主导联盟素质

3.5　主导联盟素质

战略决策既受内外部条件制约，又要靠战略决策者进行科学判断。或者说，战略决策是外部环境、内部条件和战略决策者三大主要因素共同作用的过程。组织的外部环境、内部条件是战略决策的制约因素，对于战略决策具有难以改变的“刚性”作用。但如何分析外部环境，寻找可能的机会或确认存在的威胁;如何认识组织内部条件，判断具有的优势和存在的弱项，都与战略决策者的认知力有着密切的关系，甚至可以说，战略决策者有着关键性、决定性的作用。因为战略决策的形成是战略决策者依据自我主观认识去分析、判断、决策所需要和涉及的各种因素，以求得外部因素与内部条件的匹配，找出有利于组织发展的各种可能性及存在的威胁;判明组织内部条件能掌控可能机会的能力和支持战略的核心或独特的资源和其他条件。战略决策过程中三大因素(外部环境、内部条件、战略决策者)相互作用而形成组织战略决策。战略决策过程如图3-10所示。

图3-10　组织战略决策形成结构

注:1—表示外部环境;2—表示内部条件;3—表示战略决策者。

由图可知，组织的内部条件是捕捉外部环境机遇或消除威胁的必要条件，内部条件的优劣程度只是制约利用机会或规避威胁的可能性的强弱，而组织战略的最终决策是战略决策者的抉择结果。亦在战略决策过程中，如何评价外部环境、内部条件和确定组织目标起关键性作用的是组织高层管理者。战略决策的科学性、有效性、客观性及最终结果的优劣差异主要体现在组织高层管理者上。高层管理者就成为战略决策的又一单元，高层管理者的观念、能力和风格是组织战略决策能否成功的至关重要的因素。事实上，既与环境、条件相适应，又与高层管理者的观念、能力和风格相适应的战略决策，才能够获得成功，才能取得卓越的业绩。

1．高层管理者的观念

战略决策是一种极其主观性质的谋划活动，是高层管理者(或战略决策者)依据自我价值观念选择机会的结果。因此，高层管理者的观念对战略决策有着很重要的作用。

1)价值取向

高层管理者具有决策和制定组织发展的宗旨、目标、战略和政策的职责，高层管理者在履行职责中，无论做出任何决策和规定，都含有自己的价值取向，受价值取向偏好的影响，不仅受某一价值偏好的影响，而且相当多的情况下要同时受多种价值偏好的影响。亦战略决策将在一定程度上取决于高层管理者的价值取向性。高层管理者在职责实施过程中会表现出经济取向、政治取向、理论取向、美学取向、宗教取向等不同的价值取向。这些价值取向会程度不同地影响和制约战略决策。

2)对风险的态度

战略决策的一个重要特性就是指向未来，具有长远性。由于未来的不确定性，所以每项战略决策的运作都有一定的风险，风险意味着将会蒙受损失和伤害的可能性，因此，高层管理者对于风险的态度直接影响着战略决策。若是敢于承担风险，则会选择进攻型战略，在变化的环境中经营即主动出击占取更有利的位置;若是回避风险，则往往会采用防御性战略，对环境变化做出被动反应。

3)心智模式

每个人因阅历、学识、信息量、文化积淀等的不同形成了不同的心智模式，因而在认识事物过程中，会习惯性地重视或突出思维要素中某一个或某两个要素而忽视其他要素的存在或重要性，进而做相应的判断。在形成战略决策时，高层管理者的心智模式往往会产生重要影响，起着重要作用。所以不同的高层管理者面对相同的情况会做出差异很大的战略决策。如对技术创新，当认为技术创新是组织生存发展之灵魂时，会积极推行创新性战略;当认为眼前利益为最大，技术创新是带来远期利益，远水解不了近渴时，会反对推行创新性战略。

2．高层管理者的能力

观念是人们对事物的看法，它影响着对问题的观察和判断，进而影响发展方向和目标的确认。而主观意图是否能够成功地转化为客观现实，高层管理者的能力就成为一个关键性因素。因此，在组织的战略决策中，高层管理者不仅要有正确的观念，而且还要有强的管理能力。对决策者能力的认识，不应以单一指标来划分，应以系统观来认识和划分，即所划分的每一种能力应是由几个分力要素构成的，基于这样的认识可将高层管理者的能力划分为创新能力、综合能力、人文能力3大主要能力。

