朗科创新的经验

一、成功的集成创新

　　从朗科的发展可以看出，朗科是依靠集成创新发展和壮大起来的。集成创新不是技术要素间的简单叠加，而是按照一定方式将其进行优化和整合，从而使集成整体的功能发生质的跃变。从某种意义上说，它是原有的技术能力向新的市场领域延伸的过程，其实质内容是在符合需求的产品与丰富的技术资源供给之间进行匹配。它要解决的问题不是技术供给本身，而是通过解决技术资源与实际应用之间的脱节问题，在符合需求的产品与庞大的技术资源之间创造匹配，使企业以更快的速度开发出更有竞争力的产品，从而为企业带来更强的竞争优势。集成创新成功的关键在于对市场和技术有一种超前的、正确的了解，通过对两者的把握，设法把市场需求转化为产品概念，并在众多技术选择中挑选出最适合的技术，再通过研究、开发和制造等人员的共同努力，最后转变为满足顾客需求的有形商品。为了做到这一点，在产品研发过程中，企业尽可能形成一种开放的技术体系，由原有的企业自身内部人员拓展到以企业自身为主，由企业的上游供应商、下游销售商、科研机构甚至同行业者多方面参与的模式，以保证新产品构思的有效性和技术快速实现的可能性。为了使参与者之间充分掌握彼此的信息变化动态，各方都必须发挥充分协商合作，从而突破界面阻隔，保证各集成要素的协调匹配，发挥最佳的整体功效。

　　另外，就集成创新而言，尽管其产品的核心部件是已有技术，但其产品构建是全新的，因此，企业必须要围绕产品构建自己的知识产权保护体系，这样可以和上游的核心元器件供应商形成一种互动而不是受制约的关系。事实上，通过对朗科公司和万燕电子系统公司(以下简称万燕)的比较分析发现，这两家企业都开创了一个新的产业，朗科发明了优盘，而万燕发明了DVD，但朗科从优盘的发明中获得了快速的成长，而万燕却没有分享到DVD高速增长的受益。其中原因很多，但很重要的一点就是，朗科为维护自己的知识产权付出了很大努力。例如，2004年，朗科在国内提起了针对以北京华旗资讯数码科技有限公司、索尼等为代表的涉嫌侵权公司的专利侵权诉讼，并获得与华旗诉讼案的初审胜利。2005年，朗科“用于数据处理系统的快闪电子式外存储方法”的基础发明专利获得美国授权之后，它又委托某美国律师事务所在美国对包括SONY、艾蒙、SanDisk、莱克莎及部分PC制造商在内的多家厂商展开了专利侵权调查，从而开创中国企业在美收取专利费的先河，奠定了朗科公司及中国闪存盘产业在全球的领先地位。相比之下，万燕就缺乏这方面的意识，以至于在DVD快速发展的阶段，它不但没有享受到创新带来的超额利润，反而最后陷入破产境地。

　　除了知识产权保护之外，对集成创新而言，集成应成为一个持续推进的进程。由于集成创新是把公知的技术和知识要素进行组合，相对原始创新而言，其技术壁垒较低，技术集成的过程中，集成创新的产品往往会启发跟随者，而创新主体通常难以控制所有的领域知识，仅仅依靠知识产权保护难以阻止追随者的模仿。因此，技术集成的成功还取决于能否将新领域知识持续地植入，以形成产品的持续创新。企业必须在已有系统知识的基础上构建产品平台，并在随后的创新过程中，通过不断整合进相关领域知识，尤其是企业新创的领域知识，提高产品技术含量，拓展应用领域，实现产品创新和企业技术能力的良性互动，使技术集成推动企业的持续成长。

二、市场和技术相结合

　　优盘的产生是典型的市场和技术相结合的产物，朗科的两位创始人根据潜在的市场需求形成了自己的产品概念，然后在可供给的技术资源中进行搜索和选择，最终通过集成的手段形成所需要的产品，如图12-1所示。

