开展企业管理理论的基本出发点是

第二次世界大战前后，特别是1950年代至1970年代，世界的经济、政治情况发生了极大的变化。

1．第二次世界大战结束后，要求和平、民主和独立的浪潮席卷全球，昔日的殖民地、半殖民地国家纷纷独立，不少国家还走上了社会主义道路，工业发达国家的劳工运动也有了蓬勃发展，在1950年代前后，声势浩大的罢工斗争此起彼伏，劳资矛盾尖锐。

2．企业的规模在激烈竞争中迅速扩大。一个工厂、一个公司的活动范围不只局限于一个地区，而是扩大到全国甚至世界，成为跨国公司。不但市场国际化，企业的生产经营也进而国际化。这就进一步加剧了企业之间的竞争。

3．科学技术急速发展，新兴工业不断出现，技术更新速度空前加快。与战前的1930年代相比，技术更新速度快了三倍。

4．职工队伍的结构、文化程度都有了变化。科学技术的发展，生产过程机械化、自动化程度的提高，管理工作的细化使技术人员、管理人员在职工中的比重增加，而操作工人的比重相对下降。另外一个明显的变化是职工队伍的文化水平普遍提高。

上述社会经济和政治形势的变化，对企业管理提出了新的要求：

1．突出了企业的经营决策问题。由于竞争的日益加剧和经营范围的扩大，市场需求变化很快。企业要在这种环境中站住脚，首先要做到经营方向正确、经营目标明确。为此，必须加强企业的经营决策。哪个企业的经营目标明确、经营方针正确，哪个企业在竞争中就可以立于不败之地。仅仅着眼于提高企业生产效率的科学管理理论显然已不能满足客观经济发展的要求。

2．要求运用更先进的管理手段。经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及需要迅速、及时地进行战略决策，要求管理工具也要现代化，以便迅速、准确地提供管理信息，及时、正确地进行决策。

3．要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性。由于生产过程专业化、自动化程度的提高，工人对单调、简易的操作容易产生厌烦情绪，所以单靠古典组织理论的等级原则、命令统一原则、奖罚原则等已难以保持工人的生产积极性，必须研究如何激发人的积极性的新理论和新方法。不少企业实行所谓“管理民主化”，采用高工资、高福利、高奖励、职工入股、“终身雇佣”等等办法，就是企业用新手段来提高工人、职员的积极性，缓和劳资矛盾的尝试。这是管理理论发展中一个值得注意的新动向。

在这一阶段中，有不少管理学家和企业家从事现代管理理论的研究。他们的思想非常活跃，研究的侧重点也互不相同，所以呈现出管理学派林立的局面。

科学发展到20世纪，学科愈分愈细，学科之间的联系也愈加广泛，因而相继出现了不少边缘学科，在此基础上，科学家们开始考虑如何利用有关的各种科学知识来研究人的行为。1949年在美国芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”。1953年，芝加哥大学成立了行为科学研究所。

泰罗的科学管理理论把人看作“活的机器”、“机器的附件”、“经济人”等，而行为科学认为“人”不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。人的工作情绪又受人所在的社会及本人心理因素的影响。

行为科学是一门研究人类行为规律的科学。资本主义管理学家试图通过行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新手法和提高工效的新途径。

“行为科学”的发展是从人群关系论开始的。人群关系论的代表人物是埃尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949）。梅奥曾参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作，即引起管理学界重视的“霍桑试验”。

霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。试验首先从变换工作现场的照明强度着手。研究人员将参加试验的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而对试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同；当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量才明显下降。试验表明，照明度的一般改变，不是影响生产率的决定因素。

后来，又继续进行改变其他条件的试验。这次试验是在电话继电器装配实验室分别按不同工作条件进行实验的。试验开始后，先逐步增加休息次数，延长休息时间，缩短每日工作时间，供应茶点，实行五日工作制等；接着，又逐步取消这些待遇，恢复原来的工作条件。结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的，而且工人的劳动热情还有所提高，缺勤率减少了80％。后来又选择了工资支付方式作为试验内容，即将集体奖励制度改为个人奖励制度。试验结果又发现工资支付办法的改变也不能明显影响工人的生产效率。那么，为什么试验过程中工人的产量会有上升呢？研究小组认为，可能出于工人对试验的关心和兴趣。工人们则认为，生产上升的原因是由于没有工头的监督，工人可以自由地工作。试验中比较尊重工人，试验计划的制订，工作条件的变化事先都倾听过工人的意见，因而工人与研究小组的人员建立了良好的感情。工人之间由于增加了接触，也滋生了一种团结互助的感情。

