中国各类产品生产基地

2.谁是你的标杆——公司定位

随着中国制造业的日益崛起，以及经历了中国经济发展的黄金时期，在过去的几年中，中国逐步成为世界的工厂。很多私营企业，甚至是小作坊，只要购置几台设备，招聘一些员工，就可以加工零件，每年可以获得相当可观的营业额和利润。从工程师到管理层都是趾高气扬，对于业务量较小的客户总是爱理不理；对于技术难题或生产问题，也是搪塞掩盖，避之不及。直到2008年，陆陆续续接到各个公司老板的电话，请求我们这些“小客户”伸出援助之手，帮助他们渡过经济危机的难关。此时发现，质量要求高的产品，很多企业无法生产；一般的产品，相对于现有的供应商而言，他们在价格和质量方面并不具备竞争力。然而，大部分企业并没有意识到，中国“加工”与中国“制造”的区别，只是在抱怨制造业大环境的衰落。实际上，产品的制造蕴含着从无到有的创造过程，也包含着从低到高、从劣到优的提升过程；加工过程虽然也能生产产品，但不具备这方面的含义，仅仅是某个或几个工序的组合而已。当然，制造的概念也是相对的，如果生产制造能力处在该领域的最底端，在市场中毫无竞争力，也就失去了制造的意义。一个公司最重要的资产不是资产负债表上的优异的数字，不是营业额的逐年上升，更不是有多少辆豪车可以使用，主要是看是否能看到未来，是否具备走向未来的能力，并为之做准备。为了简单明了，我在讲课中，斗胆将所接触的制造业的企业粗略地分为四个层次，从低到高依次为：中国加工、中国制造、中国智造、中国创造（见表2-1）。

表2-1　制造业各公司类型简单分类

（续表）

中国加工处在制造业水平的最底端，而中国创造处于制造业的最高端，其所对应的生产能力、质量水准和稳定性、管理水平、客户服务意识、公司文化建设和精神风貌也大有不同。以生产制造能力和质量水平为例，中国加工只是使用现有的设备和材料，进行简单的工序加工，制程控制能力很差，产品的CPK（Process capability index）值很低，产品的合格率低，各种各样的生产异常、质量问题层出不穷，客户端的DPPM（Defect part per million）值居高不下，是典型的只能做出产品而已。中国制造则是一个企业的综合能力和管理水平的体现。以生产和质量为例，其他公司不能生产的产品，“中国制造”可以生产；其他公司可以生产的产品，“中国制造”的精度好、质量稳定、效率高。中国智造，是通过对现有的制造设备和检验设备的改进、新的设备和工具的开发，在提高制程能力和质量水平的同时，使自动化程度和生产效率进一步提升。如果我们的企业是处在中国加工阶段，那么就应该奋发图强，向中国制造进发；如果我们的企业处在中国制造的水平，那么就应该向中国智造挺进。这样才会有清晰的企业定位和目标，在向前迈进的同时，生产、技术、管理水平也会相应地提升，良好的公司文化得以建立，员工的向心力得以增强。如果企业没有清晰的认知和定位，公司的老板就会不停地向员工和客户吹嘘自己的公司有多优秀、质量有多好，然而在客户处的技术和质量排名却是差得一塌糊涂。久而久之，员工也会和老板一样，成为盲目自大、好高骛远的务虚者。

2006年，我遇到了包装缓冲材料EPE蠕变性能不合格的问题：发往新加坡的产品，在仓库存放一个月或更长的时间后，因为EPE蠕变性能不达标，已经没有缓冲保护作用——“硬得像木头”，再次运输时产品遭到损坏。进口的EPE材料价格是当前的几倍，迫切地需要在中国本地找到合格的EPE带料供应商。询问几家厂商，得到的答复都是“我们做不出来，也没有意向去开发这样的产品”。后来，台北一家公司在一个月内成功地开发出具有同样性能的产品，而且产品单价也没有变动。2010年，一个精度较高的产品要求钣金冲压厂报价。美国的厂商：“我们没有把握能生产出来，或者在保证质量的前提下进行大规模量产。我们先试试，如果做得出来再收模具费用和报价。”中国的厂商回复：“不付模具费和样品的钱，我们是不会开始做的。”可见，无论在意识上，还是技术水平上，“中国制造”与真正的制造还存在一定的差距。