1)创新能力

创新能力是高层管理者应有的首要能力，因为高层管理者在履行职责过程中，要不断地出新思想、新观念(概念)、新改革，引领组织发展方向。简言之，高层管理者的工作在相当大程度上是一种创新性活动。一是能够在特定的历史条件下和复杂变化的环境中帮助组织正确地确定发展方向、目标和实施步骤，这显然是一种创造性的工作;二是凡关系组织的重大战略决策以及其他重要的策略选择，都要求有创造性思维，决策和选择总是要变革现状，开创未来，因而包含新的目标、新的措施;三是带领一个组织不断向前发展，就是从事一项事业。而领导一种事业是没有成规可遵循的，必须做许多创造性的工作。否则只有淘汰和失败，不会成就事业，更不会基业长青。

高层管理者的创新能力主要体现在以下几点。

(1)敏锐的洞察力。能从外部环境变化趋势与组织发展态势中，敏锐、迅速、准确地发现问题和抓住问题的能力。亦能看出外部环境带来的机遇或存在的威胁，能客观地评价组织内部条件的优势和存在的弱项，进而明确组织发展的方向和目标，以引领组织不断向前发展。

(2)预见力。洞察力主要是对事物现存关系的判断，预见力是超前地把握事态发展趋势，是对未来关系的想象。不能对事物发展的规律和趋势做出准确判断的战略决策是无力的。因为战略决策在本质上是一种极具主观性的谋划活动，但并不意味是一种主观任意行为，而是在客观存在的所有可能中，准确地把握住最有可能发展为现实的那种可能的谋划。

(3)抉择力。战略决策就是选择，而每做出一种选择，都必须与机遇或机会、风险、利害、压力、责任等问题相牵连，所以决策者必须有当机立断的魄力与胆略，能在纷繁复杂的情况下，迅速做出选择，定下决心，形成方案。优柔寡断、患得患失、举棋不定等等都是不可以的。

(4)应变力。变化是事物的永恒性，因此，无论人们的认识能力和预见能力多么强，也不可能完全预见事物发展变化的所有可能性。故随机性总是存在的，突发性事件是常有的，这就要求决策者必须具备处变不惊、临危不惧，能接受、适应和利用变化的能力，最大限度地将突发的偶然因素变成实现创新意图的有利因素，既可以调整力量，顽强实现既定目标，也可以是修正决策，重新确定新的目标。

2)综合能力

作为高层管理者，一项重要的职责就是“统领各方”形成一致性，即能够将组织的各个组成部分以及各种利益与力量整合成为统一体，协同发展。因此，综合能力是高层管理者的又一个最基本的能力。而构成综合能力的主要分力有以下几种。

(1)信息获取能力。随着社会的信息化和组织行为的复杂化，高层管理者在战略决策时所面对的选择变量也日益带有多元、多维、多层次，这就要求必须充分占有信息，把各种可得的数据和资料以一种清晰合理的结构组织起来，从中提炼出可以支持组织战略决策的信息，这是战略决策的基本前提。因此，高层管理者既能做到自上而下的信息畅通，还能自下而上地获取第一线的真实信息;既能规避欺上瞒下，也能亲督现场，从而获得真实信息。广泛获取信息并对其进行综合加工是高层管理者的基本能力。

(2)知识综合能力。随着知识经济的发展和深化，组织的运行越来越知识化，也就是要求高层管理者要具备科学的头脑和较高的知识素养，既要掌握多学科的基础知识，“尽可能用全人类的科学文化知识武装自己”(列宁语)，还应努力学习和掌握各自领导范围内的专业知识成为内行。这样，做出的战略决策，既有一般科学理论的指导，也有专业知识的支持，其科学性和可行性是高的。

(3)利益整合能力。在以按劳分配为主的多形式的分配制下，利益趋于多元化是国际社会的主要特质。如何使组织利益与个人利益协调一致，并在保证组织的总体利益的同时满足个人利益的追求，即以组织为核心，把分散的、甚至有冲突的利益诉求整合为共识利益。共识利益是战略决策制定的基点也是战略决策的根本目的。好的战略决策既是从组织利益出发的，也是代表着个体利益的。所以高层管理者要具有利益整合能力，善于进行利益综合。

(4)组织协调能力。组织是个多元体，是由不同的部门、机构、业务单位以及不同的员工等方面组成的大于个体之和的性能整体，亦整体内部的结构合理以及结构内的要素之间协调。组织的这种状态是要靠高层管理者的规划、组织、控制、调整和平衡，使组织内的各个要素处于良好的组合状态，因此，高层管理者的工作要管理有方，要善于团结各方，消除障碍，化解矛盾，有能将各种积极性综合在一起的能力。