在试验过程中，研究小组的人员感到工人中似乎存在一种“非正式组织”。为此，又对有十四名男工的生产小组进行了观察试验。这个小组是根据集体产量计算工资，根据组内人员的情况，完全有可能超过他们原来的实际产量。可是，进行了五个月的统计，小组产量总是维持在一定的水平上。经过观察，发现组内存在着一种默契：往往不到下班，大家已经歇手；当有人超过日产量时，旁人就会暗示他停止工作或放慢工作速度。大家都按这个集体的平均标准进行工作，谁也不做超额生产的拔尖人物，谁也不偷懒。他们当中，还存在着自然领袖人物。这就证实“非正式组织”是存在的，而这个组织对工人的行为有着较强的约束力，这种约束力甚至超过经济上的刺激。在进行试验的同时，研究小组还广泛同工人进行了交谈，以了解工人对工作和工作环境、监工和公司当局的看法及持有这种看法对生产有什么影响。他们前后共与两万多名职工进行了交谈，取得了大量的材料。

梅奥等人就试验及访问交谈结果进行了总结，得出的主要结果是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。这一点是与科学管理的观点截然不同的。他们的观点主要表现在以下几方面。

1．企业的职工是“社会人”。从亚当·斯密到科学管理学派都把人看作是仅仅为了追求经济利益而进行活动的“经济人”，或者是对于工作条件的变化能够作出直接反应的“机器的模型”。但是，霍桑试验表明，物质条件的改变，不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件制的刺激工资制对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。因此，梅奥等人创立了“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足。梅奥等人曾经用这样一句话来描绘人：人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的“自由”。

2．满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，也就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键。科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系，只要正确地确定工作内容，采取恰当的刺激制度，改善工作条件，就可以提高生产效率。可是，霍桑试验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系；生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。梅奥等人从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低决定于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。“士气”又取决于家庭、社会生活的影响以及企业中人与人之间的关系。

3．企业中实际存在着一种“非正式组织”。“人的组织”可分为“正式组织”和“非正式组织”两种。所谓“正式组织”，是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。这种组织对于个人有强制性。这是古典组织论者所强调和研究的。人群关系论者认为：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。这种非正式组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。

正式组织与非正式组织在本质上是不同的。正式组织以效率和成本为主要标准，要求企业成员为了提高效率，降低成本而确保形式上的协作。非正式组织则以感情为主要标准，要求其成员遵守人群关系中形成的非正式的不成文的行为准则。

人群关系论者认为：非正式组织不仅存在于工人之中，而且存在于管理人员、技术人员之中，只不过效率与成本对于管理人员、技术人员比之对于工人更为重要，而感情一般说来，在工人中比在管理人员、技术人员中占有更为重要的地位。如果管理人员、技术人员仅仅依据效率与成本的要求来进行管理而忽略工人的感情，那么两者之间必将发生矛盾冲突，妨碍企业目标的实现。

4．企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。例如：建立邀请职工参加企业各种决策的制度，借以改善人与人的关系，提高职工士气；实行上下意见交流，上级交代任务必须详加说明，并允许下级向上级提意见，尊重下级的意见和建议；建立面谈制度，给职工以表达感情、不满和争论的机会，以消除不良的人与人的关系；美化工作环境，建设宿舍等福利设施，组织娱乐、体育活动等。

以上即以霍桑实验为基础所提出的人群关系理论。人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为；而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

1．需要层次理论。行为科学认为人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。人都是为了达到一定的目标而行动的。这种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而实现需要的满足，而后又为满足新的需要产生新的行为的过程，是一个不断的激励过程。只有尚未得到满足的需要，才能对行为起激励作用。（图2.2）表示了这种激励过程。

图2.2　激励过程示意图

尚未得到满足的需要是些什么内容呢？许多早期管理者强调，金钱是激励个人的主要手段，因为人们追求的就是合理的经济目标。当代许多心理学家则认为，金钱显然是重要的激励因素，但人们希望满足的不仅仅是经济需要。至于应该是些什么需要，需要之间的关系怎样？至今众说纷纭。现仅介绍美国人亚布拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908—1970）的需要层次理论。

马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。

马斯洛将需要分为五级：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。这几种需要的重要程度的层次结构如图2.3所示。