下面介绍一些笔者亲身经历的事例，至少在某些方面，这些公司的表现可以带给我们一些启发，甚至是榜样和标杆。

事例Ⅰ

作为光纤通讯行业知名公司的一员，笔者经历了某客户6次非常专业和严苛的审核，也可以称作是对知识和思维观念的“洗礼”。同时，依据客户的审核标准，对国内最好的光纤分路器厂商进行审核，对整个行业的生产和质量管控有了很深入的理解。2010年1月，作为公司的“专家”之一，我对泰国的光纤零件厂商Fabrinet进行生产和质量体系审核。这次审核，改变了我对传统生产制造的理解，于是将自己的所见所感整理成一份资料，报告给管理层，以资借鉴。摘录部分印象较深刻的内容如下：

员工5S与工作环境5S：在2天的审核过程中，无论走到哪个车间，甚至从窗外向车间内观察，几乎没有作业员来回走动，更没有人交头接耳，都在认真地工作。在上下班或休息时，员工在走道中的最左边，排成一队井然有序，没有并排、三俩一伙、打闹、喧哗等现象，整个走道就像没有人一样。挡在路上的只有我们这些来自世界各地的客户。在室外休息区的员工，自在地聊着天、吃着水果和零食等。生产车间整洁有序，车间的走廊干净得甚至可以看到人的倒影。

精神状态与细节：被审核、被挑毛病，绝对不是一个好差事，“抗拒”审核是人们的本能。在国内审核时，甚至我自己被审核时，总是希望不要被查出问题，审核赶快结束，甚至不问问题最好。胶水的管控，对于分路器的质量至关重要，审核胶水存储环境、使用和寿命的管理过程主要包括：胶水送至仓库——在IQC（Incoming quality control）待检验区和检验期间——存储在仓库——发货到生产线——生产线上已开封和未开封——制程管控——成品可靠性测试等。这项内容涉及的过程和部门较多，而且在不同的程序文件中被定义，同时双方语言沟通不是特别流畅，工程师所出示的文件和对整个流程的解释可以控制风险（比我们自己做得专业、全面），已经得到我们的认可和较高的审核分数。正当审核继续进行时，两位工程师似乎完全理解了我们的问题，排着队，一旦可以插话，就拉着我们去看新找出的每一个过程的详细流程、作业指导文件和执行情况。我们对待被审核是避之不及，而他们是主动回答；我们对待审核者的问题是“应付”，而他们用心地、真正地做到了精益求精，这就是巨大的差距。

为了弄清作业方法是否存在风险，在生产线上随机挑选两位作业员，操作时按照我们的要求随时暂停或者继续，作业员的熟练和从容令我们感到惊讶。在国内的生产线上，能经得起客户“千锤百炼”审核的，都是“精心安排”的作业员，很少能看到这样熟练的技术工人。

在出货区域，作业员一边贴出货标签，一边对每个箱子上边的标签进行拍照、留档保存。看到我们的疑惑，工程师解释道，“我们对每一个出货箱子和上面的所有标签进行拍照，一旦客户有任何的异常反馈，我们在第一时间不但能追溯到出货时的情况，而且通过工厂内的信息管理系统可以追溯到任何一个生产环节。”

人力资源和关键制程管控：截至2010年1月，该公司的员工中具有博士学历的为30人，占整个公司人员的比例是0.8％；硕士222人，占5.9％；本科604人，占16.1％；大专生598人，占16.0％。间接人员与直接人员的比例为1 533：2 215＝0.69：1。这些高素质的人员除了与研发和试验室相关外，主要是针对生产自动化的开发与改进，在国内被视为“专业核心机密”的控制参数（审核时厂商将我们拒之门外），生产线都实现了自动化精准控制，并不断地进行优化。

质量目标：在我所管理的主要零件厂商还用5％、1.5％、0.5％计算产品不合格率的时候，该公司的质量目标是DPPM＜50，并且建立了6Sigma、Lean和Kaizen等体系和机制，对整个质量目标提供强大的技术、体系支持和持续改进。当看到这样的宣传栏和目标后，我惊讶地问同行的美国工程师，“这个公司给我们提供多少年产品了，是否有过质量问题？”“有一个专门的车间生产我们的产品，应该有5年左右，还没有听说过任何质量问题和可靠性测试问题。”

