中国最会赚钱的农民

鲁冠球：中国最会赚钱的农民

鲁冠球，这位至今都带着浓重乡音的浙江老汉，15岁辍学，做过打铁匠，3年的铁匠生活使鲁冠球对机械农具产生狂热的爱好。他把一间农机小作坊打造成中国乡镇企业的佼佼者，并把持万向集团的方向盘稳步前行，在数不清的桂冠和乡镇企业大多昙花一现的背景面前，鲁冠球奇迹般地成为民营企业家中的常青树。从一个洗脚上田的打铁匠到全球经济一体化背景下的企业家，鲁冠球向我们展示了一个农民传奇般的成长故事。

最初的原始积累

鲁冠球首次创业是办了一家米面加工厂，后因被人指斥为办地下黑工厂而遭关闭，机器被廉价拍卖，他只好出卖刚过世的祖父遗下的三间旧房，才得以还清向亲友借贷的3000元欠款。这一次创业几乎使他倾家荡产。1969年，鲁冠球受宁围公社领导邀请，接管了宁围公社农机修配厂，开始第二次创业。他依靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、万向节等五花八门的产品，这种“多角经营” ，为他完成了最初的原始积累。

1979年，鲁冠球调整战略，集中力量专业化生产汽车万向节。1980年，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站，在全国万向节厂整顿检查中，他的工厂以99.4的高分居全国同行业之首，被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1980年至1989年，鲁冠球的万向节产品经济效益年均增长达40%以上，1988年鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。1990年开始，鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针。他把“钱潮牌”万向节产品打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。

凭借良好的商业触觉和早年打下的根基，1992年后的万向已在跨国并购和金融领域实现了更深层次的扩张，一个庞大的商业帝国已经呼之欲出。1994年，万向美国公司在美国注册成立，这是鲁冠球为整合海外资源而投下的一枚重要的棋子。万向美国公司最初主要负责将中国生产的产品销售到美国，通过“股权换市场” 、“设备换市场”和“让利换市场”等方式，整合海内外两套资源。1997年8月，万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。2001年8月28日，他一举收购NASDAQ上市公司UAL。现如今鲁冠球已经将26家海外企业揽入自己的企业帝国版图之内。

作为中国改革的风云人物，鲁冠球比他的企业产品更有知名度，他几乎荣获了当代中国企业家所有的最高荣誉。美国《国际商业周刊》称他是“中国最成功，最雄心勃勃的企业家之一” 。 《华尔街》杂志称为“国家式的英雄人物” 。

就是他，在某些外国尖刻的评论家认为没有真正企业的国度里，创造出了令洋人也折服的现代企业。

鲁冠球与万向的故事，演绎了十多年来一个别具中国特色的企业群体——乡镇企业的发展神话。

三件大事

作为中国改革的风云人物，鲁冠球在30多年波澜壮阔的创业过程中，创造了许多的中国之最。而在过去10年来，他认为有三件大事最值得一提。

1994年1月10日，是鲁冠球终生难忘的日子。经过7年的奔走呼号，万向钱潮股票终于在深圳上市交易，万向成了中国首家上市的乡镇企业。

在当时，上市几乎是国有企业的专利。对于民营企业，却是想都不敢想的事。而鲁冠球早在1988年就“异想天开” ，筹划上市。鲁冠球搞上市，绝不是仅仅为了圈钱。在他眼里，正值蒸蒸日上的万向，迫切需要的是按照国际惯例，建立起公开、规范的现代企业制度。经过努力，1989年，万向成了全国的股份制试点企业之一。