图2.3　需要层次图

（1）生理的需要：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。

（2）安全的需要：随着生理需要得到满足，继而就会产生高一层的需要——安全的需要。

（3）感情和归属的需要：包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要。

（4）尊重的需要：这类需要包括自尊和受别人尊敬。

（5）自我实现的需要：这是最高一级的需要。马斯洛认为这种需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。”

马斯洛的需要层次理论，虽然在发表后为不少人所接受，并在实际工作中得到了应用，但对它的层次排列是否符合客观实际还有许多争议，有人认为这一理论对人的动机没有完整的看法，没有提出激励的方法。它只说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到不同的人对相同的需要的反映方式往往是不相同的。此外，这一理论也没注意到工作和工作环境的关系。

2．双因素理论。这也是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）于1959年提出的。

1950年代后期，赫茨伯格为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的200名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了许多问题，如在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前者称作激励因素，后者叫作保健因素。

1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上写作出版了《工作与激励》一书，正式提出了激励的双因素理论。

（1）保健因素：意思是这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。保健因素可以归纳为十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。

（2）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。这类因素归纳起来有六种：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。

分析一下上述两类因素可以看到，激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。

赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有很大的相似性。马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要激励因素，而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素。可以说，赫茨伯格对需要层次理论作了补充。他划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，这就为激励工作指出了方向。图2.4是马斯洛模式与赫茨伯格模式的比较。

图2.4　马斯洛模式与赫茨伯格模式比较图

3．X、Y理论。在资本主义管理理论中，还有根据对人的行为看法不同划分的三种理论。

（1）X理论和Y理论：美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mcgregor，1906—1964）于1957年首次提出X理论和Y理论。在1960年发表的“企业的人的方面”一文中，他又对两种理论进行了比较，见图2.4。

麦格雷戈所指的X理论主要有以下观点：

人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。

与X理论相反的是Y理论。麦格雷戈认为，Y理论是较为传统的X理论的合理替换物。Y理论的主要观点是：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

对比X理论及Y理论可以发现，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。

（2）超Y理论：在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后，美国的乔伊·洛尔施（Joy Lorsch）和约翰·莫尔斯（John Morse）对此进行了试验。他们选了两个工厂和两个研究所作为试验对象，其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和督促管理；另一个工厂和另一个研究所则按照Y理论实施松弛的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。实验结果如表2.2所示。

表2.2　X理论和Y理论试验结果表

从表中可以看出，采用X理论的单位和Y理论的单位都有效率高和效率低的。可见Y理论不一定都比X理论好。那么，到底应在什么情况下选用哪种理论呢？洛尔施等人认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。其主要观点是，不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。

4．Z理论：美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内（William Ouchi）在研究分析了日本的企业管理经验之后，提出了他所设想的Z理论。Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

按照Z理论，管理的主要内容是：

（1）企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。企业在经济恐慌及经营不佳的状况下，一般也不采取解雇职工的办法，而是动员大家“节衣缩食”共渡难关。这样，就可使职工感到职业有保障而积极地关心企业的利益和前途。

（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况到参与企业重大问题的决策，都启发、支持职工进行参与。

（3）实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令，而要敏感地体会上级命令的实质，创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的建议要进行协调统一，统一的过程就是反复协商的过程。这样做虽然费些时间，但便于贯彻执行。

（4）上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒畅、愉快。

（5）对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。如果要提拔一位计划科长担任经营副经理，就要使他在具有担任财务科长、生产科长的能力之后，再选拔到经营副经理的位置上。

（6）相对缓慢的评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的考察，不以“一时一事”为根据对职工表现下结论。

（7）控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。

以上几种理论，有些我们可以借鉴，有些则是我们不能赞同的，因为这些观点的前提和我们的社会制度是不相适应的。

现代化管理理论的另一重要学派是“管理科学”学派。这一学派的理论与泰罗的“科学管理”理论实际上属于同一思想体系，但它又不是泰罗理论的简单延续，而是在它的基础上有新的发展。“管理科学”学派将近年来的最新科学技术成果应用到管理工作的各个方面，形成了许多新的管理思想和管理技术，使管理工作的科学性达到了新的高度。为了区别于泰罗的“科学管理”理论，将新出现的一系列的管理思想与管理技术，称为“管理科学”。

