会计师事务所，税务师事务所员工绩效管理

审计行业自我国1988年中国注册会计师协会成立至今已有29年，通过借鉴国外会计事务所经营模式和管理概念，结合中国国情，借力改革开放，经济发展、各项经济制度建立健全，审计行业发生了翻天覆地的变化。

绩效管理源于欧美，作为外来品，在中国企业运用中不断陷入困境，审计行业的迅猛发展，也引发会计师事务所管理层人员对绩效管理工作的高度重视。

3.19.1 会计师事务所组织架构

目前会计师事务所的组织架构多为垂直结果，分为若干层次：第一层次为合伙人；第二层次为高级经理、部门经理、部门副经理；第三层次为审计经理、高级项目经理、项目经理；第四层次为审计员。

3.19.2 会计师事务所绩效考核体系建立

事务所属于人员数量较多，知识密集型的企业，员工会有多种职业特征。审计人员思维缜密、追求细节完美；财税人员原则性强；造价人员性格率直、精于测算；咨询人员涉猎范围广，主见性强；合伙人管理侧重方向不同；同类部门业务饱和、项目回收率差距大等等。多种客观原因导致会计师事务所绩效管理往往是众口难调，绩效工作难度较大。

3.19.2.1绩效考核计划

为了保证绩效考核顺利进行，应制订好计划，其中，明确考核目的是制订计划的第一步。在明确考核目的的前提下，再对考核内容和时间进行考虑。

1）明确绩效考核的目的

绩效考核的目的主要是奖金分配、提薪和晋升员工，通过绩效考核了解员工素质和知识技能，以确保奖金分配或提薪的人员确实得到相应的报酬，晋升人员能够胜任新职位。对于会计这一行业，会计师事务所应将绩效考核目的放在充分调动员工的工作积极性，全面履行岗位职责，提高职业道德水平、业务水平和工作效率上面。

2）确定绩效考核内容

考核审计人员时，德、能、勤、绩、廉五方面缺一不可。其中，德的考核重点是是否遵守会计法规和遵守职业道德，善于团结，有奉献精神；能的考核重点是协调能力、沟通技巧、学习能力、后续教育以及领导或配合工作的能力；勤是遵守工作纪律，勤奋有创新意识，工作不满足于现状；绩效是审计人员考核中的重要部分，要考核其业务水平、全年完成的升级业务状况，各项业务制度执行情况，年初制定的业务计划完成情况等；廉洁是事务所工作人员所面临的严峻考验，客户单位为了企业目的而以利益交换要求审计人员打擦边球，以身作则、廉洁从业、遵纪守法是每天需要自省自警的。

3）签署绩效契约书

绩效计划在绩效年度开始时进行准备，绩效计划原则为确定事务所年度收入目标；根据事务所本年工作计划、目标收入制定各部门收入标准；并与管理人员和员工签订绩效目标契约书。

管理人员绩效说明书包含：年度目标收入要求；各业务部门目标收入；在前两项达成的基础上，管理者对员工的期望；被管理者的工作标准、期限；被管理层赋权的大小等。

员工绩效目标契约书内容：此次绩效周期内所要达到的工作目标；完成时间；取得成绩的衡量标准；工作目标与结果的重要性；获取员工工作结果的渠道；员工各项工作目标权重；达成目标过程中的困难、障碍；管理层支持的力度；绩效周期内的沟通方式；员工绩效完成情况对部门和公司的影响。

绩效计划制定的原则是必须要员工亲自参与并正式承诺相关内容，管理人员与员工要在此达成共识。

设定绩效计划需要进行充分准备，深度沟通，需要时间积累和管理层的支持。事务所高管必须重视并支持人力资源部对中层管理人员的培训，保证沟通渠道通畅、反馈及时且持续进行，直至管理人员和员工对工作目标达成一致意见，落实到书面。

4）明确绩效考核时间

一年一次的考核频率太低，被考核者可能会只针对考核前几个月的表现给予被考核者评价。一般会计师事务所，适合实施季度考核，既不会因为时间间隔短，使得绩效结果差异不明显，浪费精力和时间，也不会因为时间间隔长，导致不能及时发现员工的优缺点。

3.19.2.2分级绩效考核指标体系

各个事务所的运营情况和组织构架不同，但是一些基础性的指标会具有普遍适应性。各个所应该根据在各个阶段的突出矛盾从中选出若干方面，结合实际需要，制定若干具体的关链性细分指标，并在不同阶段赋予不同的权重以至调整这些指标。