尽管当时万向的业绩和其他条件是公认的，但就是因为她不姓“国”而姓“民” ，因此，在1992年，万向的上市努力被拦腰一刀，上市计划被国家有关部门无情地否决。

1992年邓小平南巡讲话后，从没有死心的鲁冠球提高了为上市呐喊的声音，加快了为上市奔走的步伐。1993年年底，在浙江省政府的强有力支持下，万向的上市方案终于得到批准，万向钱潮股票得以在1994年1月10日在深圳上市交易。万向上市后，社会知名度、美誉度迅速提高，社会影响大大增强。与之相伴的是，客户的纷至沓来和市场的节节推进。万向股票上市，既为这一年来了个开门红，更成了此后10年的一支报春花。

如果说，股票上市是万向在向现代企业制度迈进道路上的一块里程碑，那么，同年10月，万向美国公司在大洋彼岸的芝加哥独资成立，却是万向开始利用国外资源，全面参与国际市场竞争的一条分水岭。

万向企业初创时，只是一家“小铁匠铺” ，主观上没有技术意识，客观上也没有技术力量。当时物资短缺，产品生产出来后都能卖掉。1979年，万向尝试着专业生产进口汽车的万向节，马上就感到了技术上的巨大压力。通过聘请技术厂长，引进技术人员，更新设备等一系列措施，万向在全国56家万向节生产企业检查评比中夺得了冠军，成了国家万向节定点生产专业厂之一。这极大地增强了鲁冠球及其同事们的自信心。

1984年，万向的万向节产品销往美国，这是中国汽车零部件第一次进入汽车王国的市场，从而在国内外引起了极大的震动，国内外同行们开始对万向刮目相看。然而，进入美国市场后，鲁冠球深切感到了万向与国外同行的差距。他发现，美国不仅是一个大市场，更是一所大学校，万向可以从中学到许多在国内学不到的东西。为牢牢占领美国市场，鲁冠球及时提出了“三淘汰” ，走“四提高”策略，即淘汰落后的设备、淘汰落后的产品、淘汰落后的人员，走“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”之路。

1994年10月，鲁冠球又做成了一件令国内同行惊叹不已的大事：在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司” 。祖祖辈辈都当农民的鲁冠球开始了梦寐以求的“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”的宏伟理想。

以设立万向美国公司为标志，万向加快了企业走出去的步伐。随后，万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络，主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时，通过兼并、收购、联合多种形式，万向先后在美洲、欧洲等多个国家进行市场、技术、人才等资源整合，有效地扩大了国际市场。

实施走出去战略，不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子，而且使万向的员工开阔了视野，扩展了胸怀，吸收了国外先进的经营管理理念。

鲁冠球最得意的第三件大事看起来并不轰轰烈烈，但意义非凡。那就是在上世纪90年代，为了给万向营造强大的技术支撑，鲁冠球耗巨资，先后在万向建立了国家级技术中心、国家级实验室，设立了博士后科研工作站，为万向建立起了一支从本科生到硕士生、博士生、博士后的强大科技队伍。2003年，万向集团技术中心在全国302家国家级技术中心综合评比中，列第2位，企业自主知识产权拥有量列全国第9位。

今天的万向，日创利润400万元，年均增长率25．89%。如此骄人的成绩，缘自鲁冠球成功完成上述三件大事打下的扎实基础。

市场中不能做附庸

作为世界主流品牌汽车厂商的贸易伙伴，万向与客商们建立起了平等互利的协作关系，并赢得了广泛的尊重。

万向今天的地位来之不易。按照鲁冠球的话说，是靠志气赢得的。

1984年，万向第一次出口美国的万向节产品是由美国多伊尔公司总裁多伊尔先生下单的。通过与多伊尔公司的合作，万向的产品源源不断地进入美国市场。同时，产品品种不断增多，技术水平不断提高。因此，对万向而言，多伊尔先生无疑是有“恩”的。

然而，到了1987年，一个意想不到的难题突然摆在了鲁冠球的面前。这年的9月，一个炎热的日子，多伊尔公司总裁多伊尔和舍勒国际部经理莱比兴冲冲地赶到了万向，向鲁冠球提出了一个“垄断性”的要求：凡是万向的产品，都必须经过他们公司才能出口。

