导入和推行卓越绩效模式实现“大建设”体系高效运转

国网天津电力　建设部　姜永

2015年，建设部认真落实公司年度工作会议精神，以争当“两个排头兵”为目标，以推动企业卓越运营为主线，以开展基建“五项管理活动”为抓手，加快特高压等重难点工程建设，加强安全质量管控，强化技术创新，从严控制工程造价，导入和推行卓越绩效模式，专业管理综合水平稳步提升，实现“大建设”体系高效运转。

一、导入卓越绩效模式，努力实现管理理念和思路新转变

2015年，在“大建设”体系全面建成新的起点上，基建系统以争创“全国质量奖”为抓手，倡导以顾客为导向，追求卓越绩效管理，以《卓越绩效评价准则》（GB/T19580—2012）为准则，以“过程管理”章节内容为重点，对公司“大建设”体系进行了识别、设计、实施与改进全过程梳理和评价，专业管理人员理念发生新转变，基建管理成为创奖五大优势之一，促进“大建设”体系高效运转，有力支撑了公司2015年度“全国质量奖”创建。

一是工作大局观念明显增强。卓越绩效模式倡导系统管理理念，将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。同时倡导战略导向，要求战略指导过程，过程支撑战略，以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。通过导入卓越绩效模式和全国质量奖创建，各级基建管理人员对公司战略架构认识更加清晰，对专业管理与公司战略的关系更加清晰，对自身工作价值认识更加清晰，增强了服务于公司战略和公司工作大局的自觉性。

二是关注过程管理的意识明显增强。《卓越绩效评价准则》（GB/T19580—2012）4.5章节“过程管理”，作为“大建设”体系的评价依据，评价基建管理识别、设计、实施与改进的全过程专业管理工作开展情况。在识别环节，从质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制等考虑因素出发，识别出六项业务，其中进度、造价、质量管理为三项核心业务，队伍、技术、安全管理为三项辅助业务。以核心业务为重点设计管理流程，并加强过程监控，根据反馈情况予以改进，形成促进专业管理良性提升。组织的绩效源于过程，要重视过程，通过有效的过程管理，实现卓越的结果。

三是学习、改进与创新的工作理念明显增强。培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。卓越绩效管理是一个涵盖企业基本管理系统的管理方法，要求在更宽的范畴上追求系统的卓越。卓越绩效管理既是一种评价的方法，更是一种指导企业或个人做正确的事情，通过识别、设计、实施和改进的管理循环，促进企业、部门和个人不断提升管理绩效，最终走向卓越的工作方法。创建全国质量奖的过程，是不断梳理和提升专业管理的过程，是不断学习战略管理、质量管理、绩效管理、项目管理工作方法的过程，是组织和个人不断学习、改进和创新的过程。

二、推行卓越绩效管理，实现员工面貌新变化和管理水平新提升

一年来，结合全国质量奖创建，同步导入卓越绩效管理模式，应用到基建专业管理过程，卓越绩效的理念逐步深入基建员工内心，实现干部员工面貌新变化和多项工作新突破。

一是基建干部员工面貌发生新变化。通过推行卓越绩效管理，干部员工能正视问题与不足，争先意识不断增强。2015年，积极承担性能优化等5项总部基建信息化试点任务，牵头编制《国家电网公司输变电工程前期管理办法》，牵头编制《专用旋挖钻机应用标准化手册》、《国家电网公司重大施工装备租赁管理规范（试行）》并出版发行。参与《国家电网公司基建信息管理系统管理办法》和《国网公司“十三五”建设管理规划》编制任务，参与《关于优化电网建设项目前期和工程前期管理资源的研究》、《新电力体制改革对电网基建通用制度的影响》等管理课题研究。参与《110（66）千伏智能变电模块化建设通用设计》、《输电线路全过程机械化施工技术》编写并正式出版。

