华为的现状

华为2015年公司的收入预计达到620亿美金，2014年为460亿，增长幅度超过30%。2015年的IT投资占公司收入的2.2%，绝对值超过12亿美元，基本上每年的投资占收入的2%左右。

华为IT网络在全球有70多个数据中心，其中EDC（企业级）的有三个，其他为RDC，运用云计算能让所有的使用者全球体验一致；公司有800多个IT应用系统，网络带宽达到70GB，云存储的容量达到70PB。全球员工总数达到17万人，有28个和客户的联合创新中心，在170多个国家部署有IT网络，2015年要处理的合同总数超过63万个。

从公司的变革规划来看，对未来3～5年，公司制定的变革目标主要有两点：第一，要面向全球建立联合的作战系统；第二，构建数字化作战平台，提升运营效率。

美军有一套作战信息平台叫C4ISR——C4指控制、指挥、计算和通信，I指情报，S指监控，R指侦察。这套系统也叫兵力倍增器，对美军作战效果提升起到了关键作用。华为有很多管理理念、IT的规划思路与其有类似之处。

美军的C4ISR也是在作战中不断积累经验的。1991年海湾战争，美军把4000个集装箱拉到现场，到战争结束有2000个箱子没有打开，武器找不到适配的弹药，弹药找不到武器在哪。当前很多企业的运营管理都有类似的情况，因此如何构建一个强大的一线联合作战系统及数字化作战平台，是未来企业的核心能力。

当前华为也存在一些问题，如业务变化非常快，需求满足的速度却跟不上这种变化。我们在海外有些区域中心的网络支撑并没有达到中国的水平，比如在巴西，网络延时曾经达到400毫秒，这对实时性高的业务来说是不能接受的。再比如，很多管控方式是职能部门按管控功能进行规划，并不适合现代化的作战，我们最终要构建以人（流程角色）为中心的指挥系统。我们以前用了大量合作伙伴的软件包，在这些软件包上进行定制和功能扩展。随着业务发展，这些定制化的软件越来越被孤立成卫星系统，系统间的数据不通，全流程的协同越来越困难。还有，很多应用是烟囱式的，烟囱和烟囱之间的数据没有打通。当一线机会来临的时候，牵一发而动全身，怎么让IT系统快速适应快速变化的作战场景，是我们要重点思考的。

当前IT的技术发展很快，社交网络、移动化、智能网络、云计算、电子商务……对我们应用的客户界面、产品的研发过程、员工管理和沟通以及生态系统的建设，都带来了非常多的机遇。同时从全球行业趋势来看，行业领导者在运营管理过程中也都呈现出很多相同特征。比如用数字化进行运营管理，比如以包容、弹性的方式建立生态，技术平台也更加开放，同时通过精益智能制造和智能配送体系来提高制造及物流运营效率。