1）对管理层的考核指标体系

管理层的考核，应该包含业务开拓、执业监控、经营管理三个方面的职责和绩效。

（1）业务项目范围、领域以及净收入的总量；

（2）开拓新的业务领域作出贡献的程度；

（3）业务项目的客户满意程度；

（4）为提高事务所的社会声誉作出的具体贡献；

（5）帮助其他合伙人、特别是培养新合伙人的工作；

（6）培养专业人员和辅导专业人员成长的业绩；

（7）当年承担的业务督导和复核工作量并在过程中发现并解决重大问题的情况；

（8）在经营管理工作方面作出的贡献。

2）专业人员的考核指标体系

应根据其级别制定不同的要求并有所侧重，考核指标涵盖职业道德、业务胜任能力和后续培训成绩三个方面。诸如：

（1）工作责任感和勤奋程度；

（2）当年完成的工作量以及回款情况；

（3）当年在协助发展业务方面作出的贡献（偏重于高级项目经理）；

（4）参加后续培训的情况和成绩；

（5）专业技能和执业能力的提高程度；

（6）完成工作的质量；

（7）职业谨慎和风险防范意识的突出事例；

（8）与客户的沟通能力（偏重于高级经理和经理层）；

（9）对业务项目的组织管理能力（偏重于高级经理和经理层）；

（10）特殊或突出的贡献或重大过错；

（11）提出的建议和意见的次数和有效性。

3.19.2.3建立激励机制

激励机制是对绩效考核的落实，其出发点在于把个人报酬与事务所成就挂钩，促使全体员工为完成共同目标而努力。建立激励机制，应该同时采用和重视精神鼓励和物质奖励方式，但物质奖励是最重要的部分。

一般事务所员工薪酬主要包括基本工资+年终奖或季度奖金+长期激励等三大版块。其中基本工资主要是根据员工的职位确定，应根据不同级别、层次员工设计不同的基本工资，而员工的年终奖、季度奖金应和员工的绩效直接挂钩，为了能够使员工长期保持工作热情，应将员工收益由传统的“支付制”转化为“分享制”，也即是指会计事务所剩余收益应分配给员工或者是企业合伙人。总而言之，事务所员工薪酬制度应做到能够吸引员工、留住员工、激励员工，能够通过员工的薪酬充分体现每一个岗位员工的价值及其重要性。福利主要包括假期、社会福利、保险、医疗、其他保障等除开奖金红利、基本工资以外的措施。这是激励员工的重要手段之一，只有真正落实福利措施，才可以完全解除CAP员工后顾之忧，发挥员工更多的潜能。

先列示几种常见激励机制供参考：

（1）薪酬机制：加大业务提成比例、年终奖金额、加班费单价、福利（保险、补贴、旅游等），这是最直接的激励；

（2）培训激励：每年在事务所里选择若干名优秀注册会计师出国接受专业培训，并且给予资助。参观学习，增加见闻，增加管理和会计专业知识。

（3）娱乐激励：所里设立乒乓球馆、员工休闲室、阅览室等设施，各业务部门定期组织员工集体外出活动或者周末聚餐。每年业务不忙时，举行运动会，上至董事长，下到清洁员，全员参与，增强企业凝聚力。业务淡季外出旅游。

（4）环境激励：为员工配置电脑，上网设备和一切方便于工作的设施。办公室布置方面，打破传统封闭式办公室，采用半屏风式布置，让工作人员处于一种轻松的环境，领导授权适当，员工和平相处，人际关系和谐。

（5）文化激励：一个事务所的文化是无形的资产和凝聚的力量。坚持“独立、客观、公正、实事求是”的执业原则，“诚实、守信、正直”的专业精神，“诚信为本，操守为重”的行业文化，要落实到每一个从业人员的日常工作中。

（6）务实激励：这是一种随变化而变化的激励改变。因为员工的需求不是一成不变的，它不仅随个人情况变化而变化，也随工作环境、企业文化及领导者的价值导向密切相关。不同人在不同环境下有不同的需求。应该根据其当时的具体情况进行奖励，否则就达不到激励的预期目的。如大众生活水平在已经较高的情况下，发食品、生活必需品就不会使得大家满意。同样，如在每一个重大节日都机械的发数目一样的节日费，长期下去，只会使得员工把这种福利当做一种习惯和必然，拿得理所当然，根本起不到激励的作用。因此事务所激励形式随需求变化而适当调整是管理层的智慧。

（7）公平激励：激励作为奖赏人们良好行为、调动积极性的重要手段，关链是要公平和公正。审计人员进行公平性比较时所选参照对象主要有三类：一是他人，包括同一会计师事务所或同一行业内从事相似工作的其他审计人员；二是制度，是指会计师事务所这个组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作（还包括隐含的不成文的收入部分）；三是自我，指审计人员在自己工作中的付出和所得的比率。

（8）职业发展激励：美国CCH公司研究表明，良好的职业发展机会对从业人员非常重要。人们选择会计行业的因素分别是：良好的职业发展机会（37%）、富有挑战性的工作环境（20%）、稳定的工作和良好的收入（15%）、追求卓越（2%）、有较多的旅游机会（1%）。知识管理专家马汉·坦姆普研究发现，知识型员工的需求分别是：个人成长（34%）、工作自主（31%）、业务成就（28%）、金钱财富（7%），这样员工知道他们会成长进步，看到他们的发展前景，就会愿意留在事务所继续发展。