二是基建管理工作获得多项新突破。经过持续改进，进度、造价、质量等指标近年来持续保持先进，各项管理工作均取得显著成果，获得了多项荣誉。220千伏全户内变压器散热器室通风散热优化设计技术等7项技术研究成果入选国网公司2015年新技术推广目录；BIM技术应用于变电站设计质量预控管理。路缘石等3项标准工艺研究成果通过国网公司审核。芦新河220千伏变电站工程首获国网公司2015年度输变电工程优秀设计一等奖；《天津公司2015年造价分析报告》首获国网公司A级评分；《天津沿海地区220千伏及以下输电线路建设方案优化研究》获2015年度电力建设科技进步三等奖；《基于工程量清单的招标阶段工程造价管理优化研究》首获国网公司优秀造价咨询成果三等奖；锡盟—山东1000千伏特高压工程（天津建设段）、南蔡500千伏电源线工程首获国网公司输电线路工程项目和安全质量管理的流动红旗。

三、卓越绩效管理中存在的主要困难和问题

比对卓越绩效管理理念和《卓越绩效评价准则》（GB/T19580—2012），公司基建管理中还存在一些困难和问题。

一是电网建设外部环境依然严峻。入津两交两直特高压工程、500千伏及以下常规电网工程建设规模大，建设任务集中，物资供货、设计服务和施工力量将面临较大压力。同时，工程核准批复、用地手续办理、环境影响评价、水土保持评估等行政审批程序繁杂，通道清理、拆迁赔偿、大件运输、林木砍伐等地方关系处理难度大，群体性、恶性阻工事件时有发生，给本已紧迫的工期带来很大影响。

二是工程建设安全质量基础有待充分夯实。新《安全生产法》、《工程质量治理两年行动方案》、《电力建设工程施工安全监督管理办法》相继实施，加大生产安全事故责任追究与考核及质量责任终身制推行。特高压、常规工程现场点多、面广，安全风险极高。受国内基础工业水平制约，国产设备批量生产稳定性不够，设备制造工艺质量问题时有发生，影响工程建设进度和运行安全。

基建系统将以“两个排头兵”为引领，扎实推进卓越绩效管理，着力加快特高压等重难点工程建设，依法依规，着力夯实基建管理基础，努力站稳国网公司基建“第一方阵”，支撑公司管理向更高层次迈进。

四、结合全国质量奖创建，开展的亮点特色工作

2015年，公司基建系统将全国质量奖创建与专业管理紧密结合，以创奖带动基建专业管理水平提升，创造性开展了以下六方面亮点特色工作。

（一）“重难点工程建设”活动有序推进

开展“重难点工程建设”活动，利用政府和公司系统协调平台，加强内部专业协同，积极推动重难点工程建设。特高压工程进展顺利，锡盟—山东工程在沿线率先取得“两交”工程通过协议和规划许可证，已进入架线阶段；蒙西—天津南线路进入组塔阶段，变电站工程正在进行土建主体施工。常规重点工程有序推进，首座500千伏工程静海变按期投产，津保高铁配套赵家柳牵引站工程年内投产，第二批新增农网项目年内全部开工，年度开工、投产任务按期完成率100%。

（二）“基建安全质量年”活动扎实开展

开展“基建安全质量年”活动，在分包等关键环节管控取得明显成效，促进安全管控责任落实。安全风险防控得到加强。编制《新安全生产法漫画导学手册》，强化安全生产责任制落实；编制《吊车组塔施工方案模板》，规范吊车组立铁塔施工作业管理；印发《输变电工程脚手架（跨越架）施工作业安全管理指导意见》，规范脚手架（跨越架）高危作业管理；编制《分包管理手册》、引入“分包微信公众平台”，加强现场分包管理，质量管理手段得到创新。编制《原材料、隐蔽工程和见证取样关键质量验收环节标准化管理工作手册》，提高现场工作质量和效率；编制《工程验收提示卡》、《工程验收记录卡》，规范验收环节管理；编制《设计问题典型案例集》、《施工问题典型案例集》，加强设计施工技术管控。