“管理科学”理论有如下主要特点：

1．生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益。

2．使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。

3．依靠计算机进行各项管理。企业经营范围的扩大，决策问题的复杂化，方案选择的定量化，都要求及时处理大量数据和提供准确信息，而这些只有借助计算机才能做到的。

4．特别是强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。

“管理科学”学派的主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。

“管理科学”的重要特点是将数学模型广泛应用于经营管理。在很多科学领域，实验是科学研究的重要方法，可是对管理科学来说，实验往往是不适用的。例如，库存量应为多少，才能既保证满足生产需要，又使库存费用、订货费用最低？一个企业应该生产哪几种产品，利润才能最高？对于这类管理问题，是不能采用实验方法找出答案的，但一个构思精确的数学模型却能使决策者在不影响正常生产经营秩序的情况下，找到可行的方案。只要这个模型能精确地表现运行中的系统，它就能为决策者提供所假定的各种解决方案的结果。数学模型的另一个重要特点，是能使分析的问题及供决策者选择的方案数字化，便于管理者对问题进行定量分析。

模型是对客观现实的一种描述，因此必须反映实际；同时，模型又是对现实世界的一种抽象，所以它还必须反映与所描述的实际问题有关的各种因素的构成和它们相互之间的关系。对于任何一个模型，它的价值决定于它是否能很好地表现所描述的系统或程序。一个能准确地描述一个系统或程序的高度简化的模型，可以促使管理人员去系统地考虑与问题有关的各个方面的因素以及它们之间的关系，避免忽视某些重要因素或过多地考虑次要因素。

管理人员在了解、评价并利用数学模型之前，必须知道这些模型的类型。数学模型可按它的作用分类，也可按它所含的变量的种类分类（见图2.5）。

图2.5　数学模型分类图

模型按作用可分为描述性的和规范性的。

1．描述性模型是说明一个系统怎样进行工作的模型，用它可清楚表明问题的现状，并可指明应怎样改变这种现状。描述性模型可以指出可供选择的方案，有时还可帮助管理者确定方案将会产生的结果或效果，然而并不能选出最优方案。

2．规范性（或指示性）模型中包含早已确定了的某些准则及事物的变化规律。它能指出要完成一个特定目标，这个系统应该是什么样的。这类模型也被称为最优化模型，因为它能从可以采用的所有解决方法中找出最优的解决办法。

模型按变量种类可分为确定性模型和随机性模型。确定性模型中的所有因素都有准确的或确定的数量，而对问题的解答是由一套准确的关系来确定的。也就是说，在一个确定性模型中，所有的假定条件都是肯定的。

随机性模型中采用了随机变量，即存在着不确定因素。这些随机变量是以统计规律为基础确定的。也就是说，模型中的不确定条件大都是以客观实践中的各种观察、统计数据为基础确定的。

传统的分析问题的方法，往往是把一个事物分解成许多独立的部分，分别进行深入研究。这样做容易把事物看成是孤立的、静止的，因而所得出的结论也只适合于一定的局部条件，如果放到更大的范围来考察，那个结论就可能是片面的，甚至是错误的。

系统管理理论则把管理对象看作是一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互联系。

一个企业，在研究计划、生产、质量、人事、销售、财务等各个部门的工作时，应该依据系统管理思想把内部因素和外部环境结合起来进行全面分析，研究各个部门之间的相互促进和制约关系，以求各个部门的工作能保证整个企业获得最佳的效果。系统理论认为，各部门工作的优化固然重要，但企业整体目标的优化更为重要。

企业作为一个系统，一方面包括了物的生产和为了进行物的生产所需要的技术手段；另一方面，包括了经营管理部门、服务部门、情报部门等所采用的各种管理方法。前者可以称为“硬件”，后者可以称为“软件”，两者结合构成了企业系统，具体来说，可以分为六个要素。

1．人。人是企业系统的第一要素。企业的主体是人，企业的一切活动要靠人来进行。只有充分调动人的积极性，才能提高经营管理和生产的效率。人的要素可以通过人的数量、素质、专长等来表现。

2．物资。包括原材料、半成品、成品、能源等。

3．设备。包括机电设备、工具、仪表仪器、运输工具等，也包括厂房、仓库及同生产经营有关的其他设施。这是企业进行生产经营的物质技术基础。

4．财。包括固定资金、流动资金、各项专用基金等。在企业系统中，财是进行生产经营的重要条件。

5．任务。包括国家和上级机关下达的建设项目、生产指标及同其他单位订立的供货合同。此外，还包括为满足市场需要由企业自定的任务。

6．信息。信息包括产供销的原始数据、统计报表、情报、技术标准、规章制度等。信息在企业系统中也是一个很重要的因素，是进行管理、制定决策的重要依据。对于信息的要求是及时、准确、全面、畅通。