鲁冠球毫不考虑地一口拒绝

洽谈室里一片寂静，气氛骤然升温。

演“红脸”的莱比咄咄逼人：“鲁先生，你还是签这个协议好。否则，我方将削减向贵厂的订货量。 ”

演“白脸”的多伊尔则恩威并举：“鲁先生，这里有两种选择。一种是我们向贵厂提供技术、资金、先进设备、市场情报、代培工程师等优厚条件，贵厂的产品由我们独家经销；还有一种是你们可以把产品卖给其他客户，但我们将购买其他地方，诸如印度、韩国、台湾的产品。何去何从，悉听尊便。 ”

鲁冠球强压着心中的激动，一字一句地对这两位傲慢的客人说：“我厂与贵公司的关系，只能是买方与卖方的关系。其合作的基础是平等互利，共同发展。产品我们愿意卖给谁就卖给谁。至于你们想买谁的产品，我们也决不干涉。 ”

多伊尔霍地站起收拾起皮包：“很遗憾，我们将停止进口贵厂的产品！ ”

听完翻译的话，鲁冠球一股怒火从胸中窜起。因为这样一来，万向将立即陷入吃不饱的困境。但他告诫自己，市场可以失，志气不能丢。于是，他也高傲地说：“那请便！多伊尔先生，倘若你在世界各地找不到比我们价格更便宜、质量又更好的万向节，我们随时欢迎贵公司前来洽谈重新合作事宜。 ”

谈判就这样不欢而散。不久，一份措辞严厉的函件出现在鲁冠球的办公桌上。美方在信中说，万向的产品存在质量问题，需要检验，检验费由万向支付。随即，原已定下的1987年46.5万套万向节的订单，被锐减至21万套。在信中，多伊尔还不忘提上一句：“只要签订独家经营合同，检验费和削减合同等都可以重新考虑。 ”

多伊尔公司的背信行为，给万向带来了前所未有的困难。数十万套万向节积压在仓库，资金流转出现了困难，企业效率直线下降，甚至半年开不出工资，但鲁冠球没有被对方的压力所屈服。

压力往往会转化为动力。憋着一口气的万向员工迎难而上，齐心协力开发出了60多个新品种，并且打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、西德等18个国家和中国香港地区的市场，当年创汇140万美元。鲁冠球以实力证明，没有多伊尔公司的订单，万向照样玩得转！

同年圣诞节前，一辆豪华轿车驶进了杭州万向节厂。下车来的正是多伊尔和莱比。他们共同捧出了一只铜鹰，放到了鲁冠球的办公桌上。

“鲁先生，我们敬佩您精明、强硬的性格。愿我们双方的事业像鹰一样腾飞全球！ ”多伊尔歉愧地对鲁冠球说。于是，双方又重新签订了供货合同。

至今，那只铜鹰仍放在鲁冠球的办公桌上，它振翅欲飞，气宇轩昂。它时刻都在提醒鲁冠球：可以失去市场、失去财富，但绝不可以失去志气。有了志气可以赢得一切。

从到国外挣钱到整合国际资源

上世纪九十年代，鲁冠球时常挂在嘴上的一句话就是“挣外国人的钱为荣，使万家致富为乐” 。而今，他已改口为“整合国际资源” 。其改口的背景是，万向已经成为一家国际化的跨国公司。

至今年年初，万向已在全球拥有31家公司，其中独资和控股的有18家。像美国的百年老店洛克福特、纳斯达克上市企业UAI等国际知名企业也已纳入其名下。“万向制造”已通过全球60多个国家和地区的国际营销网络，遍布全球市场。去年，万向实现营业收入152亿元。

今年，正是距万向首次将产品打入美国市场20周年，距万向第一家海外公司万向美国公司成立10周年。因此，今年是值得万向好好庆贺的一年。

这20年来，万向从产品打入国际市场，到后来的国际营销和国际生产，再到如今的国际资源整合，这表明鲁冠球早期实施的走出去战略已经在取得成功的基础上，其内涵得到了进一步的丰富。

