时代的要求

战略变革：时代的要求

我们要清楚将要讨论的变革类型。一些变革涉及面比较广、持续时间比较长、成本比较高并带有一定风险，而有些变革是简单易实施的。区分不同的变革的方法之一就是看变革对组织的影响程度。这种方法是基于罗杰·科林斯（Roger Collins，个人交往）工作的基础上提出的，参看图18.1。实施和谐改进变革要比实施深度变革更容易。

实际上，在大部分的组织里，许多变革有可能是在不同的层次上同时进行的。这种分类并不能得出“所有变革都必须是深层次的变革”的结论。当解决“深层次问题”时，深层次的变革才是适用的，而对于小问题，“和谐改进”就比较适用。

思考与评论

如果你想要得到一份职位高、发展快的职业，你就不能把注意力都集中在肤浅变革上。肤浅变革对组织业绩的贡献并不是很大，不会提高你的视野和声望。我们建议你最好进行深刻变革。只要深刻变革取得了成功，你的希望也就变成现实了。

这种争论是否会让人得出一种讽刺结论——较大变革有助于个人职业发展？

图18.1　组织干预技术的深度

许多评论者认为，组织变革是战略的需要。这意味着，为了应对发生在社会、经济、政治和技术环境里的更多更难以预料的变化，我们要进行与组织设计和组织职能相关的大变革或理性变革。如果你现在正在研究战略管理或公司战略，作为你课程的一部分，你会对这个观点非常熟悉。

“战略”这一术语涉及规模、广度或深度。判断一项改革是否是战略改革，要看其组织环境。在一种环境下它是战略变革，而在另一种环境下它有可能不是战略变革。这种战略通常需要让组织变得更灵活、更具有适应性，更具“流动”性和反应能力。沃伦·本尼斯（1969）多次提出，变革的速度使得组织传统形式已经不再适用了。他声称，官僚制结构不能应对复杂性、不可预知性，并且缺乏许多组织都要求具备的专业知识和参与管理风格。官僚制结构更适用于非个人的自主管理风格以及那些稳定的常规工作。

阿尔文·托夫勒

本尼斯提到了“适合的结构”。汤姆·伯恩斯和乔治·斯托克（1994）提出了两种组织结构，分别是固定的机械式结构和流动的有机式结构。阿尔文·托夫勒（1970）使用了特别委员会控制这一术语。Rosabeth Moss Kabter（1985）用一体化方法比较了固定的分节结构。在20世纪90年代，灵活的后现代组织这一概念流行开来（Clegg，1990）。这些评论家对相同的问题和概念做了深刻的思考，并在调整着自己的观点。

战略变革：与组织本质和运营有关的、打破原框架或原模型的一种理性转变。

特别委员会控制：指具有一定适应性和富有创造性的一种临时组织设计。与科层制相比，它倾向于永久性、制度驱动和非灵活性。

特别委员会控制是与有机组织和一体化组织相似的一个概念。官僚制相当于机械组织和分节组织。为了应对不确定性，组织学家和管理理论学家一直大力地提倡灵活的方法。我们可以观察到具有讽刺意味的一点，在这一研究领域的主要创新被用“老式”和“新式”方法所区分。

正如前面注意到的，我们现在认识到了组织要保持足够的灵活性以适应环境，但同时也要有足够的稳定性以保持住变化。在理论上，特别委员会控制和有机式组织也许是应对不确定性的适合工具。但是，这些结构类型有可能给组织带来不稳定，并且也不能提高组织业绩。道格·斯泰斯和德克斯特·邓菲（Doug Stsce and Dester Dunphy，2001，第99页）把组织描述成为“谨慎的机械体系”，并认为组织要保持着传统的结构，避免“组织时尚秀”，生存下来并发展壮大。哈罗德·莱维特（Harold Leavitt，2003）认为，尽管固定的官僚结构提倡“权利、不信任、不真诚、奉承和担心”，但是它也能提供应对复杂性的方法，把我们组织起来，增强预见性，并提供给我们“心理回报”让我们觉得有秩序和安全。

走出分节制，走进一体化

我发现能带来创新的企业家精神与一种特定的方法问题，我称之为“一体化”，具有相关性。他们不仅仅依靠智慧在前进，还从不相关的来源汇总思想，作为检验不足把变革看做是一次机会。为了解决一体化这个问题，应把他们看做是一个整体，并与更大的群体相联系。因此，挑战了已存在的实际活动——而不是与实际活动割裂开来，也不会阻碍它与任何新的实践活动相接触或受其影响。

这种组织减少了怨恨冲突和组织单位之间的疏远，为信息和新观点在组织范围内进行交换提供了机制；确保多样性观点将被予以考虑采纳；为组织提供凝聚力和指导。在这些以团队为中心的合作环境里，会产生许多创新……

思想上相反的风格是反对改革和阻碍组织创新。我称它为“分节理论”，因为它与独立的行动、事件和问题相关，把所有的事物都分割开来……采用分节方法的组织发现创新或应对变化是很困难的。

资料来源：Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters: Corporate Entrepreneurs at Work, International Thomson Business Perss, London, 1985, pp.27-28.

我们要谨慎理性地进行战略变革。传统的看法是，通过理性的、打破模式的结构重组，组织必须能快速地应对外部变化。这里必须打破的模式是指科层制的组织结构。而我们提到那些新型组织结构强调的是灵活性、创造性和参与性。但是，这些新方法理论不能保持住变革成果，还有可能失去稳定结构的优势。