企业的具体组织是各式各样的，但可按系统理论将上述六个要素分为许多子系统，如技术子系统、财务子系统、情报子系统、生产子系统等。由于企业系统总是处于不断变化当中，所以研究系统管理，不仅要考虑系统的静态结构，更要研究系统的动态变化。系统管理离不开数学方法、模型理论和计算机手段以及行为观点，所以，也可以说系统管理理论是对现代管理科学的综合。

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。自第二次世界大战以后，许多运筹学家、统计学家、计算机专家和行为科学家都力图在管理领域寻找一套科学的决策方法，以便对复杂的多方案问题进行明确的、合理的、迅速的选择。随着这方面研究工作的进展，决策理论得到了迅速的发展。

在这个学派中，作出突出贡献的是美国卡内基—梅隆大学教授赫伯特·西蒙（Herbert Simon）。他长期讲授计算机和心理学等课程，还从事过经济计量学的研究。由于他在决策理论研究中作出了重要贡献，1978年获得了诺贝尔经济学奖。他的主要著作有：《管理行为》、《组织》、《经济学和行为科学中的决策理论》、《管理决策的新科学》等。

“决策理论”学派的主要观点如下。

1．管理就是决策。传统观点认为，决策是高层管理人员的事，是用来解决经济管理中的发展目标和经营方针等重大问题的。西蒙等人认为，管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标、制订计划、选择方案是经营目标及其计划决策；机构设计、生产单位组织、权限分配是组织决策；计划执行情况检查、在制品控制及控制手段的选择是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。

2．决策分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策即按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按照既定程序进行决策，如存贮问题的决策就属于程序性决策。当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。对这类问题的决策就称为非程序性决策。如开辟新市场、增加新产品的决策就属于非程序性决策。

企业里大多数管理部门在其日常业务中所处理的问题一般是结构性、重复性问题，因此，可以利用常规的、标准的工作程序或事先编制的专门的程序进行决策。近年来，由于数学模型的发展，更为进行这类决策提供了方便。但是非程序决策方法的研究进展却比较缓慢，而这类决策方法是处于关键岗位的高层管理人员所极为关注的。图2.6表示了上层、中层、基层管理所要处理的决策问题的类型及其比例关系。

图2.6　决策问题的类型与组织层次的关系

1970年代石油危机爆发后，美国企业受到了日本企业的严重挑战，日本的商品充斥着美国市场。美国一直引以为荣的支柱产业汽车业也不例外。1987年春天，本书的作者之一曾坐在一位美国教授崭新的丰田汽车中驶往堪萨斯城。作者看着车窗外宽阔的高速公路上飞驰而过的一辆又一辆的日本车，不无好奇地问那位美国教授：“你能告诉我吗？你为什么要买日本车，而不买福特、通用、克莱斯勒的车子？”美国教授略加思索地说：“我想主要是因为日本的汽车质量好，很少需要维修，你知道汽车维修费很昂贵；另外，比较省油，价格比较便宜，操作也比较方便，动力性、安全性和舒适性也比较令人满意，所以许多美国人都喜欢日本车。”在美国到处可以看到日本汽车，可能比在中国能看到的还要多得多，为什么一向在全世界占有绝对优势的美国汽车业在本国也挡不住日本汽车的冲击？是美国汽车设计不先进吗？不是！是美国的制造技术落后了吗？也不是。事实是美国一向认为最先进的企业管理发生了危机。

自1980年代以来，美国的管理学界对美国的现代管理理论进行反思。鲍勃·福斯和比尔·艾伯纳西在《哈佛商业评论》上发表了一篇具有划时代意义的文章，题目为“自取经济衰退的管理之道。”该文章对没有头脑的系统分析进行了严厉的抨击，指出美国企业管理人员特别是那些工商管理硕士只重数字、文件而不强调人的作用的思想危害极大，需要发动一场管理革命来振兴美国经济。