经过20年的实践，鲁冠球已经认识到，真正的企业国际化绝不是仅仅把产品卖到国际上去。这不但要方方面面和国际接轨，还要实现中外人员融洽、中外资本融合和中外文化融合，从而达到最大限度地整合国际资源的目的。

目前，万向已实现了“三个接轨” ：接轨跨国公司运作，充分利用跨国公司的资源；接轨国际先进技术，在美国和中国分别设立技术研发中心，保持与国际汽车主机厂同步开发；接轨国际主流市场，通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。但是，鲁冠球很清醒，万向要真正实现中外人员融合、资本融合和文化融合，还需要有一个漫长的过程。

在这样的条件下，鲁冠球首先考虑的是人力资源结构的国际化。在万向美国公司现有职工中，中方员工只有6名，其余920多名员工都为外籍员工。万向欧洲公司、南美公司，包括总经理在内的主要管理人员都是委托当地中介机构向当地社会公开招聘的。

与此同时，鲁冠球反复在世界地图上选择厂址，哪里有市场，哪里有资源，哪里劳动力成本更低，他就去哪里设厂。如今，美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚等国家，都有鲁冠球麾下的公司。

资本国际化是企业国际化的最终标志，也是跨国公司发展的一种高级形式。2001年，万向成功地收购了在美国纳斯达克上市的同行企业——UAI公司，开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。同时，万向美国公司先后与花旗、美林等世界著名的金融机构建立了长期的合作关系。美林等美国银行授予万向的信用额度逾亿美元，当地银行对万向美国公司的融资是万向母公司投入的数倍，而2003年在美国创建的“万向制造基金” ，更是有一批当地的政界、商界和金融界知名人士成为股东。由此表明，鲁冠球的整合国际资源正如火如荼地进行着。

“常青树”常青之谜

鲁冠球的命运充满了神奇的色彩。作为中国的改革风云人物，鲁冠球经历了太多的漩涡和暗礁。但他总是处惊不乱，逢凶化吉，从而被誉为“常青树” 。

鲁冠球的命运是与万向的命运紧紧地联系在一起的。探究鲁冠球“常青”之谜，最根本的就是要破解万向长盛不衰的奥秘。

而鲁冠球认为，长盛不衰没有什么奥秘，无非是把握了三条基本原则。

一是紧紧咬住自己的主业，做精做专做大做强。万向的主业是汽车零部件，在这个领域发展，企业具有技术、市场、人才和公共关系等方面的优势，同时，相关的法律法规掌握得比较熟，相关的政策吃得比较透，因而风险较小。万向产品从一个零件、一个部件到系统集成模块方向发展，形成了以汽车底盘系统为主的包括万向节、减震器、等速驱动器、传动轴、轴承、滚动体、橡胶密封件等8大系列上万个品种，这些产品都已通过了ISO9000、QS9000国际最高质量体系认证。主导产品产量居国内第一，在国内市场占有率达65%以上；轴承、传动轴、等速驱动轴的市场占有率处于国内前3位。这表明，万向产业的规模优势已经初步确立。

二是掂准自身的力量，量力而行。这几年，汽车、建材、能源等行业烧起了一把又一把火，许多企业经受不住高额利润的诱惑，纷纷踏入这些行业，而鲁冠球却至今没有涉足。其实，鲁冠球也曾想搞电厂、钢厂项目和汽车整车项目，但分析来分析去，就是因为这些项目投资大，企业又缺乏这方面的专业人才，超越了万向现有的力量，因而最终都没有上马。鲁冠球的经验之谈是：企业的成功不在于发展速度有多快，而在于减少甚至避免失误。一个致命的决策失误可以导致一个企业前功尽弃。

