年主持设立“经营管理委员会”——主要确认公司经营目标以及各项营运计划，由此，他透过委员会的专业分工及运作，以齐头并进的方式达成各项计划的有效推动。之后，台寿设立了“人事评议委员会”“审计委员会”“薪资报酬委员会”及“风险管理委员会”等21个委员会。这些委员会健全了台寿的监督功能并强化了管理机能，对台寿的政策执行及发展质量影响重大。

为了让台寿拥有持续且丰富的专业人才资源，朱炳昱创办了“台寿企业大学”。该项目以e-learning数位学习平台和TOP Channel新闻台为核心，为台寿人提供优质、零间断的职前训练以及在职训练和进修等专业知识。在这两大平台以外，台寿传统的实体课程、讲师培训系统有效地协助台寿各单位的业务推动。如今，台寿在逢甲大学风险管理与保险系开设“企业风险管理”课程，传授并分享台寿保险实务经验，并吸纳优秀学子进入台寿工作。在持续多年的大笔投资下，台寿建立了高效多元的人才培养与发展体系，为台寿事业永续发展注入了巨大动力。

台寿赞助My Hope音乐会邀请客辅班小朋友参加

朱炳昱出席企业家庭日合照

左图为：朱炳昱出席关怀癌症公益记者会；右图为：朱炳昱与台中市副市长蔡炳坤鸣笛开始健走

朱炳昱说：“人才是企业最大的资产。我们重视台寿人的专业化训练，更注重台寿人作为社会人的素质提升，那就是要拥有‘热情、诚信、服务、关怀’的素质。有热情，才走得久远；有诚信，才能够践行承诺；有服务意识，才能够让保户感受到保险的价值与真谛；有关怀，才能够让商业保险赋予更多的感动。”

对人才人格的培养，也反映出朱炳昱对企业人格的态度。他认为，企业在社会大家庭中获得成就，也要以社会为根回报社会，如果企业获得利润不思回报，就代表了企业在道德上不够完美。

追求事业成功，也追求道德完美的朱炳昱，也在传承家族精神。在永靖，朱家几代人的善行义举广播于当地，美名扬乡里。朱炳昱从小耳濡目染，还常常与父母一道做些善事。他说：“自从个人打拼尤其是接下台寿经营大棒时，就下定决心不仅仅要将其作为替股东赚钱的事业，更视其为行善助人的行业。”也因此，台寿一直秉持“以人为本”的理念，真诚对待每位客户，为客户守护希望，善尽企业社会责任亦不遗余力。

2007年，以朱炳昱父亲之名成立且已连续13年支持家乡教育事业的“朱文向文教基金会”正式变更为“财团法人文向教育基金会”。基金会从区域性服务组织转型为服务遍台湾的服务组织，也成为台寿回馈社会的最佳平台。基金会以“弱势关怀”及“生命教育”为推动主轴，投入弱势家庭学童的教育关怀，同时以生命教育为主题每年定期举办多场讲座或活动，数以万计的贫寒学童及弱势群体因此受益。

2013年中，台寿与文向教育基金会携手启动“阿龙爱行动─1919食物银行”公益捐赠活动，捐赠食物包救助全台弱势家庭。该活动得到众多台寿保户的热情响应，短短两个月台寿总共募集了5,013份食物包，捐款总金额达到5,013,638元新台币，数千弱势家庭得到帮助。

文向教育基金会是台寿有计划地履行企业社会责任的一个重要部分，在这以外，台寿于2012年3月成立“志工委员会”，在全台设立总会及11个分会，邀请员工眷属、保户、社会大众共同投入弱势学童教育与银发族的生活质量改善等事务。台寿还专门出台了奖励办法，以鼓励同仁长期参与。

朱炳昱出席台湾人寿总部大楼上梁仪式

除了系统地帮扶教育、救助弱势群体外，台寿还发起爱地球行动，力行节能减碳。台寿新乔迁的总部大楼位于台北顶级商圈中山北路上，这座气势宏大的巴洛克建筑在台北已经很少见。大楼在重修时，朱炳昱坚持“修旧如旧”，最终大楼保持了古典风貌，成为所在商圈的一大建筑景观。同时，大楼内部大规模采用了低碳节能设计，新设计预计每年减少数十吨二氧化碳排放。

台寿自2008年起每年自发性发行“企业社会责任报告书”，比照许多欧洲先进企业采用法国标准协会的AFAQ 26000评核系统，深度检视企业社会责任策略、组织系统与实践成果等。台寿是全台第一家通过AFAQ 26000、GRI G3.1、AA 1000三项国际性企业社会责任评鉴之企业。同时，台寿已连续几年荣获保险信望爱奖“最佳社会责任奖”，台湾保险卓越奖“公益关怀卓越奖”等殊荣。

在朱炳昱的领导下，台寿践行企业社会责任的行动也被引进大陆。台寿刚“登陆”时就开始赞助“中国保险教育论坛”国际学术研讨会，着力提高大陆的保险业教育水平。同时还赞助“两岸金融学术研讨会”、两岸业界交流会、公益活动、经验分享会，赈济四川雅安地震灾区等。台寿旗下君龙人寿也积极参与各项社会事业，君龙人寿连续五年获选为厦门马拉松赛唯一指定承保机构。

朱炳昱说：“伴随台寿大陆事业的深入推进，台寿将更广泛地回报社会、造福社会。”

朱炳昱的执著事业心和仁善精神缔造出台寿的发展核心，推动台寿向着既定的金融管理集团目标持续精进。未来，当台寿完全确立起亚洲华人金融保险市场领导角色之际，也许执棒者已经是继朱炳昱之后的第二代或第三代企业领袖。但朱炳昱不以此为憾，因为他从进入台寿的第一天起，心中就有了这样的目标，并敢于放眼眺望、掀起变革洪流，深情拥抱台寿的未来。他也势必以远见卓识和非凡魄力的奠基领袖形象载入台寿的发展史册。

李深静

马来西亚IOI集团董事局主席

在全球70亿人口中，有1.3亿人在食用或使用IOI集团提供的棕油产品。对于这项惠及全人类的贡献，集团掌舵人李深静引以为荣。

从当年沿街贩卖冰淇淋的少年一步步登上商业巅峰的李深静，凭借宽广的视野、非凡的毅力，以及尽善尽美的务实作为，将被看作是“夕阳产业”的油棕种植业变成了“旭日当空的产业”，更进一步发展为上下游体系完善、业务遍布全球的油脂产业领导者。作为各种富豪榜上的常客，李深静的创富传奇还在向前延伸，但他还有一个更宏大梦想——以棕油事业为基点，为全人类作更大贡献。