1981年威廉·大内发表了《Z理论》这本轰动美国管理界的名著。在这本书中作者引用了美国某公司一位副总经理的话说：“美国企业在1990年代里将要面临的关键问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀，关键问题将是我们如何对这一事实做出反应——日本人比我们更懂得怎样管理企业。”作者直率地指出：“作为一个国家我们已经认识到技术的价值，也愿意采用科学方法对待技术，然而却从不重视人的作用。我们的政府拨出很多亿美元的经费去研究电机、物理和天文学的新技术。它支持复杂的经济思想的发展，却几乎没有拨出任何款项从事研究如何管理，以及如何组织人从事生产工作，而这些只有通过对日本人的研究才能学到。”威廉·大内系统地比较了美国企业管理同日本企业管理的差别，指出了从采用美国式管理的组织——A型组织向采用日本式管理的组织——Z型组织转变的许多措施，其核心就是要信任和关心职工。

理查德·帕斯卡和托尼·阿索思在《日本的管理艺术》这本书中，详尽地描述了日本企业如何重视“软性的”管理技能，而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技能，特里·迪尔和阿伦·肯尼迪在他们的著作中进一步证明《企业文化》对企业具有起死回生的作用。

汤姆·彼得斯和华特曼于1982年中期出版了《成功之路》一书。该书将现代管理的再思考运动推到高潮。这本书粗线条地从八个方面勾画出了美国43家大公司出类拔萃的经济情况。作者用大量的事实证明，企业成功之路并不需要什么神奇的魔力，也不是靠那些神乎其神的现代管理理论，而只是要求领导者紧靠顾客，多到下边去“转悠”，提倡按常识办事而已。

1984年底，汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀又出版了《成功之路》的续集《志在成功》。该书着力于精雕细刻地刻画美国那些成功的企业长期超群出众的原因。作者指出：“在1960年代后期，美国的企业管理无论在国内还是在国外都被誉为美国可以向世界出口的主要资产。可是不久便真相大白了……被捧上天的美国企业管理神话便被证明基本上也不过是神话而已。美国企业在1970年代和1981～1983年的大衰退（是否有人认为复苏意味着我们永远摆脱了困难呢？）期间所受到的冲击，几乎每一个美国企业管理人员都感受到了耻辱。公共部门机构也未能得以幸免，它们的情况也大有问题。主要原因无疑是，它们的管理人员采取了（可悲的是几乎谁也没有反问过自己是否应该采取）在工业部门中备受赞扬的管理技术。”在过去的二十多年中，管理体制、系统、方法和结构层出不穷，结果使人们看不清主流和本质，即争取持续增长和公平的目标了。每一种方案在提出时总使人感到头头是道，似乎是对日益增长的复杂性的恰当反应。但结果又如何呢？是空谈越来越多，是丢掉了那些最根本的原则，是在各个领域都离最佳经营标准越来越远。我们成天忙于什么技巧、方法和方案之类的玩意而脱不开身，竟然连人——那些生产产品和提供服务的人以及那些消费这些东西的人——也给忘掉。作者研究得出的结论是：成功管理的最重要的两条基本原则是对组织的自豪感和其对工作的满腔热情。

1980年代后期，虽然美国经济开始复苏并达到了持续的繁荣，但对现代管理的再思考或者说是对现代管理的一场革命仍在继续进行。基本的发展方向是：在完善企业及一切公共部门的管理技术的同时，应当更加信任、重视、依靠组织的职工和自己的顾客。

1985年由麻省理工学院发起的“国际汽车计划（IMVP）”是现代管理革命的一次声势浩大的进军。IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时五年，访问了北美、西欧、日本以及韩国、墨西哥和台湾等国家和地区与汽车有关的公司和工厂。写出了几百份研究报告，最后出版了一本名为《改变世界的机器》，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”（lean production）。作者认为“精益生产方式的原理可以同样地应用于全球每一种工业，并且向精益生产转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。”

我们已经知道管理是一种历史范畴，管理思想与理论的发展与时代特征密切相关。美国早在1980年代后期与信息技术迅猛发展、经济全球化不断扩展的同时，就已开始本国产业结构的调整，并带动了世界各发达国家产业结构的调整和经济的发展。发达国家更多地注重发展高附加值的高新技术产业和金融、教育、科研、物流等服务业，而劳动密集的低附加值的产业迅速地向发展中国家流动，中国制造也正在此时以史无前例的速度迅速崛起。经过几十年的努力，中国亦已进入产业结构的调整期。中国政府及各类组织都必须面对21世纪时代特征的挑战。21世纪的时代特征正如本章第三节所述，可表现为四大发展趋势，即：信息网络化、经济全球化、知识资源化和管理人本化。这四大趋势也是一个不断发展的过程。21世纪只是刚刚开始，以后的发展究竟“化”到什么程度，完全是不确定的，现在断言还为时过早，但其发展方向是清晰的。21世纪的管理必须适应21世纪的时代特征，因此21世纪的管理将是一个不断创新的管理。