3)人文能力

从组织角度而言，组织战略的最终制定是高层管理者的抉择，而组织进行战略决策的宗旨是图发展，发展的根本目的是服务于人，是求得人的全面发展。亦战略决策是在一定的社会结论中渗透和表达人的生存与发展。寻求人生存的意义支撑，在与人的本性、本质的关照中探求战略决策的本质、规律、合理性及其可能性，因而体现出鲜明的人文精神。人文精神作为人类文明的出发点、内核，始终是战略决策思维的轴心。故而言之，人文精神就是显现在战略决策中的人文能力，体现着战略决策是服务人的本质，彰显着人性，人的主体性，人的本质力量不断开发、拓展和强化的历史进程。人文精神即人文能力是战略决策之灵魂、之内核、之生命力、之基本原则，规定着战略决策制定的文明性、先进性、科学性、有效性。因此，高层管理者作为战略决策的最终决定者，人文能力是其应具有的最重要、最基本的领导能力。高层管理者所具有的人文能力主要体现在高层管理者的思维和价值的取向上，既能体现以人为本又突破狭隘的唯我个人主义的积极价值取向，又能关注人性的拓展和不断完善、人的价值与尊严、人的主体地位与权益、人的自由与全面发展等等。所以，本着人文精神理念的战略决策，其价值取向就是思考如何能为顾客提供服务，提供更多、更好的服务，为社会创造更大的价值，承担更多的责任，绝不是简单地追求利润最大化，不是只注重经济利益而进行战略决策。

3．高层管理者的领导风格

领导风格是高层管理者在工作中表现出来的具有鲜明思想特质和个性特点的稳定的倾向性的领导作风与方式。

高层管理者的领导风格直接影响和规定着组织行为，影响着组织战略决策。无论是工作实践还是在理论研究中，显现出来的领导风格是多种多样的。应当说，每种领导风格对组织的战略决策有着不同的作用。这里就魅力型风格、变革型风格、交易型风格对战略决策产生的作用作简要的阐述。

1)魅力型风格

魅力型风格是指个人魅力与领导行为的结合，在组织运行中，利用个人魅力鼓励下属并做出组织变革，以推动组织发展。其表现出的一些主要优势特征是:不满足于现状并努力改变现状;设置与现状较远的目标前景;能深入浅出、言简意赅地向下属说明自己的理想和远大目标，并使之认同;对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状;经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标;他们被认为是改革创新的代表人物。

魅力型领导风格的高层管理者，在引领组织实现目标的过程中，通过充分发挥自身魅力对组织成员产生的吸引力、凝聚力、影响力，形成了下属参与管理和决策的积极性、自觉性，下属也由此对领导者产生信任，自觉服从领导者的指挥、调动，并积极、愉快地思考和参与组织的管理活动和所安排的工作。从而营造了一种从上到下与从下到上的决策管理氛围。这对组织的战略决策十分重要，易发挥集体智慧进行战略决策。

2)变革型风格

变革型风格的领导者强调对自身和工作重要性的认识，强调献身精神和超越自我。他们运用敏锐的洞察力激励组织成员，为组织、为事业、为重大决策能够超越自我利益，能够把组织成员的需要提到较高的层次，在组织中有非常重要的影响。其表现出的主要优势特征有:鼓动下属为群体目标而超越自我利益;关注较为长期的目标，鼓励下属发挥创新能力;引导下属不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任^[1]。

变革型领导风格是一种领导向下属传递思想和价值观，潜移默化地改变下属的信念和态度并激励下属的过程，也是领导者对组织目标和主要战略决策做出承诺的过程。在这个过程中，领导者除了引导下属完成各项工作外，还常常依靠个人魅力，通过对下属的激励和关怀变革下属的工作态度、信念和价值观，使他们为组织的利益而超越自我利益，从而对工作更加投入。

3)交易型风格

高层管理者以资源奖励同被管理者对组织的服从进行着相互交换，双方的管理过程类似于交易，故称之为交易型领导风格。交易型领导风格强调给下属提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足下属的需要和愿望;而下属则以服从领导的指令，完成其交给的任务作为回报。因此，交易型风格的高层管理者通过明确角色和任务要求，指导下属实现既定的目标，更多地依靠组织的奖惩手段来影响下属，所以下属的内心并没有产生一股积极的热情，其工作的内在动力是有限的，因而不能使组织获得更大程度的进步，也就对组织的变革或战略决策形成的积极性效应不强。

【注释】

[1]马向平，曾伟:《领导学:本质、主体与过程》，55页，武汉，中国地质大学出版社，2006。