模式战略的错误

模式战略的错误——昔日春兰不再

昔日王者春兰今天正处于尴尬境地,失信渠道,急于多元化,体制缺失……风光不再,春兰何去何从？昔日空调冠军春兰,如今默默地等待着将来未知的命运一位行家认为,春兰失败关键还是其盈利模式存在问题,春兰高层的思维没有跟上外界环境的变化。当然,不排除MBO一旦成功之后,可能会导致春兰管理层的思维改变得更快,但是管理只是一个方面,盈利模式、经营战略才是首位的。

作为春兰空调的载体,春兰股份已经发布了2007年重大亏损的业绩预告。一旦4月26日其2007年年报公布,春兰股份将因连续3年亏损而暂时退市。如果它2008年上半年盈利或者其大股东春兰集团拿出有效的重组方案,它将可以保住上市地位,否则可能就会从国内资本市场陨落。

一代民族品牌春兰,为什么风光不再？

讲到春兰,不得不提到陶建幸。1985年10月,时年32岁的陶建幸被任命为泰州冷气设备厂厂长（春兰集团前身）。次年,该厂实行厂长负责制,陶建幸一下子就令工厂扭亏为盈。经历15年风雨,陶建幸使这个资不抵债、总资产仅200万元的泰州地方小企业,快速成长为一个总资产100多亿元的中国著名大公司。2000年,春兰集团销售额达185亿元,利税率位居中国家电行业前列。

1994年,春兰成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一,成为中国民族品牌的一面旗帜。

春兰当时之所以能异军突起,是基于它在中国空调导入期对市场机会的敏锐把握。在20世纪80年代末、90年代初,当时中国市场上的空调主要是进口机,陶建幸采取“让开大道、走两边”的策略,那时进口窗机的功率多为两匹机,主要用户一是宾馆、二是计算机房,而两匹机对于宾馆的房间而言太小,对于计算机房又太大。于是,春兰引进一匹和三匹的窗机。而且,春兰空调的产品质量过硬,外观又好,并率先打广告,因而迅速成为“老大”。

而且,春兰十分注重品牌建设。从1999年起,春兰就开始冠名世界职业围棋锦标赛,“春兰杯”即使在公司出现困难的今天仍然没有中断,至今已成为国内外围棋界的知名品牌。这为春兰的国际化、多元化打下了品牌基础;另外,春兰很重视质量,在老用户中保持了良好的口碑。以至于到2006年1月,春兰仍然在“中国100最具价值品牌”排行榜上占有一席之地。

可惜,登上胜利之巅时,春兰却对新的变化不再敏感了。

1987年,春兰在中国家电行业率先推行“市场销售代理制”,那时许多商家都靠春兰“发了家”,包括如今的家电连锁大鳄苏宁电器。

1996~1997年前后,那时春兰的渠道模式仍采取经销商大户制。中国空调业从导入期进入成长期,竞争变得激烈,开始打价格战,行业利润迅速下降。春兰亏损后向经销商要利润,原来承诺的返利没有给经销商,而格力却乘势增加对经销商的返利。结果,春兰空调的经销大户全部倒戈、转投格力,成就了格力后来的霸业。

1997年,连续多年位居空调老大的春兰“皇位”不保,后来春兰甚至被挤出前三。春兰空调只好发展自己的网络,固守一方。陶建幸也把更多的精力投入到春兰的多元化之中。

至今,经销商心中的伤痕还在。春兰2006年、2007年再次推行渠道改革,增加自建售点5000个,并从“经销制”改为“代理制”,但效果没有迅速体现。一位浙江的空调经销大户说,这是春兰多年积累下来的问题。春兰以前当“老大”的时候,不顾经销商的利益,不规范。“卖它的空调不赚钱,经销商的积极性自然不高,没有主推的动力。”

所以说,2005~2007年春兰股份连续3年亏损,“祸根”其实10年前就已埋下了。

而陶建幸培育多年的春兰多元化项目,也未能在最艰难的时候“反哺”空调主业。

1995～1996年,春兰推出第一个五年计划,确定“立足空调产业,进行产业扩张,形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。

陶建幸曾向外界透露过他的想法:“上世纪80年代末、90年代初,春兰做家电狠狠地赚了一把,1年赚了几十亿元利润。”但是,“美国、欧洲一些大的家电企业做大后,最终逃不过两个结果:要么灭亡,要么惨淡经营。”中国加入WTO后,“将很难见到单一的家电企业,如今的家电企业都在向多元化方向发展,像GE、西门子、松下这样的跨国性大公司将越来越多”。

因此,在其家电业发展处于高峰期时,陶建幸就下定决心将从家电业中赚取的大量资金转移到其他行业中。1997年11月,春兰集团以7.2亿元收购了南京东风汽车公司,组建春兰汽车有限公司,从此进入汽车行业。

10年过去了,陶建幸那时的思考可以说“只对了一半”。

首先,他并没预见到空调在中国进入普及期之后保持了多年的继续增长,如果春兰在原来行业第一的基础上“扎硬营”,对空调产能、渠道模式、技术研发等多方面追加投入从而扩大优势的话,那么今天享用空调业“寡头竞争”美餐的可能就不会是格力和美的。

其次,春兰的多元化“四面出击”,几个项目都蜻蜓点水、规模不大,欠缺抗风险能力。2006年,春兰股份旗下的洗衣机、压缩机业务收入均不足2000万元。2002年至2004年前后,汽车业务曾为春兰集团带来“第二春”,春兰“重卡”一度杀入国内同行前五名。无奈“重卡”行业2005年风云突变,春兰汽车好景不再。

2000年,陶建幸成为春兰集团首届董事局主席兼CEO之后,励志改革旧的激励机制。在国内率先提出了MBO方案——从企业净资产中拿出25%量化给员工（含经营层）,其数量约12亿元,员工须以现金购买股份;员工在购买股权的同时获赠同样数量的干股(分红权)。

陶建幸作为一个强势的企业家,希望通过体制突围,激发企业员工的内在潜能,使企业走出新天,无奈该方案后来被“叫停”。

春兰明显缺乏激励的一个例子是,2004年春兰股份薪金最高的前三名高级管理人员的报酬总额仅为21.4万元,即平均每人的年薪只有7.13万元。

有人不无惋惜地说,如果春兰MBO没有分配干股这一项;如果当时没有那么高调,可能就成功了,那么春兰就不会有那么多的人才流失,也不至于到今天的地步。