传统管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规律为理论基础的。新时代的管理将以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。在新的时代，知识和掌握知识的员工将比资本和土地等自然资源更为重要，知识将成为创造财富的最重要的资本。人本思想将真正成为企业管理的指导思想。

企业原有的劳资关系和雇佣关系将受到挑战。掌握知识的员工将获得剩余价值索取权，并将更多地参与管理。

由于知识在企业经营各要素中的相对重要性增强，企业在资本运行中将更重视知识产权和无形资产的运用。如品牌、专利、专有技术等的运用。据研究在企业形象上花费1美元，将可获得270美元的收益。

在《第五代管理》一书中，查尔斯·萨维奇博士（Charles M. Savage）用计算机发展历程形象地比喻管理发展历程。按萨维奇的论述，前四代属于农业时代晚期、工业时代早期和晚期，其财富和权力分别来源于对土地、劳动力和资本的所有权，其组织形式分别是封建制、所有权制和严格的等级制。前四代管理的基本原则是：

（1）劳动的分工和再分工（斯密）；

（2）自身利益（斯密）；

（3）依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）；

（4）管理的分工和再分工（泰罗）；

（5）所有权与管理权分离（泰罗、韦伯）；

（6）脑力和体力分离（泰罗）；

（7）每个人应该只有一个上司（法约尔）；

（8）自动化运动，它们由斯密／泰罗／法约尔等总结和发展。

在新时代，管理必须突破斯密／泰罗／法约尔瓶颈，管理的基本原则必须变革，管理将建立在新的原则基础上。

1．对等的知识联网。对等知识联网包括对等技术、对等信息和对等知识三个方面。对等的技术使得每一个节点能够直接与其他节点交流；对等的信息即不论信息位于何处，其他人员和应用工具都能够容易地获得；对等的知识即不论其他人的知识处于何处，每个人都能够获得它。

2．集成的过程。集成过程要求在组织内部和外部与关键的模式保持联系，并且集成的过程不是固定的东西，它要求对思想、人员、过程和资源不断地进行动态的重新配置。

3．对话式工作。人们对其工作的整个过程都有所了解，并能展开想象，而非被分割和局限于工作过程的某一工序或某一环节。

4．人类的时间与计时。工作过程不仅是连续的，而且人类的时间也是连续的，人们记忆着过去，感受着现在，并且想象着未来。

5．建立虚拟组织和动态团队。建立虚拟组织是一个过程，通过这个过程，公司联合它们的能力，依赖这些能力在需要的时候确定和重新确定复合的跨职能团队。这些团队不仅包括公司的成员，而且也可能包括来自卖主或顾客公司的人员。建立虚拟组织更多地依靠人员的才干，而不是他们的职能，虚拟组织把成批的活动作为项目，由团队反复和平行地工作来形成一个团队的组合。任务集中的团队的主要目标是，识别来自市场、竞争、供应商和合伙人，以及自己公司内部的问题，然后它们必须设计产品、过程和服务战略，在整个生命周期内支持产品。通过在对等的基础上共同工作，他们就可能反复重申可能的解决办法，直到开发出一个成熟的和适应市场的计划。

1．以可持续发展代替利润最大化。长期以来企业都以利润最大化作为企业经营的目标，以盈利能力作为评价企业好坏成败的唯一标准。新的时代，企业将以可持续发展作为企业最主要的战略目标。由于战略目标的改变，企业亦将更多地注重对员工、对社会、对用户及其他相关利益者的责任。最近美国《幸福》杂志评选世界最优秀企业的9项指标，可以作为企业经营目标导向变化的一个例证。这9项指标是：创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程序；巧妙使用公司财产的效率；公司做全球业务的效率。

2．以公司市场价值代替市场份额。传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额，争做本行业的老大或老二。似乎其他问题均可迎刃解决，而忽视争取最大的市场价值份额。

例如：IBM 1980年在信息技术行业价值中占50％。IBM公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所有的产品并通过自己的销售机构销售产品。10年后，1996年尽管仍占有很大的市场份额，但在信息技术行业的市场价值只有15％。数字设备公司、布尔公司、西门子公司和IBM走同样的路，但微软、英特尔、萨普公司却走完全相反的路，它们占有了很高的市场价值份额，公司得到了迅速的增长。