三是牢牢把握国家的产业导向，非高技术、高附加值产品不做。在万向，有许多令人称奇的现象。如，万向的效益尽管每年以25.89%的速度增长，但已连续6年没有在萧山征用一寸土地，这说明，万向的发展，已经跳出了传统的模式，不再依靠量的扩张来实现，而是更倚重于质的提高。又如，国家每一次宏观调控，万向就多一次机遇。这是因为万向的产业都不是宏观调控的对象，而是具有先导性、前瞻性的朝阳产业，符合国家的产业导向，因而往往能够得到国家宏观政策更有力地支持。再如今年夏天，浙江遭遇了历史上从未有过的严重电荒，但是，由于万向的产品市场好，效益好，其用电指标得到了当地政府优先保证。

“奋斗十年添个零”

1999年，鲁冠球提出了“奋斗十年添个零”的口号，这既是万向未来10年的发展目标，也是万向以往业绩的精练概括。

上世纪70年代，万向日创利润1万元，员工最高的年收入逾万元；80年代，企业日创利润10万元，员工最高的年收入10万元；90年代，企业日创利润100万元，员工中出现了年收入超过100万元的人。

2009年，是万向创立40周年。鲁冠球和他的同事们打算献上的礼物是：日创利润1000万元，员工最高的年收入1000万元。

鲁冠球的这一目标可不是空中楼阁，因为它具有坚实的支撑和基础。首先，万向已经建立起了一支包括200多名硕士、博士的高水平人才队伍；其次，万向已经形成了自主的创新体系；第三，万向具备了强大的资金实力；第四，万向构建了遍布全球的市场营销网络。这些都是万向跨越的有力支点。为实现这一目标，下一步万向还是要在发展汽车零部件上下工夫，其措施包括：在原来产品的基础上继续做精做专，保留优质的部分，外延有潜力的部分；大力开发新的项目、新的产品去适应市场，把产业链从零件到部件到系统，再从电池到电机到电控到电动汽车；继续以联合、兼并、收购等方式，走低成本扩张之路，进一步做大企业的蛋糕。鲁冠球提出，要一切围绕发展生产力，一切围绕提高员工的素质，一切围绕为社会作贡献，联合一切可以联合的力量，利用一切可以利用的资源，调动一切可以调动的积极因素，优化资源配置，使其最大限度地发挥效益。

对万向的未来，鲁冠球充满了信心。同时，强烈的危机感也时刻伴随着他。特别是我国加入WTO后，鲁冠球明显地感到，与国际同行相比，无论是规模、技术、资金、人才，万向都只能说是个“小弟弟” 。他认为，万向当前问题的关键是，企业效益不够好，发展速度不够快，员工收入不够高，其核心是企业的实力不够强大。他甚至还担忧，万一万向哪一天会倒塌，这将何以面对31800名员工！他每天过的日子真是“如履薄冰，如临深渊” ！

日均创利400万元，年均年增长25.89%，职工人均年收入2.4万元，其中最高年收入逾400万元……这是一组令多少人赞叹不已、羡慕不已的数字。而鲁冠球却丝毫没有一点成就感，有的是对当前和未来的忧虑。可是，也许正是这种忧虑，才是一个企业在做大后保持继续发展态势的保证。

选编于腾讯网2008年8月3日

作者：佚　名

短评：从一个穷极思变、带着几个农民搞铁匠铺的大胆青年，到今天家大业大、谨慎行事的杰出农民企业家典范，他为祖国创造了一个在细分领域里的民族品牌——万向集团。近四十年来，随着商业周期的更迭，一个又一个“明星”企业交替登场，一个又一个暴利产业冷热轮回，唯独鲁冠球成为中国商界屹立不倒的“常青树” 。有成功的秘诀吗？不知道。我们只知道他说过：“有目标，沉住气、悄悄干。 ”他还说过：“在企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。境界和思想可以超越，精神可以升华，但力量不可超越。 ”