（三）“结算创优”活动扎实推进

开展“结算创优”活动，加强工程结算事前预警、事中控制等全过程管控。突出造价过程管控。把优质工程检查中技经管理部分、造价控制线、通用造价和分部结算等基建技经工作要求纳入创优标准，分别占比8∶1∶1，紧扣结算督察工作，规范其他费用的支出，使标准制定、执行、考核形成闭环管理。发挥专业机构支撑作用。指导天津经研院在工程结算集中监督管理过程中，依据评价标准对每个结算项目进行“结算创优”评价打分。汇总形成“结算创优”评价结果并纳入建设管理单位企业负责人业绩考核和建设管理同业对标评价。

（四）“五位一体”建设班组落地活动创新开展

深化基建“五位一体”协同机制建设，强化制度标准在基建现场落地。规范业主项目部组建方式。树立“项目群”管理理念，按照行政区域组建业主项目部，实现业主项目部机构相对稳定。建立业主项目经理资格认证机制。根据业主项目经理综合情况、项目管理业绩和资格考试结果，分三等级进行动态评定并授予项目经理资格证书，纳入业主项目经理动态管理库。规范电网建设班设置。将班组长、技术员、专责工等岗位任职条件与业主项目经理资格等级挂钩，将基建流程、职责、制度、标准、考核纳入班组岗位标准，促进班组管理与业主项目业务有机融合。

（五）基建“学制贯标”活动深入开展

深入开展基建“学制贯标”活动，坚持“五学五贯”、“三个结合”，实现基建管理培训全覆盖。组织制度标准全面梳理。组织编制并下发《基建核心制度标准目录》，总计900项，涵盖法律法规、国标、行标、建标、企标、前期文件和现行制度文件等，指导制度标准学习。创新培训工作方式。采取“实训工作室”、“专业大讲堂”、“专业知识竞赛”、“周学习讨论”、“流动课堂”、“工程现场观摩”、“制度标准口袋书”、“手机APP”、“现场拷问”等新颖方式，提高员工培训积极性和培训效果。实现培训人员全覆盖。建立双向互动型订单式培训、超市化培训，按照人员层级与专业划分建立360度培训计划，分类编制课件；鼓励“人人上讲台，个个当专家”，变“台下听”为“台上讲”；建立基于PDCA的培训管理模式，延伸培训触角。

（六）项目规范管理取得明显成效

落实依法治企要求，采取信息化等手段，不断规范项目管理行为。以信息化规范项目部日常管理。每月常态组织系统应用通报会，促进信息、业务融合；建立工程档案过程验收签证机制，将信息系统档案录入纳入验收标准并强制执行；将信息系统基本操作纳入项目经理考试内容，作为上岗必备条件。开展信息化应用现场交流评价活动，择优打造样板工程，以点带面，促进信息管理水平整体提升。完善系统应用考核细则，有效指导系统应用。强化依法合规建设管理。深刻吸取“8·12”天津港特别重大火灾爆炸事故教训，下发《关于进一步加强基建及“新三类工程”依法合规建设管理通知》，对基建及“新三类工程”依法合规建设进行自查、整改，严格工程依法开工手续办理和开工审批。印发《加强35千伏及以上电力设施迁改等新三类工程建设管理要求》，对“新三类工程”项目、安全、质量、设计、造价管理提出要求。印发《加强输变电工程设计施工监理招标精益化管理要求》，通过招标计划适当归并，实现减少施工合同数量，减少ERP系统与经法系统合同流转、审批次数。

下一步，公司基建系统将不断强化卓越绩效管理理念，按照标准化、规范化、专业化的基建管理提升路线，不断提升基建卓越绩效管理水平，形成与“两个排头兵”目标相适应的建管水平，力争进入国家电网公司基建标杆行列。