传统的竞争战略是你死我活的零和博弈。信息时代的经营战略则是竞争与合作并存的双赢战略（孙子兵法的不战而胜）。战略联盟得到广泛应用。为了实现长期的战略目标，企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力。多角化的选择将愈来愈谨慎，许多大公司正纷纷放弃非核心的业务，而加强主业。企业的扩张、联合、兼并的目的也在于达到优势互补，增加企业的核心能力。

例如：克莱斯勒1980年代就放弃坦克业务，集中力量于汽车，1998年又与德国奔驰公司联合成立戴姆勒—克莱斯勒公司，一举成为全球第三大汽车公司（市值920亿美元）。花旗银行与旅行者集团的联合也是如此。科龙、华宝联合大大增强了无缺陷制冷技术和营销的核心能力。春兰的核心能力是制冷技术开发和销售，但它偏离核心能力去开发摩托车、汽车，不利于本企业核心能力的增强，给竞争者以喘息的机会。否则，春兰可能会做得更成功，也许会成为全球最优秀的企业之一。

业务外包也正在成为许多企业的战略选择。把一些重要但非核心的业务职能实行外包，交给外面的专业企业去做，这样就可把多家公司最优秀的人才集中起来为我所用。例如：AT&T服务公司帮助花旗银行建立一体化的全球数据网；邓百氏公司为电信业和能源业公司承包应收款管理业务。美国许多企业的后台服务业务和财务会计业务都外包给印度的专业服务公司去做。⁽²⁾

进入1980年代后，出现了计算机集成制造系统，简称CIMS（computer integrated manufacturing systems）。CIMS的核心是集成。它把成熟的管理方法与先进的制造技术，用数字化的信息技术联成一体，形成四大系统：计算机管理信息系统、计算机设计与开发信息系统、生产自动化信息系统和质量控制系统。从而大大提高了工作效率，从根本上改变了管理工作的面貌。

1990年代后，由MRP和MRPⅡ发展出ERP（企业资源计划）。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面。

1．体现对整个供应链资源进行管理的思想。企业不仅依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。

2．体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。“精益生产”（lean production，LP）即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。消除muda⁽³⁾，是精益生产方式的精髓。根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产、而非把产品硬推给用户，这样便可暴露出价值流中所隐藏的muda（沃麦克等，1996，pp. 11—30）。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”（simultaneous engineering，SE；在美国称之为concurrent engineering），组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”（agile manufacturing）的核心思想。

3．体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。

传统的组织结构建立在职能和等级制的基础上。虽然这种模式过去曾经很好地服务于企业，但是对于新时代的竞争环境的要求，它的反应已经显得缓慢和笨拙。业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战，将流程推到管理日程表的前列。通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。企业若要ERP系统成功地实施，必须再造企业业务流程。没有进行很好的业务流程再造，实施ERP将事倍功半。进入1990年代，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）在1993年出版的《再造公司》一书中，主张采取上述的方法来对变化和为提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理。他们把再造定义为“对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破”。采取再造方法的公司迅速学会对其所做的一切以及为何这样做提出疑问。“‘再造’首先确定公司必须做什么，然后确定它如何去做。‘再造’不把任何事想当然，它对‘是什么’有所忽视，而对‘应该是什么’相当重视”。

再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。

企业内部组织结构正向扁平化方向发展。例如，美国通用公司航空发动厂8000人，通过企业再造，实行“零管理层”，通用公司实行“无边界行动”，管理层次由24～26层减到5～6层。

建立学习型组织。彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标准：①人们能不能不断检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。合资企业中合作双方更应成为学习型组织，这是长期合作的保证。

规模经济传统的观点正在改变。人们在信息时代经营中逐渐认识到，企业规模不是愈大愈好。企业组织向两极分化，联合兼并发展的企业集团，成为本行业的领头羊；小企业迅速崛起。

虚拟公司正代替传统的实体型企业，建立虚拟公司首先要拥有核心技术，能够抓住市场机遇，经过工业信息网络或国际互联网，寻找合适的合作伙伴，合作成员之间保持竞争与合作的企业文化。各成员都在利益驱动下加盟，通过协作达到互助的目的。随着市场机遇和项目的结束，虚拟公司也随之解体（也称动态联盟）。