事例Ⅱ

2007年6月的一天，下午17∶00左右，IQC反馈原材料质量问题。因为不是影响生产的紧急情况，我邮件通知供应商Broadway之后，就下班回家了。第二天早上8∶00一到办公室就处理此事，电话接通后，还没等我开口，对方马上说：“问题查清楚了，现在已经紧急生产了300个，马上给你换货，其他的300个中午再补送一批，确保不影响你们生产线的正常运行。”在处理其他供应商的质量问题时，经过几番催促与指导，也未必能将事情弄清楚，更不要说如此迅速地解决问题。我不禁顿生疑问，“你们是如何做到的，这么快就解决了问题？”她回答：“昨天快下班时收到质量问题反馈，我们对客户反馈的问题特别重视，所以管理层协调资源，加班生产了一批。”

另外，一个特别有趣的现象是，无论是该公司的业务人员，还是质量人员，总是对我说，“王立峰，找时间来我们公司参观一下，我们开发了新的产品，用于航空运输的塑料栈板，节省运输费用。”“想邀请您来我们公司指导一下，我们开发了用于建筑上的产品，既可以加快建设速度，还具有隔热保温的功能。”“这周想邀请您来我们公司指导一下，看看我们的生产和质量管控情况。”在工作中，和其他供应商打交道时，见过太多的类似情景：业务工程师愤怒地说道，“他们是怎么搞的，这都做不好，不良品流到客户这里，尽给我添麻烦！”“他们是谁啊？”“公司的质量部门。”质量部也报怨道，“他们是怎么搞的，真是差劲！”“他们是谁啊？”“公司的生产部门。”看到了其他公司对“他们”的责怪，再看到Broadway公司“我们”的努力，于是对这家公司的管理产生了好奇。有一次我问道，“你们的老板不错吧？”“嗯，我们的老板非常不错，公司的全体员工，包括作业员每年都会组织一次旅游，有时是国外。今年春节的时候，客户临时加单，公司对已经买了飞机票和火车票的员工给予报销，加班费3倍，并且额外补偿过年费用，要求员工留下来加班，完成客户的订单。后来客户又把订单撤销了，但是老板还是兑现了承诺。”我对Broadway内部管理了解并不多，通过这件事，也许知道了员工为什么称公司为“我们”，并且如此快速地响应客户的需求。

看到这些，也许读者会认为该公司一定是高科技的、生产高附加值产品的公司，实际上他们生产的是包装材料。

事例Ⅲ

2009年12月，根据公司程序文件的规定，对米克罗公司进行年度质量体系审核。在审核过程中，谈到生产技术问题时说道，“我们公司生产的小型弹簧产品，利润空间非常小，主要是设备部门通过技术改造，将现有设备的生产效率提高10％～45％，在同样的设备和质量的前提下，我们依靠效率来提升利润和企业的生存空间。”

事例Ⅳ

2010年8月，在新项目试产时发现一个冲压产品有质量问题。因为NPI项目已经延期，严重影响了销售业绩和客户的信任。公司NPI项目组星期五下午临时召开紧急会议，决定周末加班处理，星期一必须提供合格的产品供生产线组装。我在下班前向冲压厂的供应商提出要求并安排了相关事宜。第二天一早，到达冲压厂时，竟然被告知还缺少两个五金件，即使冲压变形的问题解决，也不能组装，也不会有成品出货。然而评估问题是否解决，必须在组装成产品后检验。

在紧急的情况下，我联系了五金件供应商新凯公司的业务主管计婷，要求其协助。对方说：“今天是星期六，我没有上班。现在去公司调查一下，25分钟后回复。”过了一会儿，得到答案“正好有一批产品刚刚加工完成，马上发往电镀厂，协调优先电镀，最快下午13∶30发到上海。”下午13∶10，冲压组装厂收到了所需的五金件。同时，在公司五金件本地化的过程中，无论是图纸错误问题、设计问题还是配合问题，不是供应商的责任，新凯都是一如既往地全力配合。同时，新凯的质量是几家供应商中最好的，几乎没有出过任何质量问题。年底，新凯在进行客户回访和客户满意度调查时，无论是采购部门还是质量部门，对他们的表现都非常满意。我提出了一个问题供他们思考，“是因为业务部计婷的全力配合和协调，使得新凯在供应商中表现突出，还是新凯的文化让计婷变得优秀，如果换成另外一个人，我们还能得到同样的支持、服务和满意的效果吗？”