图12-1　优盘集成创新的示意图

　　由于USB和Flash芯片对朗科而言是外部技术，企业无法控制，而将USB和Flash芯片进行集成的控制软件的技术门槛也并不是很高，因此，为了防止集成创新的成果被模仿而使企业遭受损失，朗科采取攻守兼备的战略，一方面不断地申请专利，构筑知识产权的保护网，另一方面通过持续不断地创新，将模仿者抛在自己的身后。而在持续创新过程中，我们可以看到朗科主要是从三种“度”来进行的：一是产品线的“长度”，即不断推出具有新功能的优盘；二是产品线的“宽度”，即向车载影音、数码娱乐和无线数据等相关领域拓展；三是技术的“深度”，即在拓展产品线的长度和宽度的同时，围绕“稳定性”和“大容量”这两个用户关心的技术问题持续提升优盘的品质，同时通过不断地把外部的技术和知识集成到产品的内核，形成自己的控制芯片，增加了技术的复杂程度，使得模仿者难以“克隆”。因此，我们可以把朗科的创新战略归结为如图12-2所示的创新“金字塔”模型。

图12-2　朗科的创新“金字塔”

　　透视以上的创新金字塔模型，我们不难发现，朗科战略的核心其实就是“技术自立”，因为无论是产品线的长度、宽度，还是技术的深度，它们都是企业技术能力的体现，而知识产权也是自主技术的表现形式。而在整个创新过程中，为了保证技术和市场的同步，朗科将产品研发分为3个层次，由不同的部门负责：一个部门负责向市场投放最新产品；一个部门负责研究未来3~5年产品的技术发展走向；一个部门负责关注长期的技术发展走向。通过各部门的协作，朗科把对市场的把握与技术的响应完美地结合起来。例如，早期闪存盘采用的是第一代USB标准，即USB1.1标准，其最大数据传输速度仅为1.2兆/秒。2002年，英特尔公司在全球开始大力推广USB2.0标准，全球计算机各大主板厂商迅速响应。朗科技术人员意识到，采用USB2.0标准对于闪存盘这种严重依赖USB接口的外设产品来说更为迫切。经过近半年的技术研究，2002年8月，朗科第一代USB2.0闪存盘成功问世，这一产品的推出比国外竞争对手早了大约6个月(汤山文，2005)。而当三星推出70纳米闪存芯片取代90纳米闪存芯片之时，朗科在两个星期内就完成了新品设计、生产调整以及产品上市，而国内多数厂商是在3个月以后才完成这一转变。

三、培育创新企业文化

　　为了具备这种高效的技术创新能力，朗科公司一直秉持“学习、思考、创新”的企业文化，不断追求技术创新。目前朗科每年把8%的销售收入投放到技术研发中，研发人员超过公司总人数的50%，比国内其他几十家移动存储厂商技术人员的总和还要多。为了激励员工，朗科公司充分尊重员工的个人发展价值取向，不但以公司文件形式出台具体的激励措施，建设多层次的职业级别，确保每位员工都有一个明确的上升渠道，同时在人才的提拔使用上，朗科贯彻公平竞争、能上能下的用人思想，坚持以能力考核为主，保证人才在竞争机制下脱颖而出。为了时刻保持与世界同步的技术水准，朗科一方面十分注重员工专业素质的提升，公司人力资源部除了制订月度培训计划并逐一落实之外，还为员工提供了“哈佛在线”、深大系列课等培训内容，并为每位员工提供自助式培训包；另一方面，朗科与业界的主流厂商如微软、飞利浦、IBM等开展广泛的技术合作，在硅谷设立自己的研发中心，另外，2004年国家信息产业部开始进行移动存储器标准制定的时候，朗科公司也积极参与，并且作为核心成员被吸收进国家信息产业部移动存储器标准工作组，共同进行闪存盘标准的制定。